maandag 18 december 2017

Op een druilerige doordeweekse dag na een borrel liepen we over het Neude (Utrecht) en zagen een vreemd klein gebouw dat er eerst niet stond. Bleek dat Claudia de Breij erin zat en radio maakte. Bovendien werd er geld ingezameld voor een goed doel. Er stonden een paar mensen naar binnen te gluren en velen liepen er zonder aandacht aan voorbij. 

2004. Het was de eerste keer dat Serious Request was.

In de komende week is er weer alle aandacht voor dit - inmiddels - fenomeen in Nederland.

Ik steun dit graag, want 3DMens steunt de waarde om mensen samen (3D) te brengen en te leren. Het Rode Kruis doet dat voor gezinnen en families en zoekt ze op. Het thema is dit jaar 'breng ze samen'. dat is wat het Rode Kruis doet. Er is geld nodig om het contact te herstellen.

Geef als je het kan missen of doe acties om geld in te zamelen.
Aan jou de keus.

Ga naar de website van het Rode Kruis en geef via de Rode Doneer knop.

maandag 16 oktober 2017

Kaders voor Teamcoaching

Zo begon het...

"Norbert we hebben nu een HPT een High Performance Team en het kan nog beter".
Natuurlijk vraag ik "Wat bedoel je met wat beter kan?. Ik krijg vervolgens een volzin met actiepunten waarbij ik vooral de draaiende ogen van de ernaast zittende collega waarneem.

Voor de lezer even wat verduidelijking. Ik zit in een ruimte met twee leidinggevenden en een HR adviseur die de voorbereiding doen van een tweedaagse heisessie. Ze hebben elk jaar een heisessie waarbij het team in de spiegel wil kijken. Een jaar geleden heeft de toen ingehuurde trainer/coach hen een high performance team genoemd. Dit was gebaseerd op een combi van insights discovery en 'iets met teamrollen'. Heldere criteria om deze kwalificatie te gebruiken ontbraken.

Enfin gaande weg dit gesprek ontvouwde zich meer verhaal en achtergrond over hoe het afgelopen jaar was verlopen. Er was - en dat vond ik vreemd - op een enkele keer na geen aandacht meer besteed aan het onderlinge leerproces. De resultaten waren boven verwachting geweest. Iedereen was gefocust geweest om de eigen afdelingen te 'runnen'. Er was geïnvesteerd in nieuw personeel en een herindeling van enkele afdelingen. Het verzuim was minder door een betere structuur vanuit de leiding en samenwerking met andere arbodienst. Mensen waren tevreden.

Was dit nu een high performance team? Het leek erop alsof deze kwalificatie bedoeld was geweest om moed in te spreken en vanaf de buitenkant het vertrouwen te vergroten. De punten ter verbetering die ik keurig in een PowerPoint gerubriceerd te zien kreeg deden me toch wat anders vermoeden.

Ik vroeg "zijn jullie een team?" waarbij ik vervolgens een interessante inkijk kreeg in hun eigen groepsdynamiek. Aan de buitenkant was het prachtig, dat moet ik ze nageven, maar aan de binnenkant rommelde het. De kwalificatie high performance viel na een half uur praten in duigen.

Aangeboden plek of dienende plek

Als teamcoach heb ik de keuze te werken met de aangeboden plek of de dienende plek. De aangeboden plek is de plek die je als professional aangeboden krijgt. In dit geval een high performance team nog beter maken aan de hand van een bullitlijst met verbeterpunten. Mijn nieuwe opdrachtgever had zich goed voorbereid en dit was ingegeven vanuit een historisch perspectief. Hun gedachte 'de coach is degene die het komt oplossen'.

Met alle respect voor de vorige heisessie met een trainer van een groot bureau die het team verleid heeft om met allerlei prachtige kleurschema's en invulschema's verschillende analyses te maken. Maar had dit nu werkelijk het team tot het niveau van een high performance team bevorderd? De aangeboden plek is een soort plek waar de begeleider (trainer/coach) zich thuis voelt vanuit eigen ervaring en kennis. Hij gaat dan zijn kennis overbrengen vanuit analyses, maar vergeet de innerlijke weg. Het 'verborgen contract' en onbewuste loyaliteiten gaan zijn werk doen. De coach is niet meer vrij om te bewegen met het team wat er echt toe doet. Hij gaat erg zijn best doen om te fixen en weet diep van binnen dat het niet de juiste weg is...

