Getting Things Not Done

Het is ook niet makkelijk hoor als teamleider. Invest(l) eer je eerst een jaar in je team en dan valt het team uit elkaar door de zoveelste reorganisatie!

De klacht bleek een flinke frustratie. Deze teamleider kende ik van een eerder traject bij een andere organisatie. Het verhaal begint met een onschuldig telefoontje om te vragen hoe het gaat en of er nog ontwikkelingen zijn.
'O n t w i k k e l i n g e n!' klinkt het wat verbaal agressief, 'Norbert het houdt hier niet op met ontwikkelingen! Ik word niet goed van de re-organisaties. Het lijkt wel of ik in de branding sta. Heb ik de ene golf gehad, kun je de volgende weer voorspellen. Telkens nieuwe managers die het weer anders willen. Grrrr. '

 Als je niet in de branding wil staan moet je leren surfen.

Waarop ik zeg, 'dan moet je leren surfen, toch?' De frustratie zat diep, want het patroon van reorganiseren leek wel een verslaving van de organisatie waar hij werkte. Jaren achtereen leek alles alleen op korte termijn te werken. In periodieken van minder dan 16 maanden werd alles overhoop gehaald, de volgende golf kwam er weer aan. Mensen op andere posities, functies verwisselen, verantwoordelijkheden verschuiven. Er kwam telkens net niet iets van terecht...getting things not done, zeg maar.

Surfen is leren steeds weer opnieuw een golf nemen, maar ook te kijken wat je per golf kan leren. 'Het lijkt wel een spel en eigenlijk verandert er niets', zei hij. Ruim een jaar geleden had hij in een nieuwe functie een geheel nieuwe groep gekregen. Hij kende het belang van samenwerken en teamvorming en investeerde in de mensen. Toen alles lekker liep kwamen er weer veranderingen. Zijn frustratie ging verder dan alleen het feit dat het team weer versplinterde. Er speelde meer, maar hij kreeg de vinger er niet achter...

Angst, mmmm lekker, dan gaan we niet voor 100%...

De frustratie zat op een andere laag. We gingen het samen in 3D onderzoeken! Want met de vraag 'wat heeft deze organisatie nog niet geleerd' kun je mooi aan de gang. Het symptoom was reorganiseren, dat patroon was zichtbaar en 'voelbaar' voor de medewerkers en gaf veel onzekerheid. Het antwoord op de vraag 'zou je als medewerker hier voor 100% voor gaan?' liet niets te wensen over. Het werkelijke probleem achter het reorganiseren zat in het niet nemen van een eigen positie in het marktgebied. Door de hoge afhankelijkheid was het bedrijf reactief, waardoor 'angst' een nare voedingsbodem werd voor het management. Omdat managers het niet 'trokken' vertrokken ze weer en kwam er nieuw.

Alles (deels) overziend werkte de onzekerheid zichzelf in de hand en versterkte zichzelf. De organisatie stond voor de keuze: Leren surfen of rots in de branding worden.
Door te werken aan een verdiepend leerprogramma (in 3D) 'Getting Things 3Done' leert de organisatie weer verder te kijken, te vitaliseren, zichzelf te zijn, positie te nemen en daarmee in zijn kracht te staan.