Best gelezen artikel van 2013

Top 5 Best gelezen: nr. 1
Welkom in 2014. Ik hoop je dit jaar wederom als (vaste) lezer te mogen begroeten.

De Escalatietrap, deel 1 van 2

Het verslaafde team dat ik jl. maandag beschreef bewandelde ongemerkt een route die leidde tot escalatie. Dat escalatie een proces is met verschillende fasen laat ik hieronder zien. Naarmate de manier waarop mensen geleerd hebben om op een Volwassen manier met conflict om te gaan neemt de kans toe dat zo'n proces omkeert en partijen ervan kunnen leren.
De manager had met zijn eigen gedrag het 'script' voor dit team geschreven. Lees ook Script in Teams nog eens...Het verhaal van de apen en de banaan komt je zeker bekend voor....en dat is wat er met dit team gebeurde!

Gevoelens verdoezelen

De manager was wellicht de oorzaak, maar niet schuldig! Niemand kiest er bewust voor om schuldig te zijn aan een ontwikkelproces. Het wordt alleen steeds lastiger om je 'eruit' te worstelen. Dat 'eruit' worstelen heet de-escaleren. Deze manager had dat nooit geleerd en wist zelf niet beter. Hij had een 'eigen script' waarbij roddelen normaal was en cynisme een vorm van humor was die de werkelijke gevoelens en gedachten verdoezelde. 

Escalatie

Escaleren in conflictueuze ontwikkelingen is NIET gezond. Veel van het huidige verzuim bestaat uit psychische klachten. Veel van die klachten zijn terug te voeren op escalerende situaties in de werksfeer. Al die situaties hebben effect op de productiviteit (verzuim toename, motivatie afname, slechte sfeer etc) en dus op de resultaten. Tijdig de-escaleren is dus een must.

Het (aan roddel en achterklap) verslaafde team dat ik beschreef had het nog een tijdje kunnen redden, maar toen de cijfers slecht waren werd al snel de sfeer in het team benoemd. Medewerkers gaven in een Tevredenheid Onderzoek aan dat de slechte cijfers ook te maken hadden met de sfeer in het team. De onderstroom had zijn werk gedaan: verloop, onvrede, verzuim, verzet, winnen te koste van, liegen, pesten, cynisme, machtsspel werden genoemd. En...de manager had het ook niet 'allemaal zo bedoeld'.

Glasl

Friedrich Glasl ontwikkelde een 'trap' waarin je in 9 treden kunt zien in welke fase een conflict zich bevindt. Die 9 treden zijn weer onderverdeeld in drie fasen.
De eerste fase noemt hij de Rationele Fase, daarin ontwikkelt een conflict zich van Verharding naar Debat en polemiek en vervolgens naar Geen woorden, maar daden.
De tweede fase is de Emotie Fase, daarin gaan de treden van Imago´s en Coalities naar Gezichtsverlies naar Dreigstrategiën.
De derde fase is de Strijdfase, de treden gaan van Beperkte vernietigingsacties naar Vernietiging van de vijand om te eindigen bij Samen de afgrond in. Komende week (deel 2) ga ik wat dieper in op de treden en laat je zien waar Het Verslaafde Team terecht kwam...

Gerelateerde berichten:

De 3DMens 'deelt': HELP ik heb een Conflict...

 

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model ...
De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model deel 2 ...

  

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Waar graas jij? Deel 1 van 2

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Waar graas jij? Deel 2 van 2

 

Zelf een situatie omkeren?  Doorbreek de Drama driehoek op 10 en 17 juni as. is een zeer goede workshop om dat te leren. Klik hier.
Of stuur je mail naar info@3dmens.nl

Top 5 2013: Omdenken is Stom!

Top 5 Best gelezen 20913: nr. 2 Omdenken is Stom!

Papa's,  Porsches en kinderen...

Laatst reed ik met mijn zoon (9 jaar) in onze 14 jaar oude Volvo v40. We stopten bij een rood verkeerslicht en op de rijstrook naast ons stopte een vrij nieuwe Porsche Quoatroporte. Iets (oergevoel of oergedachte) in mij werd opgerakeld en ik zei "he gaaf, een Porsche Quattroporte!" Mijn zoon op de achterbank zei iets van "papa, wat is dat?" Ik zei "dat is een vierdeurs sportauto". "Nou" zei mijn zoon "die van ons heeft toch ook vier deuren...".

Omdenken is Stom

Wat ik hiermee wil aangeven is dat de mooiste spreuken en recht in je hart interventies zo dichtbij kunnen zijn als je eigen kinderen.
Ik wil je met deze inleiding wijzen op een boekje dat ik net heb gelezen. Het is zeer herkenbaar en vooral leuk! Tientallen observaties en vooral ongecensureerde spreuken van kinderen in het boekje van Bertold Gunster 'Omdenken is Stom'. Tevens zijn de toelichtingen leerzaam en zetten je aan je eigen (om)denken.

Zo af en toe op vrijdagen op mijn blog een boektip,  parabel, gedicht, filmtip, Youtubetip om je te inspireren voor het weekend (de laatste was alweer 4 maart, zie hier).

Het was dus even stil op vrijdag, maar ik heb weer veel inspiratie! Heb jij suggesties stuur vooral toe, dan kunnen we weer verder delen. Dankjewel.
info@3dmens.nl

As maandag het vervolg op Hoe je kunt de-escaleren bij conflict, blijf lezen en delen!

Top 5 2013: De Escalatietrap, deel 2 van 2

Top 5 Best gelezen in 2013: nr. 3

 

Geen winnaars

Als conflicten zich voordoen in teams (organisaties), dan gaat altijd veel energie verloren aan strijd. De 'onderstroom' (waar ik al vaker over schreef) is hardnekkig en pijnlijk. Die strijd impliceert verlies en dat is dan ook een belangrijk kenmerk bij conflict! Zelfs al zouden er 'winnaars' te benoemen zijn, dan nog zijn het eigenlijk allemaal 'verliezers'.... Ik wil in dat kader nog een  voorbeeld noemen van de Longafdeling van de VU vorig jaar. Lees dat hier. Er zijn hier toch geen winnaars? Of neem het laatste nieuws over het familiedrama rondom Julian en Ruben...

 

Om je conflict (ontwikkeling) verder uit te leggen, zal ik de 'escalatietrap' van Glasl gebruiken, zoals in mijn vorige artikel beloofd.

 

De afgrond in

In zijn boek Konfliktmanagement beschrijft hij de ontwikkeling van een conflict. Het begint met een inschatting van de sterkte van elkaars positie. De ene partij schat zichzelf in sterkte onvoldoende opgewassen tegen de andere partij en wil iets doen om het krachtsverschil te verminderen. Echter die andere partij denkt weer anders, die denkt helemaal niet dat ie sterker is, maar denkt dat de andere partij iets wil veranderen in de posities en gaat vervolgens een stapje verder om het sterkteverschil voor te zetten. Dan gaat de andere partij weer een stapje erbij doen, etc.

Wat je ziet gebeuren bij conflict is dat er op basis van gedachtepatronen een onontkoombare herhaling is van zetten. De frustratie wordt (aan beide kanten) verhoogt, doordat de energie naar de verkeerde zaken stroomt. Daarom maakte hij een trap die naar beneden loopt...de afgrond in!

 

In trede 1 begint de energie verkeert te lopen: discussies verharden zich, er is meer afstand en het wederzijds begrip neemt af.

In trede 2 gaat dat verder en neemt de welles en nietes energie toe, er is sprake van discussie en verdere verharding, polarisatie.

In trede 3 neemt de energie zichtbaar toe door de non verbale signalen. De daden nemen het over van de woorden. Waar nog sprake was van enige sympathie in trede 2, dan verdwijnt deze in trede 3. In teams (lees ook huwelijken!) zie je dat het gezamenlijke doel wegebt en er geen gezamenlijke verantwoordelijkheid meer is.

In trede 4 treed tevens de emotie fase in. Dit betekent dat veel ratio verdwijnt en gedragingen ingegeven zijn door emotie. Een kenmerk is dat er medestanders worden gezocht. Dit betekent coalitievorming.

In trede 5 is er geen weg terug. Het ego eist geen gezichtsverlies. Hier beginnen de vieze spelletjes. Sprake van immoreel gedrag. Kenmerk is uitstoting voor wie geen partij kiest of niet aansluit.

In trede 6 wordt gedreigd. De eisen zijn hard en paniek is een kenmerk in de opeenvolging van verkeerde energiën. Veel stress en men denkt in sancties (wraak).

In trede 7 breekt de strijdfase aan met 'tegenstander denken', dwz de andere partij is de vijand. Hier is sprake van beperkte 'vernietigings strategie', geweld en schade aanbrengen.

In trede 8 is het volledige en of systematische vernietigings strategie! Er wordt gepoogd de tegenpartij te verspinteren.

In trede 9 is alles legitiem als de ander maar definitief en totaal wordt vernietigd. Samen de afgrond in.

 

Het recente nieuws over de gevonden broertjes Julian en Ruben getuigt voor mij van een al veel langer durende conflictescalatie. Het resultaat is dramatisch, waarbij 'vernietiging' op een wel heel pijnlijke wijze geldt. 

 

Waar ben ik al die jaren in verzeild geweest?

Het team dat ik eerder beschreef, waarbij veel roddel en achterklap speelde zat op trede 5. Het team (incl) manager kon lang met goede resultaten schermen, maar toen die afnamen werd (pijnlijk) duidelijk wat de oorzaak was van de negatieve energie. De manager werd op een zijspoor gezet en het team werd opgesplitst in een reorganisatie. Er was geen afscheid en enkele teamleden kozen voor een andere organisatie...en vroegen zich later af..."waar ben ik al die jaren in verzeild geweest?"