De dienende plek is de plek waar de coach de beweging maakt naar een minder hiërarchisch stuk van zichzelf. Om autonomie van de opdrachtgever te bevorderen is 'eigen autonomie' nodig. Bij de aangeboden plek gaat de coach hard werken en bij de dienende plek is daar van beide kanten een balans in. Het is meer gelijkwaardig en vandaaruit ontstaat ruimte voor echte performance. Het gaat om het bewustzijn dat de coach heeft voor de horizontale en verticale loyaliteiten en hoe hij die weet in de zetten. Die gaat dieper en langs de maskers van de teamleden.

Wil je echt werken aan een high performance team? Wil je leren hoe de kaders worden bepaald voor groepsontwikkeling en hoe je je rol daarin kan ontwikkelen? Wil je kaders om de tot de kern te komen met jouw team? Maak dan de eerste stap en doe mee met de tweedaagse workshop Leiderschap en Teamdynamiek op 18 en 19 januari 2018. Je kunt vanaf heden inschrijven (HIER).

vrijdag 14 juli 2017

Leiderschap en Bezinning

Vakantietijd. Het woord vakantie is afgeleid van het Latijn vacare, dat 'vrij zijn van verplichtingen' betekent.

Loop je in je vakantie over een markt en je ziet een kraampje met mooie tassen. Je gedachten 'Oh ik zou toch zo graag zelf eens van die tassen willen ontwerpen of maken'. Of je ziet die Hollandse duikinstructeur die duiklessen geeft aan toeristen in een ver tropisch land. Je denkt 'wat gaaf eigenlijk, zo je geld verdienen'.  Wat is dat toch dat je in de vakantie dat denkt?

Jezelf meenemen op vakantie

Weg uit de dagelijkse routines. Weg van de leuke en minder leuke kanten van werk en privé. De zinnen tijdelijk verzetten om andere energie op te doen. Toch neem je jezelf mee op vakantie. In de vakantie ontstaan vanzelf nieuwe routines. Je kunt vakantie zien als een leerperiode. Je bent in een andere omgeving, waarin alles anders (lijkt) te zijn. Echter je bent zelf degene die in die omgeving handelt en ervaart. Je leert veel en vaak ook in korte tijd. Je krijgt inspiratie en durft misschien weer wat te dromen en te verlangen. Deze leerperiode laat zien hoe je in je onderbewuste geprikkeld wordt.

Bezinning

Leiderschap is feitelijk hoe je je als persoon verhoudt tot wat de uitdagingen zijn. Onbewust neem je een doel mee voor de vakantie. De een wil cultuur de ander natuur of rust en ruimte tegenover actief en explorerend. Of een combi. Wat mensen minder beseffen is dat vakantie een periode is van bezinning. 'Vrij van de verplichtingen' geeft onbewust een andere koers in gedachten en gedrag. Vaak komen in vakanties mensen op ideeën en verlangens die eerder onbewust bleven.

Leiderschap is bewust zijn van die inspiratie en waarom je bepaalde wensen wel of niet naleeft. Kijk in de komende weken eens goed om je heen wat je inspireert en wat misschien onbewust 'gezien wil worden' in jouw leven.

Wellicht kom je straks terug en heb je nieuwe doelen voor jouw bijdrage aan de organisatie waar je werkt of voor jezelf.

Fijne vakantie.

Norbert 

dinsdag 20 juni 2017

Vijf jaar 3DMens en de Kamer van Coachhandel

Vandaag 20 juni bestaat 3DMens Opleiding Training Begeleiding precies vijf jaar.

Kamer van Coachhandel

Ik weet nog dat ik van het centraal station Utrecht naar de Kamer van Koophandel liep. In mijn hoofd noemde ik het gekscherend Kamer van Coachhandel, omdat in die tijd velen de stap zetten.
Het was net als nu een warme dag. Na een kopje koffie in een wacht 'corner' kon ik met mijn wachtrij nummertje naar een tafeltje komen. De dame die mij hielp moest eens weten...

