Zelfsturende Ellende

Met deze titel wil ik een fenomeen laten zien dat ik steeds vaker tegenkom. Zelfsturende teams, een trend die vanwege onderliggende economische principes en niet in de laatste plaats door trainingsbureau's prachtig vorm heeft gekregen, begint te kraken. De intenties waren positief en zinvol. Er zijn voorbeelden van een succesvolle aanpak, maar er is ook een andere beweging merkbaar. De huidige ontwikkelingen hebben een keerzijde en neigen naar vervreemding. Is het om te buigen?

Inregelen zelfsturing

Een klein jaar geleden werd ik gevraagd een enkele teamsessie te begeleiden van een zelfsturend team....tenminste zo noemde het team zichzelf. Nog iets genuanceerder..., ze werden gevraagd zichzelf zo te noemen en te gedragen. Door een verplicht vertrek van de 'tussenlaag' en 'wat' aandacht voor het proces werd de onderlaag ingericht voor zelfsturing.
Meer 'eigenaarschap' en zelf oplossend vermogen, meer eigen ruimte voor talenten en kwaliteiten en de creativiteit. Dat klonk mooi! Het team had met behulp van een extern bureau een paar sessies gedaan om 'zelfsturendheid' in te regelen. Ze hadden 'geleerd' hoe je zelfsturend kon worden.

Zelfsturing werd zelfstoring

Het bleek na een paar maanden van zelfsturendheid dat het 'niet lekker liep'. De leiding kreeg verhalen te horen die er niet om logen. De medewerkers hadden aangegeven dat het hele proces aan de 'voorkant' best leuk was geweest. De praktijk viel tegen. Met als gevolg dat - mede door het fenomeen van zelfsturing - het team begon vast te lopen. Zeg maar zelfstoring. Er ontstond juist onderlinge vervreemding, lichtelijke vijandigheid en zelfs verhoogd verzuim'. Dat verhoogde verzuim viel op bij de directie. Het principe van gelijkwaardigheid en samen delen was in de eerste maand al gesneuveld. Wat hadden ze NIET geleerd?

Opgedrongen zelfsturing?

Mensen leven en werken in systemen. Als je de principes van de natuurwetten kent dan weet je dat elk systeem op zoek gaat naar een 'eigen balans'. Zelfsturing faciliteren en regisseren heeft in zich zelf iets tegenstrijdigs. Ook al zijn de bedoelingen goed, het betekent nog niet dat de mensen het kunnen. De teamleider weghalen leidt vanzelf tot een nieuwe orde. Als het middel een doel wordt, dan werkt het niet. De natuur laat zich niet leiden. Het oude systeem wil als het ware weer terug (homeostase).


Wat bleek?
Tijdens de intake sessie bleek al snel dat er flink wat ergernissen opgestapeld lagen. Die hadden allemaal te maken met het leerproces en het inregelen. Het voelde als opgedrongen en gehaast. Dat lijkt op 'oude principes vanuit het management'. Het proces was ingericht op het 'maken van zelfsturende teams', maar niet op het 'ontwikkelen en zijn van zelfsturende teams'. De medewerkers (HBO niveau) vonden dat 'het mooi verkocht was' en voelden aan dat het hele proces iets onnatuurlijks had gehad. Er was teveel gestuurd op individuele verantwoordelijkheden en te weinig op juist de teamverantwoordelijkheid.

Achterover leunen

Doel was de ergernissen en bijkomende 'ellende' te gebruiken om juist op een zo'n natuurlijke mogelijke manier en met zelfsturing aan te pakken. Zelfsturing vraagt letterlijk om zelfsturing. Als coach weet je dus wat er te doen staat als je gevraagd wordt dat te stimuleren. Het gaat immers om het 'spontane' proces van afstemming. Als begeleider kon ik dus achterover leunen.

Terwijl ik achterover leunde kon ik het hele proces overzien. Ze bedachten zelf de structuur, de tijdseenheden per onderwerp en de mensen die dat onderwerp zich toe-eigenden. Zo werkten ze pragmatisch. Ik kon de interacties volgen en feedback geven daar waar zelfsturendheid richting de valkuilen verschoof. Ze waren al snel in staat de 'eigen interactie patronen' te benoemen. Ze vonden elkaar opnieuw in een andere orde, met aandacht voor het bewuste onderlinge leerproces.

Resultaat?

Met geduld en de juiste condities en een helder zicht op de onderlinge interacties was al veel te winnen. De valkuil (in mijn rol als teamcoach) is dat ik ga werken op het moment dat de groep het niet doet. Dat is juist het moment om het te benoemen en de groep weer zelf te laten sturen. Prachtig. Zo leren we in de derde dimensie. De creativiteit en het benutten van elkaars kwaliteiten tijdens het proces, het eigen vermogen gebruiken om problemen aan te pakken en samen te doorgronden gaven het team weer energie en lol. De eerder benoemde 'ellende' kon voor een groot deel zelf opgepakt worden en ze scoorden na uiteindelijk drie sessies zichzelf een 8 voor hun 'innovatief vermogen', terwijl ze eerder een 4 aanvinkten!