In mijn volgende artikel laat ik zien hoe je kunt de-escaleren. Blijf lezen en leren!

Op 9 en 16 juli geef ik workshop Doorbreek de Drama Driehoek. Wat is de Drama Driehoek? Hoe kom je erin? Hoe kom je eruit en hoe voorkom je het? Doe je mee? Leer hier meer.
 

 

Artikel Volkskrant: bron Anneke Stoffelen − 18/08/12

Artikel deels geschreven met als bron hfst 22 van Groot Psychologisch Modellenboek.  

 

Gerelateerde artikelen van 3DMens:

  

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ...

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ... 

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ...

 

Top 5 2013: Essence of Leadership #EOL1804

Top 5 Best gelezen in 2013: nr. 4

Op donderdag 18 april....het lentezonnetje aangevuld met een krachtige zuid ooster op het terrein van de Baak te Driebergen begon een Journey. Een Journey met Alan Seale en Otto Scharmer.

De titel:
The Essence of Leadership.
Georganiseerd door Het Eerste Huis (ism. De Baak).

Vandaag wil ik voor mijn lezers van het eerste deel met Otto Scharmer verslag doen. Theory U is nu voor mij nog wat meer geworden dan het al was. Het heeft nu ook een kennismaking met Otto Scharmer zelf opgeleverd. Vergeef me dat ik niet alles vertaal en wat Otto jargon gebruik.

Aansluiten

Hij begon met het fenomeen 'Connecting to the Source' wat feitelijk zijn weergave is van de huidige tijdgeest, waarin we open moeten durven staan voor de toekomst. Meer en meer mensen hebben behoefte aan het (opnieuw) verbinden met het grotere geheel en het terugvinden van de essentie. Hij zei dat er een gat gaapt tussen leiderschap en de werkelijke essentie ervan. Hij hoopt met zijn verhaal mensen te inspireren om 'wat dieper te gaan'. Hij ziet aan de ene kant een tekort aan leiderschap en aan de andere kant het vermogen in ons allemaal om aan te sluiten bij het collectieve leiderschap dat we allemaal in ons hebben (lijkt wel de 3DMens gedachte..., maar dat even ter zijde).

Hij gaf mooi weer hoe we kunnen aansluiten, maar ook afsluiten. Hoe 'afsluiten' zichtbaar wordt gemaakt werd aan het eind van het dagprogramma prachtig weergegeven in een korte video, die op deze dag is opgenomen van enkele deelnemers die non verbaal hun expressie gaven van 'disconnect zijn'. Ontroerend!

Letting Go

Hij sprak over aansluiten en afsluiten vanuit het perspectief van relaties tussen mensen. Bij beweging tussen mensen (in kleine en grote groepen) in het proces van de U zie je dat er op het momentum van echte verbinding en 'connecting to the source' iets bijzonders gebeurd (een 'shift').


Hij deelde ons de video van Placido Domingo met dirigent Zubin Mehta waarin zich op een moment tijdens de uitvoering van No puede ser iets ontvouwt wat gekenmerkt wordt als ''energy of the moment', waarin volledige overgave is en alles klopt. Zubin die als dirigent alles loslaat ('letting go' : zijn armen naar beneden, zijn opening naar Placido en hem helemaal het moment en ruimte geeft en dit diep in iedereen raakt. Je voelt gewoon (als kijker) dat het klopt. Prachtig! Volledige - en fraaier dan mijn filmpje - video hier (kijk op 2:50, maar de aanloop moet je ook gewoon zien).

Bubbles

Otto liet ons met de metafoor van de IJsberg zien dat we verder moeten kijken (onder de waterspiegel) naar wat zich daar afspeelt in de bubbles. Vanuit Ecologisch, Sociaal en Spiritueel perspectief zit er fundamenteel iets mis met hoe we omgaan met onszelf en onze natuurlijke bronnen. Hij spreekt over:
- financiële bubble, waarin door het huidige systeem en de inrichting ervan nauwelijks werkelijke verandering waar te nemen is.
- ecologische bubble, waarin we met de hele wereld bevolking onze hulpbronnen zodanig gebruiken dat we in het huidige tempo onze eigen ondergang tegemoet treden.
- income bubble, waarin de oneerlijke verdeling van rijkdom gezien kan worden.
- consumeris bubble, waarin output eigenlijk verkeerd gemeten wordt (alleen in economische kengetallen).
- governance bubble, waarin verborgen zit dat de macht eigenlijk steeds bij de top blijft.
- ownership bubble, waarin verschuiving plaats kan vinden van 'private owned' en 'state owned' naar derde type van ownership en dat is gericht op de toekomst voor de volgende generaties! Wij moeten dienen en 'ownership' nemen om onze kinderen zowel op cultureel, sociaal en ecologisch vlak een toekomst te geven in plaats van vernietiging.

Hij plaatst de huidige ontwikkeling ook nog eens in historisch perspectief en komt dan vanuit state centric oriented , free market en social market oriented uit bij het heden waarin ruimte moet zijn voor co creative market met bewustzijn op ons ecosysteem. Seeing and acting from the whole.

Guidance

Hij plaatst zijn verhaal telkens subtiel in het kader van de U, waarbij je goed ziet waar zijn verhaal aansluit. De verschillende capaciteiten die we zouden moeten bezitten om beweging in de U te maken. De capaciteit om uit te stellen: open mind, de capaciteit om empathisch te zijn en om los te laten wat je al weet.
Het mag duidelijk zijn dat hij ook het publiek in voldoende mate betrekt in zijn betoog en ons een spiegel voorhoud. Otto sprak over Guidance, wat in zijn visie betekent dat we ons ook moeten durven laten leiden door wat zich aandient. Want we hebben gewoon geen idee van wat zich aandient, het innerlijke weten ontwikkelt zich vanzelf.

4 Levels of Listening

Hij leidt ons door de U waar het gaat om de verschillende luister nivo's. Dit lijkt wat mij betreft veel op de Covey luisternivo's. Maar goed hij gaat goed in op de verschillen tussen listening from within, factual listening, empathic listening en uiteindelijk listening from the source. In dat laatste paste het stukje over Domingo en Metha. Ofwel generatief luisteren, waarbij er daadwerkelijk een verschuiving plaatsvind.

Otto eindigt met zijn boodschap dat we met vragen aan de slag moeten als Wie ben ik Zelf? Wat is mijn werk hier op aarde? Nu weet ik dat dergelijke vragen in elk geval goed aansluiten bij het aanwezige publiek (vooral coaches en trainers...).

De ochtend vloog om en de pauze diende zich (net als de toekomst) op het juiste moment aan.
Mocht je inhoudelijk meer willen weten over zijn betoog of over Theory U stuur je mail naar info@3dmens.nl.

Zelf ervaren? Schrijf dan in voor Workshop Theory U op 19 en 20 juni as. in Huize Bergen in Driebergen. Inschrijven kan vanaf heden!

Top 5 2013: Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model deel 1 van 2

TOP 5 Best gelezen 2013, nr 5:

In deze nieuwe reeks neem ik een aantal Conflictmodellen onder de loep.

Als je spreekt over samenwerking, dan zit daar een hele wereld aan veronderstellingen en definities aan vast. Een ding is zeker, waar samen gewerkt wordt is per definitie kans op conflict. Ik zie tussen de verschillende theoriën en achtergronden ook overlappende patronen. Deze zal ik, indien van toepassing, aan je toelichten.

Kenneth W.Thomas en Ralph H. Kilmann deden begin jaren 70 onderzoek naar leiderschapsstijlen. Zij speelden in op eerder onderzoek van Jane Mouton en Robert Blake. Begin jaren 60 bedachten zij namelijk het Managerial Grid Model, waarbij in een model met twee assen vijf leiderschaps stijlen werden uitgezet. Op de x- as de Zorg voor de Productie en op de Y- as de Zorg voor de Mensen. De heren Thomas en Kilmann kwamen op het Conflict Mode Instrument (TKI) door vanuit de leiderschaps stijlen te kijken naar de mate van assertiviteit en de mate van coöperativiteit in werkrelaties.

Het TKI model kent twee assen met op de x -as de Coöperativiteit (rekening houden met de belangen van anderen) en op de y - as Assertiviteit (rekening houden met eigen belangen). In de 'grid' die dan ontstaat zijn vijf conflict stijlen te onderscheiden. Ze ontwikkelden een test (daarom ook de Thomas-Kilmann test) waarbij 30 vragen moeten worden beantwoord. Je kiest dan steeds het antwoord dat het meest typerend is voor jouw gedrag. Als je de test doet geeft dat een beeld van je voorkeursstijl. de uitslag is nooit goed of fout. Iedereen heeft vanuit karakter e/o ervaring een voorkeursstijl (waarover later in deze reeks meer) die vanuit deze twee dimensies te 'scoren' is.

In mijn (coach) trainingen heb ik verschillende oefeningen die naadloos blootleggen welke stijl je (op dat moment) hanteert. Het aardige daarvan is dat je niet kunt zeggen "ja maar normaal doe ik dat niet zo...". Schriftelijke testen zijn niet echt 'hier-en-nu', maar dat zijn die oefeningen natuurlijk wel.

Wat is het palet van stijlen in de dynamiek van de assen?

Bij conflicten kiezen we al dan niet bewust een manier om ermee om te gaan. Als je van jezelf weet wat je stijl is in een bepaalde situatie dan kan dat helpen bij je strategie. Dit vraagt om zelfkennis! Op 10 en 17 juni geef ik de NIEUWE Workshop 'Doorbreek de Drama Driehoek'.
Je leert in die twee dagen je eigen patronen te herkennen en mee te handelen.

Kun jij je vinden in een van deze stijlen?
1. Forceren: veel tot zeer veel rekening houden met je eigen belang (hoog assertief, laag coöperatief)
2. Toegeven: veel tot zeer veel rekening houden met belang van ander (hoog coöperatief en laag assertief)
3. Mijdend: weinig tot zeer weinig rekening houden met eigen belang en gemiddeld tot zeer weinig rekening houden met belang van ander (laag assertief en laag coöperatief)
4. Compromis: 'zwevende midden' tussen de stijlen, gemiddeld in eigen belang en gemiddeld in belang van anderen (midden assertief en midden coöperatief).
5. Exploreren: veel tot zeer veel rekening houden met eigen belang en veel tot zeer veel rekening houden met belang van ander (hoog assertief en hoog coöperatief).

Deze stijlen zal ik morgen (deel 2) nader toelichten en je een handige tip meegeven voor het weekend.
Word vaste lezer, dan mis je dit niet.

Onmacht in Samenwerking Deel 3

Macht is positief en negatief te gebruiken.
Bij een positieve insteek zal de bedoeling telkens zijn om mensen te stimuleren een bijdrage te leveren voor een bepaald doel. Wanneer dit mechanisme blijft groeien in de samenwerking, dan kan er een succesbeleving zijn. Macht geeft dan de energie die leidt tot synergie.
Bij een negatieve insteek wordt macht een mechanisme dat veel energie kost. In deel 2 schreef ik al over het roddelende team (lees eventueel HIER). Daarmee wordt veel goede energie die aanwezig is bij mensen ontnomen en krijgt het groepsproces een hoog hypocrisie gehalte. Alle veiligheid is schijnveiligheid.

Vreemde eenheid bij persoonlijke macht

De macht van de individu vormt altijd een vreemde eenheid met de macht van een systeem. (in mijn reeks Energielekkages in Teams in 2012 heb daarbij stilgestaan vanuit de sociale psychologie, neem bijvoorbeeld Abilene Paradox). Die vreemde eenheid is de paradox tussen macht en onmacht. Die ligt constant op de loer.
De grootste invloed die we hebben zit 'm in de manier waarop we binnen een samenwerkingsgroep met elkaar omgaan. Voor managers betekent dit dat ze moeten nadenken over hoe ze hun eigen persoonlijkheid zo hanteren dat ze het werk doen waar ze voor staan: leiding geven, zodanig dat de groep ermee wordt gediend. Ze dienen de groepsleden in hun optimale taakuitoefening.  Voor de groepsleden geldt dat ze hun persoonlijkheid zo inzetten dat ze hun invloed gebruiken ten gunste van het systeem. De persoonlijke macht kan dan ook gezien worden als het persoonlijke deel in de bijdrage aan de ontwikkeling naar synergie.

MachtsSpelen

Het begrip Spel (met hoofdletter S) komt uit de Transactionele Analyse (gebruik dit woord in de zoekfunctie op dit blog, dan zie je overzicht van alle artikelen over en met dit onderwerp). Een Spel is een reeks transacties (= communicatieve eenheid) met een voorspelbare negatieve uitkomst. Het is een vaststaand interactiepatroon dat onderlinge relaties in hoge mate bepaalt en nadelig beïnvloed*.
MachtsSpelen doen vaak onbewust hun werk. In mijn voorbeeld (in Deel 2) bij het team met roddelen was het Spel 'ik ben toch beter dan jij' onderliggend aan het werk. Ik ben toch beter dan jij wil namelijk zeggen Ik ben OK, Jij bent niet OK. Door het onbewust onder - waarderen van de ander is er al een Machtsspel. Zo subtiel werkt het door en kost het veel taakgerichte energie. Want men verwikkeld zich in een ongelijke strijd. Tenzij men uit het Spel kan ontsnappen. Dat kan door de ervaren onmacht bespreekbaar te maken en constructief te kijken naar wat dit helpt in stand te houden of te doorbreken. Het uiteindelijke resultaat is synergie: het elkaar zodanig ondersteunen en aanvullen dat de samenwerking een grotere meerwaarde oplevert.

Ervaar jij dat in jouw team? Laat het me weten en vertel waarom via info@3dmens.nl.

De komende weken volgen nog enkele TOP artikelen van dit blog van dit jaar. In de week van 6 januari 2014 meld ik mij weer. Voor vragen/opmerkingen/reacties ben ik gewoon bereikbaar via info@3dmens.nl.

NIEUWSBRIEF ontvangen (met cursus kalender 2014)? Geef je op via info@3dmens.nl of schrijf nog in als vaste lezer.

Ik wens alle lezers een fijne afsluiting van dit jaar en graag tot ziens in 2014.


Deze reeks is mede gebaseerd op hoofdstuk 11 Omgaan met Macht uit het boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. Dit boek is niet alleen (in combi met de andere boeken De wetten van de stam en de Geheimen van de groep) een belangrijke inspiratiebron voor mij, maar ook een van de weinige boeken waar ik echt van heb geleerd. Zeer aan te bevelen.  
* Noten (blz 377) uit de Bestemming van het systeem, Weisfelt

Onmacht in Samenwerking Deel 2

Heb je nav mijn eerste deel nog gekeken naar je eerste herinnering aan onmacht? Wil je dat artikel nog lezen, klik dan HIER.
Heb je daarbij het gevoel ook meegekregen? Ervaringen van onmacht uit de kind jaren zijn elementair voor onze ontwikkeling. Ik heb van mijn lezers berichten ontvangen over onmacht als vader en moeder uit elkaar zijn gegaan, geweld, onverwachte verhuizing, ruzie, ongevallen, pesterijen, etc. Iedereen heeft wel een eerste ervaring en hoe er vervolgens mee is omgegaan. Werden de gevoelens weggedrukt of serieus genomen?

Schaduwwerk

Onmacht staat steeds in verbinding met Macht. Het is een mechanisme dat werkt en ons iets leert. Onmacht is wat je noemt 'schaduwwerk'. Je wilt het liever niet zien, maar het is er wel. Als je dat schaduw stuk niet accepteert, dan gaan de bijhorende gevoelens van onvrede een eigen leven leiden. Het effect daarvan, bij onvoldoende psychische ontwikkeling, is destructief. Voor mensen zelf en voor de omgeving. Kijk naar het programma Verslaafd op RTL 4, waar je mensen ziet met een of andere verslaving. De verslaving is de uiting van een eerder ontwikkelde onmacht, waar geen ruimte voor is geweest om uit de schaduw te ontsnappen.

Ongemerkt hebben we behoefte aan macht. Echter de vele manieren waarop macht wordt gezien, en onbewust de mechanismen aangeleerd hebben, bepalen hoe we het zelf gebruiken. Bij het gebruik van de verkeerde machtsmiddelen speelt altijd mee dat het (helaas) eerder een verkeerd voorbeeld kende.

Roddel

Dit gebeurt ook in teams. Zelf werkte ik een tijdje in een team waar ik merkte dat er geroddeld werd. Als ik iets deed wat 'anders' was dan de anderen verwachten, dan was dat genoeg voor enige roddel. Wat ik hier zelf zag was de onmacht van anderen om hier goed en constructief mee om te gaan. Het effect op mij was dat ik zelf ook bijna viel in de valkuil. Bij mijn leidinggevende kreeg ik geen steun. Ik heb mezelf beloofd er niet in mee te gaan en kwetsbaar op te stellen. het gesprek aangaan...., maar uiteindelijk stond ik er alleen voor. Nog meer onmacht. Ik heb er meerdere malen feedback over gegeven, maar de uitwerking was in mijn nadeel. De macht was te groot en het was te onveilig voor anderen om zich kwetsbaar op te stellen. Toen ik vertrok was er niets anders dan hypocrisie. Daarmee bleef het patroon in stand. De collega's wilden enige mate van macht laten zien door hun eigen positie in het team te versterken ten koste van anderen.

Op deze manier die ik nu beschrijf was er ook een verkeerd voorbeeld en dat was de leider. Als de leider verkeerde machtsmiddelen gebruikt (360 graden feedback op alleen negatieve beeldvorming), dan is dat een verkeerd signaal naar de teamleden. Nog gevaarlijker is dat men het overneemt.
Dit kan lang doorwerken in de samenwerking onderling. Er gaat veel energie verloren in de onderlinge macht strijd. Er ontwikkelen MachtsSpelen. Hierover schrijf ik in mijn volgende deel.

Vraag voor vandaag?
Welke macht invloeden merk jij in je huidige samenwerking? Denk eens na welke invloeden voor en tegen je werken? info@3dmens.nl

Laatste eer Nelson Mandela

Vanavond 5 december zag ik het laatste nieuws. Mandela is overleden. Mijn screensaver is al sinds een jaar die van Mandela. Dagelijks zie ik die afbeelding, omdat hij me telkens weer bewust maakt van onze diepere kracht. Hij is voor mij dan ook een inspiratiebron geweest om na te denken over verbinding, leiderschap, vrijheid, flexibiliteit van de geest, doorzetten, etc.

Ik schreef 3 december jl. (zie hier) nog over hem en de film Long walk to freedom in het kader van Onmacht. Bij zijn overlijden wil ik kort stilstaan met het gedicht van Marianne Williamson dat hij gebruikte bij zijn inaugurele rede bij zijn aantreden als president in 1994. Het gedicht heeft mij enkele jaren terug zo diep geraakt en ik gebruik het soms nog in trainingen om anderen te inspireren.

 "Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn. Onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn. Het is ons licht, niet onze duisternis waar we het aller bangst voor zijn. We vragen ons af: Wie ben ik dat ik briljant, buitengewoon aantrekkelijk, getalenteerd en geweldig zou zijn? Maar waarom eigenlijk niet? Je bent toch een kind van God? Dat je je kleiner voordoet dan je bent komt de wereld niet ten goede. Er is niets verheffends aan je kleiner voor te doen dan je bent, opdat de mensen om je heen zich vooral niet onzeker gaan voelen. We zijn geboren om de luister van God die in ons woont, uit te dragen. Niet slechts in enkelen van ons, maar in ons allemaal. Als wij ons licht laten schijnen geven we anderen onbewust toestemming om dat ook te doen. Als wij bevrijd zijn van onze eigen angst, bevrijdt onze aanwezigheid automatisch anderen".

Ik wens je veel inspiratie. Sta stil bij deze grote man en probeer zijn boodschap mee te nemen in jouw leven.

Eerdere vermelding: zie hier

Onmacht in Samenwerking Deel 1

Heb jij een eerste herinnering aan Onmacht die je zelf overkwam?

Mijn eerste herinnering aan Onmacht staat me nog helder voor de geest. We woonden in Utrecht in de wijk Overvecht (begin jaren '70). We hadden een kerstboom verbranding op de plek bij de bocht Vader Rijndreef en Van Brammendreef. Zelf hadden we een hele berg bomen gespaard en meegenomen en met mijn beste vriendje (beide 8 jaar) gingen we kijken hoe de fik erin ging. Mijn vriendje pakte voor de lol mijn muts af (gebreide wollen muts net nieuw) en gooide die naar andere kinderen. Vervolgens ging die muts over en weer en ik liep erachteraan, rondom het steeds hogere vuur. Toen ik zei dat het genoeg was pakte iemand de muts en gooide die (al dan niet expres) in het vuur....Voor mijn ogen verbrandde mijn muts en de kinderen begonnen te lachen vooral omdat ik in paniek en boos...Ik probeerde zelfs nog even het vuur in de lopen om mijn muts te redden....
Onmacht van een achtjarige. Dit blijft me bij tot op de dag van vandaag en wel zodanig dat ik het nog steeds voor me zie en de onmacht kan voelen. Mijn vriendje? Hoe liep het daarmee af? Dat lees je onderaan.

De ervaringen van Onmacht kunnen voor mensen heel lang en soms diep doorwerken. Je ontkomt er namelijk niet aan in een mensenleven. En als ik je vraag om je eigen Onmacht te overdenken, dan komen vaak ook de verhalen. Verhalen die je onbewust vormen in je houding en gedrag. En die je wellicht dagelijks nog doet (veelal onbewust) in je samenwerking.

Ervaren van onmacht

Ik neem je mee in de achtergrond van Macht en dus ook Onmacht en hoe ermee om te gaan. Macht is namelijk - als je het op een gezonde manier gebruikt - helemaal niet een verkeerd woord. Echter Macht wordt vaak geassocieerd met overheersen van anderen. Macht in deze reeks staat dichter bij Invloed en laat je nadenken over de werking ervan. Onmacht is namelijk (zoals boven te lezen) verbonden aan een vervelende ervaring. Aan situaties waarin je bent overgeleverd aan anderen die je (kunnen) overheersen. Onmacht komt overal voor: in werk, opvoeding, relaties etc. en ook in alle fasen van het leven. Onmacht is onlosmakelijk verbonden aan onze ontwikkeling.

Het ultieme onmachtige leidt ons tot onszelf. Het verhaal van Nelson Mandela die 27 jaar gevangen zat leidde hem tot zichzelf en de bron van liefde die in ons altijd aanwezig is. Met die liefde leerde hij om weer te verbinden en te verenigen. Hij geldt dan ook als inspiratie voor velen. De film The long walk to freedom (boek van Mandela) komt in december in de bioscoop. Het gaat over onmacht en macht en over wanhoop en hoop.

Bij het ervaren van onmacht hebben we de illusie om toch te willen controleren. In die illusie willen we dan macht ervaren. De uitersten daarvan zie je bij mensen die zichzelf wat aandoen in een poging om in elk geval bij zichzelf macht uit te oefenen.

Polariteiten

We spreken over de macht en onmacht als polariteiten. Ik heb eerder een artikel geschreven over polariteiten (zie HIER). Het één veronderstelt het ander. Zonder macht bestaat geen onmacht. Het zijn elkaars tegenbeelden. Die tegenbeelden strijden (onbewust) om psychologische ontwikkeling. De schaduw kant is de kant die je liever niet ziet. De gevoelens die daar zitten (jaloezie, haat, wraak etc.) komen bijna altijd voort uit ervaringen met onmacht. Als je de schaduw niet wilt zien, dan belemmer je je eigen psychologische ontwikkeling. Als je onmacht niet wilt zien, dan leer je ook jezelf niet beter kennen om uiteindelijk macht op een juiste manier te gebruiken.
Meer hierover in mijn volgende artikel. Stay tuned!

Ga vandaag eens na wat je eerste herinnering is aan onmacht. Ga daarna bij jezelf na of je die ervaring op de een of andere manier nog herkent in recente onmacht situaties...? Ik ben benieuwd. Laat me evt weten via info@3dmens.nl.

Leren coachen op onmacht? Schrijf nu in voor 3DCoachtechnieken van 27 t/m 29 januari 2014.
Klik HIER voor info.

Ik heb het verhaal thuis verteld en kreeg al snel te horen, trek het je niet aan, een nieuwe muts is geen probleem. Met mijn vriendje bleef ik nog gedurende de lagere schooltijd spelen, maar niet meer als beste vriend. De kwetsing op mijn ziel had al zijn spoor nagelaten.

Can you deal with ordinary love?

Dit wordt nummer 1:

The sea wants to kiss the golden shore
The sunlight warms your skin
All the beauty that's been lost before wants to find us again

I can't fight you any more, it's you I'm fighting for
The sea throws rock together but time leaves us polished stones

We can't fall any further
If we can't feel ordinary love
And we can't reach any higher,
If we can't deal with ordinary love

Birds fly high in the summer sky and rest on the breeze.
The same wind will take care of you and I.
We'll build our house in the trees.

Your heart is on my sleeve
Did you put it there with a magic marker?
For years I would believe that the would couldn't wash it away

'Cause

We can't fall any further
If we can't feel ordinary love
And we can't reach any higher

Are we tough enough for ordinary love?

We can't fall any further, if
We can't feel ordinary love
And we can't reach any higher,
If we can't deal with ordinary love

Namens 3DMens een goed weekend, vanaf maandag leer je over Macht en Onmacht...
De relatie met dit nummer zal je duidelijk worden....

Tekst Ordinary Love van U2 geschreven voor de film, Mandela: Long Walk To Freedom.

Frenk Zuring 23-11-2011

Onmacht

Vandaag precies twee jaar geleden - ergens in de loop van de ochtend - kwam het verschrikkelijke nieuws. Onze vriend Frenk Zuring heeft zelf gekozen voor zijn dood. Dit nieuws kwam na een nacht van onzekerheid 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. De pijnlijke waarheid kwam boven. Wat een verschrikkelijke uren waren dat.

Een verbijsterde groep mensen liet hij achter. Zijn gezin, zijn familie en vrienden. Ongeloof en natuurlijk veel verdriet, maar ook boosheid en twijfels. Toen ik de kist en ernaast een mooie foto van Frenk zag staan werd mijn eigen ongeloof hard bevestigd. Eigenlijk was ik eerst vooral boos, meer dan verdrietig. Boosheid is iets uit het hoofd en het onderliggende verdriet is echt uit het hart. Boosheid is altijd verbonden aan een 'aanname', een 'gedachte', een 'oordeel'. Het zegt dan vooral iets over degene die dat heeft, ik dus. Waarom? Dat hebben veel mensen gedacht. In die 'waarom' vraag schuilt onze eigen tekortkoming. Grip willen hebben op Het Weten. Maar dat krijg je niet. Het blijven slechts onze gedachten.

Wat we voelden was de Onmacht. Welke onmacht heeft zich meester gemaakt van Frenk? Kiezen voor een stap uit dit leven is wel erg dubbel als je het hebt over onmacht. Er is veel moed voor nodig om dat te doen. Dus macht. Welke macht maakte deze keus nou mogelijk? Ik schreef hierboven 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. Misschien zit het antwoord wel in dat zinnetje. Dat zinnetje slaat feitelijk op het fysieke 'weg zijn', maar wie weet was hij al langer 'weg' in zijn hoofd en 'kon niemand hem daar meer vinden'.

Wat is macht? Macht in de betekenis van 'bij machte zijn' met de kracht en kwaliteit om een gesteld doel te bereiken. Vervolgens levert dat een 'machtige ervaring' op die mensen in staat stelt om vertrouwen op te bouwen om een volgende uitdaging aan te gaan. Als echter dat vertrouwen een knauw krijgt en er geen ruimte is om dat op te pakken, dan gaat het een eigen leven leiden.

Frenk's zus zei bij zijn afscheid "moet je eens kijken hoeveel mensen hier staan,  (de zaal puilde uit, de gangpaden, langs de muren, overal zaten en stonden mensen) waarom heb je niet om hulp gevraagd?" Er waren zoveel mensen die zijn gedachten (en gevoelens) hadden willen weten. Die de (mogelijke) onmacht hadden willen begrijpen om ook hulp te kunnen bieden.

Belangrijkste les

Blijf delen. Met mijn 3D visie op mensen (in teams en organisaties) wil ik aandacht blijven vragen om vooral te blijven communiceren. Zodra je niet meer deelt, ga je telkens een beetje minder leven. Drama Durven Delen, maar ook Dromen Durven Delen. Het Durven is belangrijk hierin, want dat staat voor je 'eigen bij machte zijn'. Daarin maakt kwetsbaarheid je een rijker mens. Wat de ander moet doen? Luisteren en onderzoekend en nieuwsgierig vragen blijven stellen.

Sterkte voor alle intimi van Frenk vandaag!

De komende weken op dit blog meer aandacht voor Macht en Onmacht.

Ongezonde Teams: pathologie en disbalans

Waarom steeds die doktersspullen bij deze reeks over pathologie? Vooral die stethoscoop sprak een lezer aan. Ik schreef terug: wat doet iemand met een stethoscoop? Die luistert naar je hart of andere ingewanden meldde de lezer mij terug.
Nader onderzoek bij mensen (lees ook teams) vraagt om verschillende vaardigheden en kennis van de diagnostiek en de pathologie. De stukjes die ik schrijf over Ongezonde Teams op dit blog gaan over mijn (team) werk vanuit 3DMens. Veel teams willen liever Gezond zijn uiteraard. Soms heb ik een (virtuele) stethoscoop nodig om te luisteren naar de hartslag van een team.

Bij Ongezonde Teams raak ik in feite niet uitgeschreven en moet ik toegeven dat ik nog lang niet klaar ben. Oktober houdt op en ik sluit af met een laatste blog over pathologie in deze reeks. In het laatste blog schreef ik over 'geweten' (klik hier voor de link). Dit stuk sluit daar op aan: de disbalans.

De disbalans

Voorbeeld: de nieuwe manager voelde zich niet welkom. De medewerkers hadden liever de oude nog langer gehad, maar die was op eigen verzoek overgestapt naar een nieuwe uitdaging. De manier waarop de medewerkers dit 'afreageerde' op de nieuwe manager was die van uitsluiting. Er ontstond een disbalans met voeding voor pathologie. De medewerkers gingen in 'overtreding' door hun eigen gedrag te rechtvaardigen en de eigen normen te projecteren op medewerkers die kozen voor de manager. De manager liet het er niet bij zitten en deed meerdere pogingen de onderstroom met de onvrede te benoemen. De onrust was lastig te benoemen, want de medewerkers hadden nooit geleerd hier volwassen mee om te gaan. Met tussenkomst van een externe begeleider werd al snel de vinger op de zere plek gelegd. De nieuwe manager was 'zomaar' geplaatst en de medewerkers voelden zich niet betrokken in dat proces. Het 'niet welkom voelen' van de manager was voelbaar geweest door de uitsluiting. En dit terwijl die betrokkenheid waarin ze zich niet serieus genomen voelden nooit ter sprake was geweest.

De begeleider ging niet akkoord met een simpele 'sorry'. Om duurzaam een gezond team te worden moest er ook de schuld ingelost worden. Dit betekende dat het systeem 'schadevrij' verder kan, daar is wel wat meer voor nodig, want anders blijft de pathologie aanwezig. De schade werd hersteld met een nieuw welkom en een oprechte naleving van de welkomst- regels. De medewerkers leerden zichzelf en elkaar daarin weer te zien. Veel elementen van de onbalans werden benoemd en met juiste coaching constructief opgepakt.

Voor vandaag? Hoe was jouw welkom (in je team/afdeling) en hoe werkte dat door in je functioneren?
Reactie? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: pathologie en het geweten

Zuiver geweten?

Stel jezelf de vraag: Waar werk ik iedere dag aan mee? Automatisch zul je je afvragen wat je bijdrage is aan het arbeidsproces. Wat je resultaat is of je prestatie? Maar als je verder kijkt en bijvoorbeeld inzoomt op 'het geweten' van je team. Waar werk je dan aan mee? Ben je iemand die invloed wil hebben, ben je iemand die naar de achtergrond schuift? Heb je het hoge woord of luister je liever? Ook in het 'niet' meewerken schuilt pathologie. Onbewust werk je altijd mee aan meerdere onderhuidse (team) processen. Het 'geweten' van het team waarin je werkt speelt een rol in je functioneren.

Spanning

De spanning tussen je 'eigenheid' en het 'collectief' is er. Hoe je het wendt of keert. Een zuiver geweten wil zeggen dat je in staat bent zowel je eigen belang te beschouwen als ook het groepsbelang. Om bij de groep (met gemeenschappelijke taak) te horen heb je aan te sluiten bij de normen en waarden die er zijn. Daar wil je 'bijhoren'. Onbewust sluit je aan bij het geweten van die groep.

In een team met veel roddelgedrag - en daarin meegaan - zal vroeg of laat een effect hebben op je geweten. Ik hoor in mijn 3DMens teamcoach praktijk iets te vaak "maar zo heb ik het niet bedoeld". Vooral als de schade al te groot is. Als ik doorvraag of iemand het al eerder wist of kon vermoeden...is er vaak een schromelijk 'ja'. Kennelijk heeft het geweten van de groep dan tegengehouden en is er pathologie geweest. Iets ben je dan kwijtgeraakt van jezelf.

Maak jij vandaag het verschil? Sta eens stil bij je eigen geweten in de groep waarmee je vandaag werkt...reacties? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: nog meer pathologie..

Het begint een reeks te worden! Hier het tweede deel over pathologie herkennen in je team.

Helder bewustzijn

In een gezonde team ontwikkeling zijn patronen te zien die te maken hebben met het Bewustzijn zoals het er echt is. Dit wil zeggen: in gezonde teams werken mensen die hun binnenwereld verkennen en herkennen in de context. Met binnenwereld bedoel ik het bewustzijn van de eigen (on)zekerheden en met context bedoel ik de buitenwereld in professionele zin. Veel mensen leven helaas in routines, waarbij het werk voor een groot deel niet meer echt bewust wordt beleefd. Helder bewustzijn is juist dat mensen in staat zijn en blijven om telkens opnieuw het moment te ervaren als een bijzonderheid. Hier komen mensen tot leven en betekent het dat met volle aandacht wordt bijgedragen aan resultaat.

Grenzen

Regelmatig hoor ik dat medewerkers en managers 'muren bouwen'. Muren ter bescherming van de eigen onmacht of illusies. Muren die symbool staan voor ontoegankelijkheid en onveranderbaarheid. Muren zijn een teken van isolement en dit maakt openheid en juiste de diepere wens tot verbinding kapot. Teams met mensen die dit (tegen beter weten) in stand houden ontwikkelen pathologie en dit loopt helaas nooit goed af. Door geen muren te bouwen, maar wel bewust te zijn van de grenzen houdt je een open dialoog. Zo blijft er respect voor de verschillen en kan men gezond omgaan met grenzen. Grenzen stellen is een teken van autonomie en autonomie is een teken van volwassenheid in teams.

Check vandaag eens dat Bewustzijn en de Grenzen in je werkomgeving. Herken jij wat ik hier schrijf? Leuk als je (weer) reageert op info@3dmens.nl.  

Deze artikelen zijn mede tot stand gekomen dankzij mijn inspiratie uit het geweldige boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt.

Ongezonde Teams: pathologie herkennen

 

Schijnveiligheid in teams

In mijn laatste blog ging het over roddelen (zie hier). Roddelen als uiting van een 'ongezond mechanisme'. Het lijkt wel of er daarna een bom is ontploft, want ik krijg ineens veel 'herkenning' van lezers, cliënten, cursisten etc.. Het is een pijnlijke waarheid die zich vermomd als gezond. Want het lucht immers op als je iets van een ander bespreekt en je vindt zelf mogelijk medestanders in je verhaal. Het heeft zeker een psychologisch voordeel, maar het is een schijnveiligheid, want met de roddel verandert er namelijk niets en dit leidt tot pathologie. Daarover wil ik je in dit artikel verder inlichten.

Ontstaan van ziekte

Pathologie is het bestaan van ziekte zoals die in mensen, maar dus ook in systemen tot ontwikkeling kan komen. Daar waar het wordt genegeerd gaat het frustreren. Het dé-vitaliseert een gezond mechanisme dat er in de basis altijd is. Ik geef een voorbeeld:

Verbergen

Piet Weisfelt schrijft in zijn boek De Bestemming van het Systeem "Liefde verdraagt niet dat mensen dingen voor elkaar verborgen houden die relevant zijn voor de relatie. Datgene wat verborgen blijft, zal onbewust in de relatie doorklinken en uiteindelijk een bedreiging vormen voor de relaties binnen systemen". Verder schrijft hij: Wanneer de leden van een systeem elkaar informatie onthouden die voor het systeem relevant is, is dat diefstal van energie. Wanneer de leden van het systeem elkaar informatie geven die binnen het systeem niet thuishoort evenzeer.
Je begrijpt - denk ik - dat roddelen niet past in die gedachte. In feite houd je informatie achter die juist relevant is voor de betreffende persoon.

Voorbeeld

Iemand komt (in de ogen van collega's) vrijwel altijd te laat. Er wordt wel over gesproken als de persoon er niet bij is. De ergernis blijft verborgen. Als de medewerker vervolgens een andere baan betrekt op een andere afdeling krijgt hij al snel te horen 'ben jij diegene die altijd te laat is?'. De medewerker zegt vervolgens dat hij later begint, omdat hij dat heeft afgesproken met de leiding. De ergernis had voorkomen kunnen worden als het eerder was besproken. Hij besefte zich niet dat er ergernissen waren en heeft dus nooit gezegd waarom.