Ik ging  - na 24 jaren is wisselende functies en dienstverbanden -  ZZPer worden. Ik voelde me onzeker en opgetogen. Praten over Leiderschap is een ding, maar het doen is wat anders. Dit was Leiderschap, iets doen waar ik onzeker over ben, waar ik wil leren, waar ik het avontuur aan ga en zelf steeds verantwoordelijkheid neem. Waar ik niet de controle heb, wat vaak gedacht wordt en waar ik moest leren ondernemen.

Nee... niet zoals vele andere ZZPers 'naast' een veilige vaste baan, of met een semi vaste opdracht in het verschiet..., maar echt helemaal los, helemaal 100% zelfstandig.

Ik verhulde mijn trots bij de betreffende dame en maakte van binnen een klein sprongetje bij het zetten van de handtekening. Wat ik van binnen ervaarde ging volledig aan deze dame voorbij. Zij was professioneel en had waarschijnlijk dagelijks tientallen gelukszoekers in zelfstandigheid.
Dit mooie vak 100% zelfstandig ingaan om niet alleen het vak van coachen en begeleiden verder uit te dragen, maar ook mezelf in te ontmoeten. Nieuwe deuren te openen. Dat is waar ik voor stond..., weg van het juk en beperkingen om te blijven leren...

SchoolvoorCoaching

Mijn begeleider (coach zo je wilt) had mij in 2011 al alle hoeken en gaten laten zien van mijn eigen 'spanningsveld' van zelfstandigheid en onafhankelijkheid. Los van SchoolvoorCoaching, los van moedersschoot, zo mag je dat best zien. Los van die veilige bedding qua inkomen en werkverschaffing. Los van de verplichtingen en eerlijk gezegd ook van de beklemmingen. SchoolvoorCoaching had voor mij ook geen veilige basis meer om te ontwikkelen. Vakinhoudelijk wist ik al dat deze school mij een basis gaf, maar dat het echte werk pas daarna begon. Dat werd ook altijd gezegd. Met de vorming van mijn eigen professionaliteit, meesterschap in begeleiden van mensen teams en organisaties was de keuze voor onafhankelijkheid een kwestie van tijd.

3DMens was al geboren op 9 januari 2012 (klik voor eerste blog). Laat ik het zo zeggen, de naam en visie waren geschetst. Het had alleen nog wat uitwerking nodig.

Verdieping en verbreding, maar ook therapeutisch werken heb ik altijd nagestreefd. Ik wist dus dat er 'meer was' en dus was het afscheid van mijn leerschool niet moeilijk.

Vijf jaar later

Nu vijf jaar later kijk ik terug op een leerzame en op zijn tijd zeer intense periode, met vele hoogtepunten en ook - ja ook - de dieptepunten. Mensen die met mij gewerkt hebben weten dat ik alles voorbij heb zien komen. Ondernemen is jezelf telkens in de spiegel blijven kijken, bereid zijn je aan te passen en mee te bewegen met wat er komt en gaat. Voor mij zijn - in lijn met de 3D gedachte - Authenticiteit, Reflectievermogen en Blijven leren basis principes geweest en gebleven.

Met alle componenten van mijn ondernemerschap heb ik geleerd, zowel met de trainingen, het opleiden en het daadwerkelijke begeleidingswerk. Waarbij opvallend genoeg dat laatste - het begeleidingswerk als coach, therapeut voor losse 1 op 1 opdrachten als met teams en hele organisaties het meeste werk heeft opgeleverd. Het opleiden en trainen, waarvan ik tevoren dacht dat dat veel werk zou opleveren mij is tegengevallen.

Wat een prachtige ontmoetingen, verhalen en vooral beweging heb ik mee mogen maken. En dat in zo uiteenlopende sectoren. Het gaat altijd om mensen en hun context, waar ik kan helpen. Voor mij een prima basis om vol goede moed naar de toekomst uit te kijken.

Dank

Via deze weg wil ik iedereen bedanken die op welke manier dan ook hebben meegewerkt aan deze vijf jaren 3DMens. Ik noem geen namen, want het zijn er teveel en loop ik het risico dat ik mensen oversla. Ik ben de tel kwijtgeraakt bij 590! mensen die ik heb gecoacht, opgeleid, begeleid in welke vorm dan ook, maar ook bij wie ik zelf opleidingen volgde en intervisie had.

