Teamdynamiek: ik ben schuldig

De schuld afschuiven

Na mijn introductie afgelopen vrijdag (17 oktober, lees evt nog hier) over Teamdynamiek roept dit natuurlijk vragen op. Via info@3dmens.nl kreeg ik meldingen als 'Norbert, wat een onderwerp snijdt je hier aan, schuld in teamvraagstukken maakt de tongen los', of 'dit is een onderwerp waar wij heel goed in zijn..., wij kunnen erg goed de schuld afschuiven in ons team...' of 'wat toont die leidinggevende een moed, maar nu het volgende hoofdstuk..'.?'

Het uit 'diepen' van het thema 'schuld' ligt wel gevoelig. De vraag van de manager in mijn vorige hoofdstuk begint natuurlijk met de inhoud van de vraag van de manager zelf. Het antwoord zit namelijk verscholen in de vraag. Wie is hier schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg in de onderstroom benadrukte. De manager is verantwoordelijk en heeft verantwoording af te leggen aan en voor het team dat hij vertegenwoordigt. Zijn antwoord 'ik ben schuldig' had hij al langer op zijn lippen. Wat hij kon waarnemen was dat het bespreekbaar maken van het fenomeen 'roddelen' al beweging gaf. Het was niet meer een onderwerp dat in de onderstroom speelde, maar kreeg bovenstrooms aandacht.

Hoe wordt roddel gedrag in een team versterkt? Dit is het fenomeen van groepspolarisatie (meer over leren? Lees dan hier). Het is dus systemisch gezien ook nog logisch. Maar hoe ga je als manager hier nu mee om? Het antwoord 'Ik ben schuldig' is even verrassend als waar. Dat vraagt inderdaad om moed en vooral zelfinzicht. De leidinggevende die dit ontkent gaat feitelijk verder de mist in.

De dynamiek van schuld en onschuld

Vragen naar schuld is ook vragen naar onschuld. Als deze vraag speelt gaat het over het impliciete verlangen om met elkaar in een verhouding te staan. Dat deed de leidinggevende dus heel goed. Hij wilde zich op de juiste wijze verhouden tot het team, door zijn houding gingen de teamleden nadenken over het roddelen. Als leidinggevende had hij het - welliswaar ongewenst - niet gewild, maar deed het toch zijn intrede. Er broeide onveiligheid waardoor de broedplaats roddelen werd versterkt. Bij schuld is de schuldige iets verplicht aan de ander, bij onschuld kan de onschuldige aanspraak maken op iets van de ander. De leidinggevende liet dit in grootsheid zien tijdens de sessie. Hij nam de consequenties door de schuld bij zichzelf neer te leggen. Hij had het niet (te laat) gezien, hij had signalen genegeerd, hij trok het zich aan. Door zijn 'bekentenis', gebeurde er iets opmerkelijks.

Beweging door binding

In een team zijn mensen met elkaar verbonden, door een gezamenlijk ervaren leiderschap en een gezamenlijke taak. Om te overleven in een team verliezen we altijd iets van onze onschuld. Roddelen hoort bij dat proces van onschuld verliezen, want het is een groeistuip. Zoals (vaker) in mijn praktijk te horen is: "wij praten vooral over elkaar, maar niet met elkaar" is dat een teken van een groeibehoefte. Het besef is er, maar nog niet de volgende stap. Daar is begeleiding bij nodig. Juist de binding met elkaar in het team eist dat deze stap genomen wordt. Het schuld en onschuld thema wordt overwonnen door juist het meest lastigste - het benoemen ervan - te doen. Juist in de binding zit de mogelijkheid voor groei. Er moet voor een vitale team ontwikkeling een goede balans zijn tussen beide. Wat de leidinggevende deed was laten zien hoe die balans werkt, schuld nemen, accepteren en er van leren. Het team laten zien hoe om te gaan met wat lastig is. Beweging zit eerst in jezelf, daarna in anderen. De leidinggevende stelde zich gelijkwaardig op wat dit betreft. Daarmee gaf hij een impuls aan het team om hetzelfde te doen en een lastig fenomeen om te keren naar een derde dimensie. Wat er gebeurde? Blijf meelezen! (reageren? via info@3dmens.nl, dank vast).