Pathologie kan dus groeien in situaties met mensen waar geen openheid is. Vaak is dat gerelateerd aan de cultuur, daar sluiten leidinggevenden en dus ook medewerkers op aan en vindt men dit normaal.

Wat ga jij vandaag doen?

Volgende keer geef ik je meer info. 

Gebruikte bron oa.: Piet Weisfelt: de bestemming van het systeem.

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek

Ging het vorige week over Het Wetboek (zie hier) met de formele en informele routes die bewandeld worden, gaan we nu verder in op de ziektebeelden. Enkele lezers vroegen zich af wat er is gebeurd met het team waarmee ik het artikel begon. In dat team ging de 'supervisor' de leidinggevende 'spelen'. Ik geef daar in dit blog een antwoord op.

Ziektebeelden

Een simpele vraag die ik in het kader van een intake of vooronderzoek regelmatig stel: Wat zijn hier in dit team de energie - lekkages? Ik kan ook vragen Wat werkt hier niet, wat kost hier energie, wat loopt hier niet lekker etc. Ik kies voor de energie-lekkages vanuit de 3DMens visie op vitaliteit in teams. Als er energie lekt dan heeft dat effect op de vitaliteit die er ervaren wordt. In interacties tussen mensen is - bij een goed bewustzijn - altijd wel iets te zeggen over die energie (positief of negatief of neutraal). 3DMens helpt bij het bewust maken van dergelijke interacties.

De ziektebeelden zijn vrij makkelijk te benoemen. Sommige teams stellen zich kwetsbaar op en benoemen gelijk de bekende thema's als roddelen, onderhuids conflict, leugens, ondermijning gezag, etc. Andere teams geven gelijk voorbeelden (soms hele lijsten) van 'te laat komen' t/m parkeren op de bezoekersparkeerplaats. Soms gaat er een hele beerput open.. en is de flip over te klein....

Die ziektebeelden geven inzicht in de 'belevings wereld' van de betrokken teamleden. Groepen die te maken hebben met roddelgedrag zijn vaak slachtoffer van hun eigen 'script'. Dat script is een onbewust levensplan waarmee de groep zich voortbeweegt. Roddelen werkt heel subtiel en maakt in veel teams onderdeel uit van de identiteit. Is er sprake van roddelen, dan is dat duidelijk ongezond gedrag als dit regelmatig plaatsvind en als het schadelijk werkt. Het kost dan energie.

De eerder genoemde 'supervisor' (in vorige blog) ging zich gedragen als leidinggevende. De vorm waarin dat gebeurde was in zijn geheel niet in lijn met die van de echte leiding. De 'supervisor' bediende zich van roddels die heel subtiel werden verspreid. Daardoor werd enerzijds onveiligheid ervaren, maar paradoxaal genoeg ook veiligheid. Op het moment dat een van de medewerkers zich bij de leiding beklaagde over een verwensing die was gemaakt kwam het gedrag van de supervisor ter sprake. Door de gegroeide afstand tussen leiding en team en de 'rol' die werd ingenomen door de supervisor was er ruimte voor een proces van een eerder keurige groep naar een grenzeloze club.

Ziek systeem

Het systeem werd zieker doordat het haar doelen niet meer haalde. De groep was haar oorspronkelijke energie en potentie verloren en de grenzeloosheid had effect op de prestaties. Achteraf bleek dat de 'supervisor' popelde om de functie van de leiding over te nemen en vooral nog moeite had met het thema macht. De supervisor was nog lang niet klaar voor de verantwoordelijkheden en kreeg een gepast takenpakket. De leidinggevende nam de touwtjes waar nodig weer in handen en in mijn sessies werd veel leed open en eerlijk uitgesproken. Eind goed al goed. Het team ging van bruisend naar broeierig en daarna weer bruisend. Het team maakte een grote slag naar volwassenheid en de medewerkers presteerden beter dan ervoor. Van ziek naar gezond.

Heb jij zelf voorbeelden van een dergelijke transformatie, stuur in naar info@3dmens.nl. Ik ben namelijk erg benieuwd. Volgende keer in dit blog: Ongezonde Teams: pathologie herkennen.

Word dus Vaste Lezer en blijf leren.

Meer weten over roddelen? Tik in 'roddelen' in bij zoekfunctie in dit blog.        

Ongezonde Teams: het wetboek

Het team bestond uit 10 medewerkers en een leidinggevende. Bij afwezigheid van de leidinggevende was één van de teamleden een soort 'supervisor'. Dit was bij iedereen bekend en er waren duidelijke afspraken over die rol.

Maar...., zoals je wellicht al vermoedt: het spel werd toch anders gespeeld. Door de regelmatige afwezigheid dichtte de 'supervisor' zich steeds meer leidinggevende taken toe. De medewerkers werden voorgehouden dat dit was afgesproken met de leidinggevende. Door die afwezigheid was dit ook moeilijk te checken en bovendien was er geen echte aanleiding om aan te nemen dat het niet zo was afgesproken.

Herkenbaar?

Wat speelt hier? Het Wetboek

Hier zie je de krachten van het Wetboek. Het wetboek beschrijft (vooral in onze gedachten, dus niet echt) de informele routes die er zijn in een team. Naast de informele wetten zijn ook de formele wetten actief, soms zijn die duidelijk, maar vaak ook niet.
In ongezonde teams zijn de wetten (formeel en informeel) deels of in zijn geheel niet met elkaar in overeenstemming. Als je als teamcoach of andere externe rol dat gaat verkennen, dan blijken veel van die wetten in het wetboek te maken te hebben met het Groepsscript.

Ongemerkt gaan nieuwe medewerkers zich aansluiten bij dat script (zie eerdere artikelen Script in teams en mijn reeksen Team Anatomie of Teams met Energielekkages, zoek die evt. op bij trefwoord zoeken in kolom rechts naast blog).
Men zegt dat nieuwe medewerkers binnen 60 dagen het groepsscript hebben overgenomen. Ongezonde gedragingen in een team (bijvoorbeeld die het leiderschap ondermijnen) kunnen alleen in de eerste 60 dagen nog worden benoemd of besproken, daarna is het vaak 'not done'. Pas als er een teamcoach komt (die komt vaak niet voor niets), dan worden de ongezonde gedragingen weer zichtbaar gemaakt. Vraag dus de komende tijd aan die stagiair of nieuwe medewerker wat hem/haar opvalt in de informele en formele routes...

Ga vandaag eens na in je eigen werkomgeving of je iets van ongezond gedrag herkent wat (mogelijk) te maken heeft met het Groepsscript en de wetten in jullie wetboek. Kijk dan ook eens wat deze wetten betekenen voor jullie prestaties en dagelijks functioneren. Ik ben benieuwd: je mag altijd insturen op info@3dmens.nl. Ik reageer altijd! (mooie wet, toch!)

Hoe nu verder?

Voor ik in ga op de vraag die ik als titel koos "Hoe nu verder?" wil ik vast aankondigen dat ik in de komende tijd de uitdaging aanga om te schrijven over Ongezonde Teams. Dat dit onderwerp en mijn titel met elkaar te maken hebben zie je hieronder.

Polarisatie Wet

Als ik over Gezonde Teams schrijf, dan houdt dat automatisch in dat ik over Ongezonde Teams schrijf. Dit is de zogenaamde Polarisatie Wet. Deze wet houdt in dat de tegenpool de inhoud als het ware omkeert. Een polariteit is een schijnbare tegenstelling, dus bij ziekte heb je het impliciet over gezondheid. Schrijf ik over Ongezond gedrag in Teams, dan kun je  - tussen de regels - lezen dat er achter die gedragingen de zoektocht aanwezig is voor gezonder gedrag. De komende weken neem ik je in mijn blog mee in die zoektocht.
Veel van de vragen die ik krijg over trainingen, coaching, leiderschap etc gaan over leerprocessen in teams, in samenwerkingen, in de uitdagingen waar we vaak samen voor staan.

De 3DMens ontwikkelt zich ook in die zoektocht. Steeds vaker (in deze crisistijd) gaan de vragen die ik krijg over Hoe nu verder? (met minder mensen, met andere mensen, met een andere leidinggevende, met nieuwe vraagstukken, met conflict, met elkaar, met de verschillen, met onze creativiteit, met de balans, etc.).
Ik wil vooral laten zien en vooral GEVEN in mijn blog over groep- en team ontwikkeling en de vragen die daar spelen in de werkpraktijk. "Geven?" denk je, "dat levert toch niks op?" Dat lijkt misschien zo, maar doordat ik geef en lezers mijn blog waarderen en doorsturen of gebruiken in hun werk komen de (verdiepende) vragen weer bij mij en kan ik in cursussen, trainingen, persoonlijke en team begeleiding de leerprocessen vanuit de 3D visie helpen.

Hoe nu verder? Denk eens na over die vraag in je eigen team. In je eigen werkpraktijk. Kijk vandaag eens rond en vraag jezelf af wat er in jouw omgeving beter kan (in relaties, in samenwerking, in effectiviteit etc. ) Uiteraard ontvang ik graag je bevindingen info@3dmens.nl.  

Zoek jij de waarheid?

Als afsluiter voor de mooie zomerperiode hier een van de best gelezen artikelen van 2012. In de prachtige duinen (van Ameland) dacht ik terug aan dit artikel. Dus waarom niet nog eens herhalen?

"Wie zoekt die vindt", luidt een bekend gezegde. Met dit verhaal (dat ik wel eens in trainingen heb verteld) wil ik je iets vertellen over de waarheid. Om de waarheid te ontdekken is dit verhaal zeker niet te lang.....
Stuur het vandaag vooral door aan iedereen die ook de waarheid wil weten....Vanaf volgende week nieuwe artikelen en inspiratie op dit blog. Blijf lezen en leren...