Daarbij wil speciaal opmerken - en dus bij naam noemen - dat ik dit niet had gekund zonder de onvoorwaardelijke steun van mijn vrouw Silvya en mijn kinderen Yasmijn en Tobin. Zij zien mij voor en na de trainingen, sessies etc. Zij horen mij klagen, blij zijn, moe zijn etc. buiten al die professionaliteit om. Wat is het waard dat ik daar altijd steun heb gevoeld.

Dank.

Zie ik je weer de komende vijf jaar?

Norbert

donderdag 15 juni 2017

De Roddelaar Ontmaskerd

De ontmaskering van de Roddelaar
Door de Roddelaar wordt een psychologisch Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid.
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:
De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'.

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden.

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Schrijf in voor de Workshop over dit onderwerp, zie HIER.

dinsdag 6 juni 2017

Drama in mijn Team

"Gedoe....., we hebben in ons team zoveel gedoe de laatste tijd".


Met deze tekst startte een mooi gesprek. Ik sprak een vermoeide directeur. Hij was sinds een jaar in de organisatie doorgegroeid van team manager naar directeur. De spirit die ik eerder van hem kende leek eruit. Van een pro actief ingestelde en betrokken manager die altijd klaar stond voor zijn mensen zag en hoorde ik nu de wanhoop.


Zat deze directeur in de Dramadriehoek? 


De Dramadriehoek is een begrip dat we kennen uit de Transactionele Analyse (TA). De Driehoek beschrijft de rollen die we (allemaal) onbewust aannemen, waarbij - door de manier waarop we daarmee omgaan - de uitkomst negatief is.

De originele Karpman dramadriehoek, zoals verschenen in Fairy tales and script drama analysis van Stephan Karpman.
De P (prosecutor) staat voor Aanklager, de R (rescuer) voor Redder, de V (victim) voor Slachtoffer (vrij naar bron van Wikipedia).
Deze driehoek zien we vrijwel altijd in onze communicatie (storingen). In de TA spreken we over communicatie (transacties) tussen mensen, maar op een diep en onbewust niveau. De Dramadriehoek wordt vaak toegepast vanuit persoonlijke en teamontwikkeling. Ik gebruik het vaak als onderdeel van een leerlijn met een team om bewuster het eigen gedrag te verkennen (zie onderaan).

Hoe kwam de directeur in de driehoek terecht?


Door (onbewust) in een van de rollen te stappen, waarbij hij verstrikt is geraakt in een onbewust psychologisch Spel. Dat Spel (met Hoofdletter S) is een term uit de TA. Er is sprake van psychologische Spellen als mensen verborgen bedoelingen hebben. In professionele (en persoonlijke) communicatie gaat het dan mis. Er ontstond g e d o e doordat de directeur met meerdere medewerkers in verschillende dramadriehoeken terecht kwam.

Hoe ontstaat het?

Eerst klaagde een medewerker bij hem over de inzet van een andere collega. Dat was de Aanklager rol. De directeur antwoordde door te zeggen dat hij er wat aan ging doen. Daarmee vervoegde hij zich in de Redder rol. Hij wilde de ontstane situatie (voor de klagende collega) 'redden', door in gesprek te gaan met die collega. De betreffende collega vond zich door het gesprek met directeur 'slecht bejegend'. Hij voelde zich Slachtoffer en de directeur was ineens de Aanklager.

Dit is een voorbeeld van een reeks van transacties waardoor Spel ontstaat. De drie rollen (Aanklager, Redder en Slachtoffer) zijn aanwezig en wisselen snel van gedaante. Het Slachtoffer liet het er niet bij zitten en beklaagde zich vervolgens bij de directeur over zijn handelswijze. Daardoor kwam de directeur in de Slachtoffer positie, want hij probeerde eigenlijk de situatie tussen die twee te redden. Etc., etc. Zo ontstaat gedoe, kost de communicatie veel energie en lost het niet op. Dit eindigt negatief, omdat iedereen zich in de Dramadriehoek bevind. De boosheid en het verwijt neemt toe. De scenario's die dan volgen zijn voor de betrokkenen erg vervelend en volgen (helaas) vaak een escalerend patroon, waarbij er meer zaken opborrelen die er niet direct mee te maken hebben. 

