De eigenaar/directeur had een flinke stempel gedrukt op de organisatie. Er was in een klein decennium een bedrijf gegroeid met meer dan honderd mensen. Onder zijn leiderschap was altijd veel ambitie en inspiratie geweest. Het bedrijf had een enorme groei gekend en de mensen hadden zich enthousiast weten te verhouden tot wat er van hun gevraagd werd. Het was een aantal jaren terug tijd geweest om 'terug te trekken' en het stokje over te dragen aan een nieuwe generatie.
Van dat enthousiasme van vroeger was weinig terug te vinden. De mensen leken in een soort roes te werken, waarbij er apathische trekjes te zien waren. Er was door natuurlijk verloop ook wat wisseling van personeel geweest. De nieuwe managers waren enthousiast gestart met hun klus. Ze raakten op elkaar ingespeeld en waren vol van vertrouwen toen ze nieuwe mensen aannamen. Die nieuwe mensen zorgden voor nieuwe inspiratie. En toch....het leek alsof ze de mensen niet achter hun plannen kregen en telkens harder moesten trekken. Ze stelden regels op om mensen min of meer te verplichten bepaalde zaken binnen de organisatie na te leven. Toen dat niet lukte werden de regels strenger. Er werden coördinatoren aangesteld die op de werkvloer extra controles deden. Daarnaast kregen zij als taak om alle onrechtmatigheden te rapporteren. Een smet op het team
Als team/organisatie coach werd ik gevraagd bij een afdeling uit die organisatie. Deze afdeling weerspiegelde volgens de opdrachtgever de organisatie, omdat er zowel oud als nieuw personeel werkte. Er was een hoger dan gemiddeld verzuim en de manager verwoordde tijdens de intake de situatie als volgt: "het lijkt wel of er een smet op mijn team zit, misschien wel op de hele organisatie." Ik vroeg of hij in een paar kern woorden het probleem kon samenvatten. Hij zei "er is teveel gedoe onderling, de medewerkers liggen met elkaar in de clinch en het kost zoveel energie dat ik er moedeloos van wordt".Uit de intake bleek verder dat er mensen waren ontslagen of op een vervelende manier vertrokken. De smet had zijn werking gedaan en uit een medewerker tevredenheids onderzoek kwam een dikke onvoldoende naar voren. Dat was gelijk de aanleiding geweest om met een coach te werken.
Wantrouw Top Vijf
We zijn inmiddels driekwart jaar verder. In de eerste sessies bleek dat er een groot onderling wantrouwen was gegroeid. Dat had te maken met de regels die bedacht waren. Door een ontslagprocedure van een van de medewerkers was het vertrouwen nog verder geschonden. De smet die eerder benoemd was had op meerdere fronten uitgewerkt. Er was een zwijgplicht opgelegd omdat praten over de ontslagen medewerker negatieve energie was.Er was een web gecreëerd dat op iedereen een negatief effect had. Het nam alle energie weg. Heel diep in dit team speelde het thema schuld. Zelfs zo erg dat mensen er ziek van werden. Van de ambities kwam niets terecht. Waar kwam die 'schuld' vandaan? Daar kom ik straks op terug.
Het 'gedoe' heb ik als coach mogen aanschouwen.
Tijdens een van de sessies besloot ik spontaan tot de Wantrouw Top Vijf. Ze stelden deze zelf samen. Ik ga hier nu niet inhoudelijk op in, maar je kunt je wel voorstellen dat het allemaal klopte met wat ik had gezien. De kern is hier dat wantrouwen in welke vorm dan ook een groep mensen lam kan leggen. Alle ambitie verdwijnt en de negatieve energie neemt het over. Mensen trekken zich terug, zijn ongelukkig en doen alleen nog wat minimaal van ze wordt verwacht.
Ontraadselen
In het proces van ontraadselen kon ik als begeleider (onpartijdig) alle kanten van het thema schuld onderzoeken. In de top vijf zaten primaire gedragingen waarmee het team zich vastzette. Die hadden allemaal te maken met het 'ontwijken van schuld'. De medewerkers hadden geleerd zich overal achter te verschuilen. Geen verantwoordelijkheid te nemen en alles wegschuiven. Er werd geen risico genomen en alles werd dichtgetimmerd voor elkaar. Ze zaten vast in hun eigen web. Het wantrouwen was gemeengoed geworden. We werkten gedurende een paar dag sessies het thema schuld uit en ontraadselden op professioneel niveau wat er geleerd moest worden.Zowel de teammanager als de coördinatoren en de medewerkers gingen met hun eigen 'schuld' aan de gang. Er kwamen voorbeelden (en patronen) naar boven die zowel in gesprekken als met opstellingen en 'inzicht' oefeningen helder werden. Door het letterlijk en figuurlijk 'samen' te werken ontstond er een hecht team.
Broncode
Als teamcoach onderzoek ik natuurlijk ook de broncode. Wat bleek? Het thema schuld had zich in de eerste tien jaar van het bedrijf natuurlijk ook voorgedaan. Echter de directeur/eigenaar gunde de medewerkers de vrijheid en eigen vermogens om zaken zelf op te lossen. Schuld werd gebruikt om te leren van elkaar. Met de komst van de nieuwe generatie managers werd dit principe langzaam omgebogen en 'veroordeeld'. Het was te 'soft'. Met die veroordeling begon de besmetting.Snappen hoe het bij jou zit? Lees dit
Zorg jij dat het gezond blijft in jouw organisatie?
Meer verhalen? info@3dmens.nl
Meer artikelen?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten