Maar toen gebeurde er iets...(en dat hoort bij de ontwikkeling van een product of dienst die interesse krijgt van de markt). We kregen concurrentie.....Dat is een teken dat je het goed doet, maar wat gebeurde er in onze hoofden?
Juist...er was een vijand! We voelden ons aangetast in ons uniek zijn. We waren tevreden en mopperden niet, maar nu was het toch iets van conflict! De winning mood verdween langzaam achter eerder genoemde Alpenlanden. We hadden 'first followers, maar nu ook first enemies'. Nu kan je met die 't conflict twee kanten op: kiezen voor investeren, innovatie en voorsprong of schieten in de onmacht/onrecht en vooral in Vijanddenken? Ofwel energielekkage nummer 3.Vijanddenken zit vooral in het hoofd van het (verongelijkte) team. Een te sterk naar binnen gericht team of afdeling loopt altijd een risico, want kan daarmee een ineffectief wij-jullie denken in gang zetten. Het 'in group' (wij) denken is immers gegroeid op basis van de aan zichzelf toegekende successen en de deels onbewuste hechting. De 'out group' (jullie, zij, anderen) zijn bij eigen succeservaringen altijd 'minder', ofwel superieuriteits gevoelens voor zichzelf ten koste van de ander. Doen de anderen het beter, dan wordt vooral naar die anderen gekeken. Maar wat gebeurt er niet?
De effecten die het heeft in het eigen team en onderliggende spanningen worden genegeerd en de oorzaak vooral buiten zichzelf gelegd. Hoe herkenbaar voor individuen en dus ook logisch in teams?
De energielekkage ontstaat als die spanningen in het team worden toebedekt en alle energie naar buiten gaat. Waar de collectieve gedachte is dat het erover praten de groepscohesie minder maakt, maakt dat het juist tot een lekkage. Vijanddenken krijgt vorm bij alles wat er (vooral negatief) geprojecteerd wordt. Volgens de attributie theorie zijn we geneigd om oorzaken buiten onszelf te zoeken als het om falen gaat en bij successen hebben we het zelf gedaan. Gaat het team in de slachtofferrol, dan zal het vijanddenken verder groeien. Dit kost energie (lees ook geld, vitaliteit, vermogen voor openheid, etc.).
Van wezenlijk belang is het vertrouwen in het eigen team te herstellen en juist stil te staan bij de onderliggende spanningen. Het vijanddenken wordt gestopt als het team zelf weer verantwoordelijkheid gaat nemen. Noem het gerust 'vrienddenken'. De vitaliteit neemt weer toe, zodra de lucht geklaard is! De focus dus eerst op de eigen balans. Dit vergt van de leider het vermogen om dit wat spannend is bespreekbaar te maken en vooral openheid en ruimte geven aan het team. Besef hebben van eigen plek, energie en kwaliteiten helpt te vitaliseren. De vijandbeelden geven informatie over wat je eigen team mogelijk nog niet heeft gezien/geleerd. Accepteren en dan nieuwe focus.
PS.
Hoe het afliep met ons team bij Fitlinxx? We kozen voor de competitie! Leerden van onze concurrentie, maakten onszelf kwetsbaar, ontdekten hoe we het zelf beter konden doen, bleven vooral investeren in de aandacht voor de klanten. En toen....vlogen er twee vliegtuigen in het WTC in New York, de internet bubble klapte uit elkaar, investeerders trokken zich terug en de moederorganisatie consolideerde in de anglo-amerikaanse hoek....Ik? Ik kon weg, samen met de andere grasmaaiers. Een ervaring rijker!