Loopt dit nu goed af?


Bij het groeien van het bewustzijn over het proces van de Dramadriehoek is er ook mogelijkheid om eruit te komen. Dit heet de Doorbraak met de 3DDriehoek, omdat de rollen veranderen in een andere dimensie. De Dienaar (voorheen de Redder) biedt support die dienend en constructief is over het proces, de Doordringer (was de Aanklager) dringt door, zodanig dat wat ter zake moet komen (zonder bijbedoeling) wordt geadresseerd en de Doorbreker (voorheen Slachtoffer) maakt anderen duidelijk wat als kwetsbaar wordt ervaren en kan daarmee het proces doorbreken.

Het gedoe nam af door de interactiepatronen die onbewust deze communicatie op gang had gebracht te bespreken. De directeur stelde het proces boven de inhoud en kon (met wat hulp) de Dramadriehoek ontrafelen. Door de medewerkers actief te betrekken, zijn eigen rol te benoemen in het Spel en duidelijke afspraken te maken kon het gedoe opgelost worden.

Geen oppervlakte gedoe

Bij teamontwikkeling gaat dit principe over verantwoordelijkheid nemen en thema's als schuld en schaamte. De 3DDriehoek gaat daarom echt dieper in op onze communicatie dan een oppervlakkige route. 3DMens leert mensen het ontrafelprincipe zelf te doen. Het patroon kun je zelf namelijk ontdekken.

Zelf leren?

Doe mee met Doorbreek de Dramadriehoek op 22 juni as. Je kan inschrijven tot en met 9 juni as. Klik HIER.

Schrijf samen in met een collega, vraag hier het deelnameformulier aan: info@3dmens.nl

maandag 22 mei 2017

Waardeloze Feedback...


Het Feedback Moment


Tijdens een bijeenkomst organiseerde de team coördinator een moment om elkaar 'aan te spreken'. Hij noemde dat Het Feedback Moment. Even een moment - los van het proces tijdens een bespreking - om bij elkaar zichtbaar te maken wat er speelt en waarover onderling feedback nodig was. Het kwam zomaar ineens uit de lucht. Het was 'gewoon een goed idee' en ingegeven door een collega die dat wel vaker deed bij zijn team. Toen ging het mis...

Deze coördinator bedoelde het goed, maar het pakte echt verkeerd uit. Hij vroeg aan (namen zijn gefingeerd) Michelle om feedback te geven aan Bart. Bart was nogal direct tijdens meetings en was soms onhandig in zijn taal. Michelle voelde het appèl van de coördinator en 'gooide het er maar uit'.

"Nou Bart, nu ik toch even een moment krijg wil ik je dan maar gelijk even de feedback geven die ik al langer voor je heb...". "Ik vind jou nogal een hork".
"Ouwuh" reageerde Bart. Korte stilte en vervolgens kreeg Michelle bijval van een buurvrouw. "Ja daar sluit ik mij bij aan" was de reactie. Bart voelde zich ongemakkelijk worden en wilde al in de tegenaanval, alleen dat werd voorkomen door de coördinator. De coördinator verhief iets zijn stem en zei dat hij dit Waaaaardeloze (inderdaad met een lang aaaa) Feedback vond.

Tegenstrijdig Effect

Ja dat klopte en je kunt je afvragen of dit feedback was van Michelle en of ze zelf niet misschien wat direct was en dus zelf iets deed waar Bart al goed in was...en aan welke regels ze wel of niet voldeed.....
Maar het was niet de feedback op zichzelf van Michelle maar meer de manier waarop het proces zelf ingeregeld was. Dat was waardeloos! Het effect was namelijk een pittige strijd tussen mensen die deel uitmaakten van hetzelfde team en behoorlijk averij opliepen in het onderlinge vertrouwen. Nog nagelaten de kritieken die hij zelf te verduren kreeg. Het effect was volledig tegenstrijdig aan wat de bedoeling was geweest.

Dit verhaal tekende ik op tijdens de recente cursus Feedback 3.0. De betreffende team coördinator werd gewezen op mijn tweedaagse en had goed aangevoeld dat hij wat te leren had...In de tweedaagse wordt het feedback, feed now en feed forward mechanisme geleerd op meerdere lagen in onze communicatie en hoe toe te passen en team(leer) processen (en in alle groepsprocessen).

