Vitale Richting
In dit laatste deel de Vitale Richting. Dit vraagt om geduld! Duurzame veranderingen kosten nu eenmaal tijd en dat vraagt in de eerste plaats om stilstand. De teamcoach die begeleidt naar de vitale richting moet de valkuilen kennen van dit proces en vooral van zichzelf. Eerste nivo en tweede nivo interventies worden welbewust ingezet.Doel van de vitale richting is het doen afnemen van de pathologie in het (team) systeem en inzicht en consequenties kennen van het soort leiderschap. De pathologische reacties (zie deel 2) zullen eerst moeten worden herkend en erkend voordat vitaliteit kan gaan groeien.
Een gezonde ontwikkeling kan alleen met adequaat leiderschap en een teamproces waarin erkenning is voor elkaars autonomie en op een gezonde (open) manier wordt gecommuniceerd.
Vanaf deze week kun je meer lezen over groepsdynamiek, teamontwikkeling, leiderschap en gezondheid in teams etc. bij de reeks Team Anatomie die in oktober regelmatig verschijnt. Schrijf nu in als vaste lezer en lees mee!
Fase
1: Veiligheid
De teamcoach steunde bij het duidelijk
krijgen van de leiderspositie van de teamleider(s) en de rollen en plek van
de ‘oude’ club en nieuwkomers. De principes van welkom heten en thuis voelen
werden opnieuw ter sprake gebracht. De teamleider en leden werkten aan een
nieuw vertrouwen rondom "welkom". Het door iedereen ervaren eigen welkom en de
eventuele kritiek daarbij werd gedeeld en besproken. Het persoonlijk contact
en vertrouwen tussen de leden moest hersteld worden door aandacht voor de mens
achter het teamlid. De inwerkprocedure
verdiende nieuwe aandacht met structuur en duidelijkheid over gestelde eisen.
De teamcoach steunde de leider bij het creëren van een positief en open klimaat. Hij zorgde dat veiligheid en gevoelens daarbij zowel voor de nieuwe als de oude leden bespreekbaar waren. De plekken werden veilig als er ook op een goede manier afscheid werd genomen. Dit bleek een enorm effect te hebben op alle leden, want door de slechte 'afhechting' bleef dit invloed hebben op de hechting. Dit werd niet bewust herkend, maar wel zo ervaren. Een leidinggevende betrok ook de oprichter hierbij en er bleek een grote negatieve energie in het verleden te zitten rondom de 'boven en onder' positie bij de opstart (lees deel 1). Het wantrouwen, het onvoldoende zicht hebben op de eigen rol (oa. geen kritiek waarderen) en constante waakzaamheid voor conflict maakte daardoor dit team lam. Het gedrag van de oprichter werkte al die tijd diep door. Er moest veel hersteld worden en er werden nieuwe afspraken gemaakt rondom welkom en afscheid. Hierdoor konden de medewerkers zich beter hechten aan de taak. De vitaliteit groeide door structureel 'veiligheid' op de agenda te zetten. Die keus impliceerde ook dat onveiligheid er mocht zijn en aandacht kreeg. |
|
Fase
2: Experiment
Het is duidelijk dat het gedrag een fatale werking
had op de persoonlijke resultaten. Zicht krijgen op die disfunctionele
gedragingen en daar feedback op geven is de taak van de teamleiding. De teamcoach leerde de leiding inzicht krijgen in de eigen rol en aandeel. De kwetsbare kant werd duidelijk door het gedrag van de oprichter. Het 'onthechten' wat als een patroon werd ontdekt maakte dat er nieuwe afspraken werden gemaakt wanneer signalen werden geconstateerd. Het constante wantrouwen werd ervaren en benoemd. Om vitaliteit te krijgen werden lastige onderwerpen aangesneden zoals
het bespreekbaar maken van de
onzichtbaarheid, de boosheid, de onverschilligheid, het niet echt mee mogen
denken, de arrogantie en de niet echt gedragen eigen visie op samenwerking door de leiding.
De medeoprichter van de organisatie had iets te onderzoeken op het eigen thema rondom conflict en angst. Aan de voorkant leek het alsof de leider werkte vanuit vertrouwen, maar in werkelijkheid bleek dit niet en was er een constant wantrouwen naar andere leiders en medewerkers. Dit wantrouwen werd versterkt door de manier waarop er werd gesproken over de vertrokken of ontslagen medewerkers. Het zien van het patroon van roddelen was terug te voeren op de oprichters. Als collega's hier niet in meegingen, dan waren er 'consequenties'. De 'leider achter de teamleiding' bleek feitelijk het team in zijn ontwikkeling tegen te houden doordat er niet werd geleerd van de conflictperiodes. De medeoprichter bleek het thema rondom conflict te zien als positief, maar zag niet dat het een negatieve uitwerking kreeg en zich in de tijd telkens herhaalde zonder noemenswaardige ontwikkeling. De vitaliteit werd daarme ondermijnd. De vitaliteit kon terugkomen toen de oprichter en leidinggevenden van het team dat patroon zagen. Bij meer reflectie op het eigen handelen en de
effecten die dat heeft, het erkenning geven van de verschillen en de
oordelen die er zijn over en weer kon er effectiever worden gehandeld. Daarnaast
moest structureel ruimte gemaakt worden voor experimenteren en oefenen met elkaar en het
leren uiten van onvrede. De teamcoach begeleidt hier het gehele proces. Dat betekent dat de vitaliteit zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Dit vraagt om een diepgaand leerproces (tweede orde proces) en vergt uiteraard meesterschap van de teamcoach. Met het hervinden van de vitale richting en nieuwe energie werden valkuilen en onderhuids conflict eerder ontdekt en benut en nam de pathologie af. Door ruimte te geven aan creativiteit, initiatief en te werken vanuit bewustzijn op de ontdekte thema's konden de teamleden en de leiding ontspannen en een gezonde ontwikkeling ingaan.
Interesseert dit onderwerp je? Praat dan eens verder met 3DMens. Een driediemensionale aanpak om mensen in teams: - in beweging te brengen, - de vitaliteit te laten groeien, - meer bewustzijn te ontwikkelen en - creativiteit te ontdekken. Effect? Betere resultaten, meer plezier en tevredenheid. 3dmens@gmail.com |
Geen opmerkingen:
Een reactie posten