Niet lang geleden kwam ik hem weer 's tegen...Een Zoeker, hij was bijna altijd op zoek naar de waarheid. Hij was ook wel 's niet op zoek, maar dan toch....was er weer zo'n moment dat ie ging zoeken. De waarheid was lastig te vinden. De waarheid veranderde steeds van gedaante en telkens als ie dacht hem gevonden te hebben was ie weer weg. De waarheid was een vreemd verschijnsel, want door die veranderingen kreeg de zoeker hem niet te pakken. Hij wist zich telkens te vermommen en werd daardoor onherkenbaar en tevens onvindbaar. Hij was overigens niet de enige zoeker, er waren er meer. Het patroon was duidelijk.....als een zoeker zocht en niet kon vinden, dan gaf ie op den duur op. Echter...de zoeker die ik tegen kwam hield vol. Hij was zelfs zo fanatiek dat ie de hele wereld afreisde en er was bijna geen plek meer waar hij niet had gezocht...

Op een halfbewolkte dag met een zacht warm briesje was de zoeker uitgeput van een zoektocht bij de kust. Hij nam even zijn rust in de luwte in een kleine duinpan. Hij keek om zich heen en er was niemand te zien. Hij deed zijn schoenen uit en liet zijn voeten het zachte zand voelen. Hij ging liggen en nu kon hij rustig wegdoezelen zonder te worden gestoord.
Maar...opeens werd ie wakker van wat geluid. Het waren geen meeuwen zoals ie doezelend had opgemerkt. Het was een oude man met een voor de zoeker vaag bekend gezicht. 
"Pfff wat kan jij lopen zeg" zei de oude man, "ik reis al jaren achter je aan, maar je was gewoon niet bij te houden. Zoekers, pfff altijd onrust, altijd weer gaan, altijd weer in beweging....ze kunnen niet stilstaan....Hoe kun je nou in 's hemelsnaam iets vinden?" De zoeker keek verschrikt op..."ik ben op zoek naar de waarheid en telkens is ie weg of vermomd en moet ik weer verder" zei de zoeker terwijl ie opstond. "Ik moet nu weer verder, want anders loop ik 'm weer mis" zei ie terwijl ie het zand van zich af schudde. "Wat een onrust voor je" zei de oude man. "Weet je wat? Kom eens rustig naast mij zitten", zei de oude man ietwat gebiedend.

De zoeker keek nog eens goed naar de oude man..."wie ben je?" zei hij en vervolgens "volgens mij ken ik je ergens van...". "Mmm dat kan wel kloppen hoor" zei de oude man, "je hebt mij wel vaker gezien, maar ik ben je gewoon niet opgevallen, je herkende me misschien niet of je wilde me niet herkennen..., maar ik zal je 's wat vertellen?" De zoeker luisterde en knikte aandachtig. "Ik ben de waarheid" zei de oude man. Een zonnestraal scheen fel tussen de wolken in het gezicht van de zoeker. Hij kneep zijn ogen samen en slikte. Hij keek tussen zijn nauwe oogleden door recht in het gezicht van de waarheid! Hij zag de goddelijke glans van liefde voor zich en hield zijn adem in. Zijn spieren verkrampten en zijn voeten drukten verder in het zand. Daarna ontspande de zoeker zich en voelde een warme bries niet van buiten, maar van binnen in hem.

"Als je eens ophield met zoeken..., dan zou je me ook steeds weer vinden" zei de waarheid. "Ik ben namelijk overal, ik ben in ieder levend wezen, in ieders geschiedenis, in ieders belevenis. Je kunt me met niets verwarren, ik ben in jou", zei de waarheid wijs.
Hierna praatten ze samen uren aaneen. De zoeker leerde alles wat zijn ziel eigenlijk al wist.
Na uren in de duinpan zei de oude man tegen de zoeker: "Nu ben jij zelf een drager van de waarheid, hou er rekening mee dat vrijwel niemand je zal herkennen. De meeste mensen durven de waarheid immers niet te zien, want dat neemt teveel verplichtingen met zich mee. De meesten willen liever met rust worden gelaten. Daarom blijven ze zoeken....Daarom zullen ze het niet vinden".
De zoeker stond op, pakte zijn schoenen en liep naar de zee. Hij keek nog een keer achterom en zwaaide met een glimlach op zijn gezicht en nog glanzende ogen naar de waarheid. Daarna keek hij naar de zee en wist....ik hoef niet meer te zoeken.

3DMens, zoek 's niet...kijk wat er dan gebeurt.

(plaatje van bes2012)
(bron: vrij naar P. Weisfelt, de Bestemming van het Systeem, 2007)

Diepte structuren in groepen Vervolg

Op 17 juli kon je meelezen over Diepte structuren in groepen. (klik HIER als je het niet hebt gelezen). Je weet nu dat drie oppervlaktegevoelens bij team ontwikkeling en binnen de context van Angst en Vertrouwen de groei en effectiviteit beïnvloeden.
Boosheid, Verdriet en Blijdschap hebben mits goed gehanteerd een groot effect op de ontwikkeling.

Ik heb beloofd nu wat dieper in te gaan op de daar onderliggende gevoelens. Ze zijn minder bekend, maar zijn wel degelijk werkzaam in de groei van een groep mensen. Deze gevoelens zijn zogezegd zelfs elementair wil een groep uit kunnen groeien tot een synergetisch geheel. Het betreft Angst, Schaamte en Schuld. Ze leven in iedere groep en worden maar zelden echt bespreekbaar. In mijn trainingen en begeleiding met groepen is de gedachte `daar hebben we het hier niet over´. En dat klopt, want dat zijn we niet gewend. Toch kan het bespreekbaar maken van dergelijke thema´s een enorme opluchting zijn en veelal voer voor het ervaren van de diepte structuren.

Verborgen Gevoelens

Belangrijk dus om de oppervlakkige gevoelens wel goed te ervaren in het groei proces. Eerst boosheid, verdriet en blijdschap toelaten en ervaren en erover durven praten en uitwisselen. De rijpheid die daarmee wordt bereikt maakt ook (psychische) ruimte vrij om dieper te werken met meer Verborgen Gevoelens. Het bespreekbaar maken van de thema's Angst, Schaamte en Schuld vraagt om een grote mate van zelfinzicht en lef, want de grootste angst is de angst voor afwijzing. Kwetsbaar zijn betekent vaak een zwakte en dat kan in groepsprocessen betekenen dat je je plek kwijt raakt.

Angst: Dit thema is verbonden aan ons Zijn. Daarmee gaat het dus over onze persoonlijkheid en over de uitdaging om daarin meer te leren over onszelf. Angst kent iedereen en is zo elementair en tevens lastig, omdat het per definitie altijd aanwezig is. Het is voelbaar, waarneembaar en hanteerbaar te maken. Angst is een gevoel dat we individueel ervaren, maar raakt altijd anderen op een diepere laag.

Schaamte:  Dit gaat gepaard met zelfonthulling. Hier gaat het over het zichtbaar zijn en maken van de niet zichtbare kanten. De kanten die we vooral niet aantrekkelijk vinden bij onszelf. De kanten waar we op aanslaan als we een allergische reactie ervaren bij het gedrag van anderen. Door schaamte gevoelens worden juist 'ont'dekkingen gedaan in de verborgen gebieden van een groep.

Schuld:  Dit is het gevoel dat er - in de gezonde vorm van dit gevoel - aan bijdraagt dat mensen in groepen verantwoordelijkheid voor elkaar nemen. Schuld en vergeving spelen een dusdanige rol, dat als ze niet worden geleerd het een groot effect heeft op de psychologische groei in een groep. Het ervaren van schuld stimuleert mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en de ander. Het betreft een zogenaamde 'zijnskwaliteit'. Die zijn elementair als het gaat om een diepere waardering en liefde tussen mensen. Dergelijke groepen zijn er niet veel, maar als die 'toestand' wordt bereikt spreekt men ook wel over een spirituele groep. Alle energie is dan vrij.

Rijpheid in de tijd

Laten we eerlijk zijn...de status van spirituele groep en de kans erop is vrijwel nihil. In werksituaties moeten we eerlijk zijn dat het vaak niet verder gaat dan de oppervlakkige gevoelens. En die zijn vaak al moeilijk genoeg. Maar als je begrijpt hoeveel energie verloren gaat door verkeerd gebruik van die gevoelens, dan gaat dat zeker ook doorwerken in de resultaten en de werk satisfactie.

Met welke gevoelens heb jij dagelijks te maken? Wat doe je daarmee? Luister eens goed wat die gevoelens je vertellen

3DMens is klaar voor het najaar. Klaar om met dergelijke thema's te werken in trainingen en workshops en persoonlijke begeleiding. Wil je meedoen en zelf meer ervaren? Kijk dan naar het aanbod van 3DMens Opleiding, zie HIER. Tot 1 september is er een aantrekkelijke korting als je met twee tegelijk inschrijft.



Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

Diepte structuren in groepen

Op 3 juli j.l. publiceerde ik mijn artikel over Angst en Vertrouwen in groepen (zie HIER). Daarna was het even stil, want het thema heeft kennelijk wat stof doen opwaaien, want ik kreeg veel verzoeken voor team begeleiding. Was het de herkenning? Of is het zo simpel dat ik met een bekend beginsel in groepen mensen weer bewust heb gemaakt...?

Kortom ik was 'even te druk' om artikelen te schrijven en te plaatsen. Vaste lezers liggen daar niet wakker van, want ik krijg vaak genoeg feedback dat het 'wel wat minder mag'. Mogelijk is het je al opgevallen dat ik minder frequent publiceer, maar nog immer met veel passie en plezier! Zo ook het thema Angst en Vertrouwen dat met dit deel wordt vervolgd...Lees gerust mee.