De cursist leert alle do's en do nots, waarbij de ontmoeting tussen mensen centraal staat. Het gaat immers om een onderling leerproces en om reflectie. Teamleiders, maar ook trainers, docenten, adviseurs, voorzitters en facilitators leren in welke fase wat wel en niet is toegestaan en binnen welke kaders feedback werkt en effect heeft.
Feedback 3.0 gaat net even wat dieper in op het mechanisme van de techniek en laat je het proces zelf ervaren van geven, ontvangen en vragen. Hoe werkt dat nou (bij mij)?
Teamleden hebben recht op een juiste en effectieve manier om met elkaar te leren, te invest(l)eren en met elkaar bewust te worden van vaak onbewuste zaken.

Waardevolle feedback

De betreffende team coördinator kwam zichzelf tegen..., op een fraaie manier. Verrijkt en met een bijzonder actieplan voor zichzelf en voor zijn afdeling kon hij waardeloze feedback omvormen tot waardevolle feedback. Hij kent de regels, de waarde en de balans die er moet zijn in een gezond leerproces.

Voor iedereen die hier dan mee aan de slag wil gaan is er op 20 en 21 september 2017 a.s. een tweedaagse workshop. Je kunt nog inschrijven tot 31 augustus. Kijk voor meer informatie op HIER.

Zelf een mooi verhaal? stuur dat naar info@3dmens.nl of bel mij 0614929753.



donderdag 20 april 2017

Hoe saboteer ik mijn team?

Het woord sabotage roept gelijk van alles en nog wat op bij mensen. Zo ook tijdens een workshop die ik gaf over groepsdynamiek. De vraag Hoe Saboteer ik mijn Team? stond met grote letters op de flip over. Na een (wandel) pauze kwamen de deelnemers terug met een fris hoofd en nieuwe energie.
De prominente vraag op de flipover veranderde gelijk iets in die net opgedane energie. Negatief? Zou je denken, maar het antwoord is Positief. Waarom? Lees verder.

Saboleren

Mensen bewust maken is mijn werk. Bewustmaken met soms maar een enkele vraag. De workshop (open inschrijving) had als doel om de deelnemers bewust te maken van de verschillende dynamieken in leerprocessen in teams. Veel teams zijn in de basis ingericht om samen een bepaalde prestatie (resultaat) te behalen. Je werkt in een team of afdeling omdat iemand het alleen het waarschijnlijk niet red. Samenwerken is een must om de overlevingskansen te vergroten.
Goed en gezond functionerende teams hebben een aantal voorwaarden voor zichzelf gecreëerd, waardoor ze lerend en probleemoplossend zijn. Toch hebben die 'gezonde' teams dat ook ergens een keer moeten leren. Van wie? Daar kom ik zo op terug.

De verhalen die verteld worden bij De Sabotage Vraag zijn niet op zichzelf staand. Er zit een rode draad in al die verhalen. Die verhalen die ervaringen zijn van mensen in teams of groepen, waar we allemaal de sabotage(technieken) heel goed van kennen. Het zijn stuk voor stuk lessen voor ons allemaal. Ik noem het saboleren, omdat er altijd iets uit te leren valt. Met de ene vraag kan ik makkelijk een hele middag vullen met een groep. De uitkomsten zijn telkens persoonlijke (lees individuele) ervaringen van wel of niet bijdragen in een leerproces, maar ook hoe mensen omgaan met hun eigen principes van veiligheid en onveiligheid in groepen.

Teamleren

Het 3DMens Teamchange Model is een manier om naar teamontwikkeling en de verschillende uitdagingen te kijken voor teamleiders en teamleden. Diagnostiek is een elementair onderdeel van het proces. Het huidige communicatieniveau zegt iets over de onderlinge relaties. Uit de voorbeelden van de deelnemers zijn ingrediënten te vinden die iets te maken hebben met het thema veiligheid en onveiligheid. Dit gaat over de relaties en voorkeuren die mensen hebben voor elkaar, de mate van afhankelijkheid in een samenwerking, maar ook de mate van openheid in het leerproces. Je eigen zwaktes verbloemen is een gemeengoed in veel teams. Met als gevolg Sabotage van wat werkelijk bijdraagt aan ontwikkeling. Verder gaat het over macht en de effecten die in de onderstroom hun weerslag hebben op de uiteindelijke (zichtbare) bovenstroom. Het blijkt dat veel uitval (lees verzuim) gerelateerd kan worden aan frustraties veroorzaakt door een onvolwassen manier van team functioneren. Teamleren vraagt daarom expliciete aandacht van leiding en leden.

De vraag Van Wie kan geleerd worden? (om gezond te functioneren in teams) is eigenlijk niet zo lastig..., namelijk van jezelf. Met de onderzoeksvraag Hoe saboteer ik mijn team kregen alle deelnemers een mooi inzicht in hun eigen proces waarmee ze hun gedrag in stand hielden ten opzichte van een nieuwe kijk waarbij ze in staat waren beweging te creëren naar een gezonder team. Alle sabotageacties zijn bespreekbaar en beïnvloedbaar en wie kan dat doen? Juist jijzelf.

Heb je voorbeelden van sabotage mechanismen in jouw team? Mail mij dan via info@3dmens.nl.

Ook leiderschap tonen? Of meer leren als teamleider of teamlid?
Doe mee met Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni a.s..
Inschrijven kan vanaf nu.


vrijdag 31 maart 2017

Geen beweging in mijn team...?

Mooi toch als teams gaan bewegen naar een voor zichzelf beter niveau....?

Hier lees je wat er gebeurt als een team blijft 'hangen'. Hangen in de betekenis van 'stagneren om te leren'.

Wel of geen groei?

Wil een team groeien dan is het belangrijk dat de leidinggevende daar oog voor heeft. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het 'interne proces'. Dat proces gaat over de onderlinge verhoudingen en relaties. Een leidinggevende die dat proces ondergeschikt maakt aan het halen van resultaten zal altijd de rekening krijgen.

Wil een team wel groeien?
In alle natuurlijke systemen kun je zien dat levende organismen zich aanpassen aan de context. Dat is met teams, bestaande uit het geheel van samenwerkende individuen, net zo. Een team leeft. Om te overleven moet een team zich aanpassen aan de omstandigheden. Degene die verantwoordelijk is voor zo'n team, meestal de leidinggevende, heeft dus de taak om het team zo in te richten dat een team beweegt. Geen beweging is....zeg maar 'einde verhaal'.

Broncode

Alex werd teammanager van een nieuwe afdeling. Uit verschillende onderdelen van het bedrijf konden mensen intern solliciteren voor deze nieuwe afdeling. Alex had een goede visie op wat nodig was en selecteerde een groep deskundigen die de klus wel konden oppakken. Hij ging uit van de expertise van de mensen in hun vak en wilde vooral de mensen zelfstandig laten functioneren. Binnen een jaar werden collega's ziek. Het team haalde de tussendoelen steeds vaker niet. Andere collega's namen hun werk over en werden daarmee ook overbelast.
Als ik vervolgens als teamcoach met Alex terugkijk naar de 'broncode', dan blijkt dat hij alleen focus had om de kennis die iedereen had te benutten. Hij wilde snel resultaat laten zien in zijn eigen MT met zijn nieuwe afdeling en merkte te laat dat er veel onderstroom was ontstaan. De collega's werkten inderdaad zelfstandig, echter niet op elkaar afgestemd, vaak langs elkaar en ook met dubbel werk, deden onnodig werk en ze lieten veel liggen waar geen aandacht voor was. Het frustreerde en de resultaten liepen al snel terug.
Hij had altijd gevonden dat ze volwassen genoeg waren om dergelijke zaken zelf op te pakken.

Een team heeft altijd een bepaald ontwikkelingsniveau. Dat niveau wordt bepaald door het eerder genoemde interne proces. Een team dat blijft hangen heeft 'iets niet geleerd'. Er zijn dan onafgewerkte thema's die de groei (vaak onbedoeld) stagneren. Als een team langer dan noodzakelijk dit aanhoudt, dan heeft dat (voorspelbaar) een effect op de vitaliteit van de groep als geheel.
In jargon: er ontstaat pathologie. Het ontwikkelingsniveau blijft stilstaan.