Van oppervlakte naar diepte

In deel 1 heb ik geschetst hoe groepen zich ontwikkelen vanuit het kader van Angst en Vertrouwen. Vanaf dag 1 van toetreding tot een (bestaande) groep speelt dit. Voor zowel de bestaande medewerkers en leider(s) als voor de nieuweling. Wat vooral opvalt is dat de ontwikkeling vooral op een onbewust niveau werkt. Aan de oppervlakte mag vooral de lichtzijde met de kwaliteiten de aandacht en erkenning krijgen, maar let op..., het thema angst en vertrouwen speelt zich juist in de diepte af. Daar waar het zonlicht niet komt...
In groepsprocessen gaat het in de begin fasen dus vooral om de oppervlakkige verbinding tussen mensen. Logisch ook, want er is gewoonweg nog niet voldoende vertrouwen voor de duik in de diepte.

Veel teams blijven 'hangen' in die oppervlakkige laag en werken vooral aan de expertise en uitwisseling van inhoudelijke kennis en kunde. Niets mis mee, maar echte teamontwikkeling gaat voorbij dat inhoudelijke stuk.
Daar komt 3DMens pas een kijkje nemen om in 3D te gaan werken...met Diepte dus. Voor de 'inhoudsdeskundigen' dus lastiger, want dit gaat over die onbewuste processen die spelen tussen mensen. Wanneer de 'schaduw' van teams zichtbaar wordt, dan wordt veel duidelijk over de ware identiteit van een groep. Iedereen heeft een lichtzijde die gezien mag worden en dat hebben groepen ook. Weisfelt schrijft daarover in zijn boek De geheimen van de groep 'de vraag is niet of beide kanten van ons Zijn een rol spelen. De vraag is veeleer hoe wij deze beide kanten hanteren'.

De vraag is dus hoe we in een groep volledig onszelf kunnen zijn om daarmee een bijdrage te leveren aan de groep om volledig zichzelf te worden. Daarbij zijn de licht en schaduw kant met elkaar geïntegreerd.

Gevoelens aan de oppervlakte

Boosheid: geeft vaak de grens aan tussen mensen. Lees hier ook irritatie en frustratie. De boosheid heeft binnen de kaders van angst als functie dat mensen bang zijn hun eigen identiteit te verliezen in een groep.

Verdriet: geeft aan dat mensen behoefte hebben aan verbinding. Erbij horen is zo elementair dat het raakt in de schaduw van mensen, omdat ze bang zijn dat de groep dit juist niet accepteert en ze dus 'verstoten worden'.

Blijdschap: heeft als functie mensen te binden en te motiveren. De schaduw van blijdschap is dat mensen bang zijn kwetsbaar te zijn.

Veel groepen hebben moeite met het hanteren van gevoelens. Dit terwijl ze juist van fundamenteel belang zijn om de diepere structuren te ontdekken. Meestal mag blijdschap wel, maar verdriet en boosheid zijn taboe.  Bij verdriet is de werking vaak verbindend, maar bij boosheid is het een lastige emotie. Dit wordt dan ook vermeden. Boosheid wordt (onbewust) geassocieerd met 'het verbreken van de relatie'.

Rijpheid in de tijd

In teams waar deze oppervlakte gevoelens spelen en vervolgens worden verdrongen gaan ze ondergronds...Ze gaan een rol spelen in de relatie en hebben een pathologische uitwerking als ze niet tijdig worden opgepikt!
Rijpheid in teams wordt pas echt manifest zodra deze gevoelens juist een plek krijgen. Als er tijd is geweest om op een natuurlijke manier te groeien. Pas als rijpheid is ontwikkeld, dan wordt de weg vrij gemaakt voor de diepere gevoelslagen. In mijn volgende artikel besteed ik er aandacht aan (zie in plaatje de ... in het wolkje).

Voor vandaag/komende week? Kijk eens in je eigen team/omgeving in hoeverre er in de onderlinge relaties ruimte en aandacht is voor de oppervlakte gevoelens zoals boosheid, verdriet en blijdschap. Welke kom je tegen?

Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

"Jij luistert niet!"

Jij luistert niet!

De manager riep kortaf  "jij luistert niet". Hij haalde diep adem, zijn gezicht werd iets rossiger, zijn bovenlichaam bewoog zich iets naar voren en zijn rechterarm bewoog omhoog. Aan het eind van die arm vormde de hand zich alsof hij een pistool vasthield...in de richting van de medewerker. Hij vulde zijn zin aan met "en dat is niet de eerste keer".

De medewerker stond stokstijf. Het gezicht was bleek en de ogen zeiden genoeg. In het stokstijve lijf zat bijna geen ademhaling meer. De ademweg leek bevroren. In de slaapdelen van het voorhoofd begonnen zweetkliertjes net onder de haargrens hun werk te doen, piepkleine druppeltjes vormden zich nog onopvallend achter de haargrens. Toch bonkte de halsslagader gierend het bloed naar het hoofd van de medewerker.

Wie heeft hier een probleem denk jij?

Ik hoef je niet veel te vertellen over de context, die mag je zelf invullen. Met dit stukje wil ik je alert maken op mijn Opleiding Coachend Werken. Deze opleiding bestaat uit 3Delen. In elk deel gaan we dieper in op hoe samenwerking werkt en hoe jij daarin 'beweegt'. Na drie maanden zul je zien dat je anders naar jezelf en anderen kunt kijken. Juist ...in 3D.  Nu inschrijven met 5% korting bij twee inschrijvingen tegelijk!

Je mag direct reageren op info@3dmens.nl. Klik hier voor informatie.

Angst en Vertrouwen in Groepen

Met de recente artikelen over groepsdynamiek (zie onderin voor de links) heb je al gemerkt dat ik in juni en juli stil sta bij groeps- en teamontwikkeling. 3DMens houdt zich bezig met mens, team en organisatie ontwikkeling. De dimensies die daar spelen kom je tegen in dit blog. Vandaag kort het thema angst en vertrouwen.

Angst en vertrouwen

Dit is de meest basale paradox bij groeps ontwikkeling. Deze paradox speelt in alle fasen die een groep doorloopt. Per fase is er sprake van progressie in de manier waarop met angst en vertrouwen wordt omgegaan. Piet Weisfelt gebruikt in zijn boek De Geheimen van de Groep vijf fasen die per fase het thema uitlegt:

Hij beschrijft zelfs nog een zesde fase. De fase waarin de groep spiritualiteit gaat ervaren. Dan richt de groep zich op het vertrouwen in zingeving van het systeem. De angst is dan verdwenen. Het enige dat rest is de rust.

Daarmee is wel een belangrijke boodschap afgegeven, want als mensen echt hebben leren vertrouwen op zichzelf en anderen, dan is er rust. Die rust is een ervaring die de polariteiten overstijgt. De polariteiten zijn namelijk altijd de oorzaak van de paradoxen in team en vooral in menselijke ontwikkeling. Rust is volledige acceptatie van wat er is. Dus van het goede en het kwade (in teams), maar ook de kwaliteiten en de allergieën die er zijn.

Bij een intake vroeg een manager aan mij: "Norbert wij willen een synergetisch team zijn. Hoe doen wij dat?" Ik zei: "door juist deze vraag niet te stellen... Want in je vraag zit de paradox..."
Enfin, er ontvouwde zich een boeiend gesprek, waaruit bleek dat het verlangen groot was en ook de ambities hoog gesteld. Voor mij genoeg om te durven stellen: ervaar eerst alle fasen, doorleef ze. Dat kost tijd, geduld en vraagt om leiderschap en een hoger bewustzijn in de groep. Daarbij komen nog veel meer elementen als taakvolwassenheid, individueel bewustzijn, organisatie context, maatschappelijke context, etc. We zijn aan de slag gegaan...met eerst maar eens 'welkom zijn'...

In de volgende artikelen besteed ik aandacht aan de thema's angst en vertrouwen. Je zal het zeker herkennen in je eigen werk. Zelf een (team) coach of leiderschaps vraag? Of suggesties voor deze artikelen (voorbeelden)? Mail naar info@3dmens.nl. Dank vast.     

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-1-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-2-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-gesloten-team.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-verwarde-team-en-de-abilene-paradox.html

Het Verwarde Team en de Abilene Paradox

Abilene Paradox

De verwarring was compleet! Het hele team vond het uitje verschrikkelijk! Niemand zat er in de context van alle gedoe op het werk op te wachten...Toch ging het door...

Dit stuk gaat hierover: Waarom het toch doorging? Dit heeft een naam: de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.

De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey

uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.

Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:

Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.

Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".

De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.

Herkenbaar?

In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.

Angst voor afwijzing

Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of 'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.

Wat betreft het Verwarde Team klopte redelijk wat hierboven staat, alleen was er sprake van een  hooghartige vorm van leiderschap. Niemand die de leidinggevende durfde aan te spreken. Daarmee lag de Abilene Paradox voor de hand. Hoe het eindigde...?  De manager toonde zich kwetsbaar, zocht een coach, vond er een in 3D en kwam in beweging. De manager wordt nu gekwalificeerd als dienend en onderzoekend...Zijn teamleden (ander team) organiseren de uitjes...

Dit artikel is herschreven van mijn eerdere publicatie (28 juli 2012) in de reeks Energielekkages in teams. Wil je de hele reeks ontvangen? Stuur me dan mailtje met je verzoek.  

Heb jij zelf een voorbeeld van deze paradox, laat me weten op info@3dmens.nl.