Leersysteem

De groep of team naar een volgend niveau tillen betekent voor de leidinggevende dat hij of zij op onderzoek moet naar de broncode in het leersysteem. Er zijn altijd aanwijzingen die de levensfase van een team bepalen. In het geval van Alex was het een te groot vertrouwen (van hem) in het onderlinge proces dat er helemaal niet was. Hij had niet stilgestaan bij het Welkom in zijn team en was gelijk (resultaatgericht) aan het werk gegaan. De veiligheid en daarmee ook het onderlinge vertrouwen had in de eerste maanden al geleid tot frustraties en die werden opgekropt!

Het leersysteem was niet tot ontwikkeling gekomen, geen groei, geen beweging. De beweging die er wel was, was die van frustraties en irritaties. Voor sommigen werd het teveel en kwamen ziek thuis te zitten.

Stagleren

Alex en zijn team herstelde goed. We zijn gestart met een tweedaagse (DUINsessie) met het hele team. We spreken om de drie maanden af en hebben soms nog intervisie tussendoor. Het team liet zien waar ze met het vinden van de broncode opnieuw leerden kijken naar het ontwikkelingsniveau en konden werken aan vertrouwen. Het was geen stagneren, maar stagleren!

Meer leren over teamontwikkeling als teamlid of als teamleider? Schrijf vanaf nu in voor workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as.

Lees hier de informatie.




vrijdag 24 maart 2017

Er was echt niets aan de hand...

Werken als coach en teamcoach heeft vaker iets weg van het werk van een rechercheur.


Ik werd gevraagd als teamcoach voor een ontwikkelprogramma van twee teams. Beide teams waren relatief nieuw en de teamleiders zagen het wel zitten om meteen met een externe begeleider te werken om het proces te steunen.

Tijdens de intakegesprekken werd me duidelijk dat de medewerkers van een van die teams al eerder waren samengevoegd en dat daarbij nogal wat zaken over het hoofd waren gezien. Er waren andere zaken beloofd dan uiteindelijk waren uitgekomen. Mensen waren daarom niet meer gemotiveerd, er was een flinke onderstroom aan de gang. Er waren functies opgeheven en verantwoordelijkheden waren verschoven. Er was veel commentaar en onrust, maar toch bleef het stil....

Door de leiding werd verzekerd dat er eigenlijk niet echt iets aan de hand was en dat we vooral naar de toekomst moesten kijken. Beide teams zouden min of meer hetzelfde leerproces moeten doorlopen...(hoopten we)
Voor een van die teams kreeg ik zelf een geheel ander gevoel dan bij het andere team.

Na een zorgvuldige ochtend over Verbinden begon ik met de vraag Wat staat eventuele groei of ontwikkeling in dit team tegen? Uit de gesprekken (met het hele team) bleek bij het ene team een heel andere energie had dan het andere. De indruk dat er niet echt iets aan de hand was bleek een masker voor een flink conflict dat onderhuids speelde.

Psychologische Contract

Dit had als effect dat het ene team stappen kon maken (toekomst gericht) en het andere team bleef hangen (verleden gericht).
Wat moet je dan als teamcoach? Het contract herzien en heel bewust zijn van het effect op het leerproces. Vaak blijkt in een traject dat 'het er toch anders uitziet dan initieel beoogt'. 3DMens kijkt immers dieper en scherper naar datgene wat (kennelijk) uit het verleden de groei stagneert. Daarbij stil durven staan, hoe pijnlijk soms ook en daarbij veiligheid bieden en het lerende vermogen opnieuw zien en de onbewuste denk proces zichtbaar maken.

Het lijkt soms op recherchewerk. Blijven onderzoeken, durven de diepte te zoeken waar het probleem nu echt zit. De vraag achter de vraag trachten te vinden. Coachen vraagt om geduld en leiderschap waar mensen dat zelf niet (meer) kunnen.

Inhaalslag

Uiteindelijk trokken de twee teams weer naar elkaar toe qua leerproces. De aandacht voor het verleden en het oplossen van iets wat daar heeft plaatsgevonden gaf zoveel goede energie dat de inhaalslag gemaakt kon worden.

Zelf ervaren? Doe mee met

Leiderschap en Teamdynamiek Workshop op 15 en 16 juni as.
of
Coachend Werken Opleiding start 18 en 19 mei as.