vrijdag 15 februari 2019

Teams met een energie lekkage?


Ik begin met een persoonlijk verhaal om dit artikel in te leiden...

In 1988 kon ik tijdelijk een flat krijgen in Utrecht Kanaleneiland op de Telderslaan. Voor de verhuizing reed ik heen en weer om op te knappen en vast wat spullen te verhuizen. Na enkele dagen werd ik bij de flat tegengehouden door een agent. Ik moest uitleg geven wat ik kwam doen etc. Om een lang verhaal kort te maken: mijn (aanstaande) buurvrouw bleek de avond te voren te zijn vermoord in haar flat. De politie deed onderzoek en wilde mijn getuigenis opnemen...
Ik was echter die betreffende avond op een ander adres, want ik woonde er nog niet. Maar nu de crux!
En dat stond een paar dagen later paginagroot in de krant: vele bewoners in de (gehorige) flats hadden het geschreeuw, gestommel, geruzie, gegil en zelfs de laatste kreunen gehoord...
En waar het omgaat: niemand had iets gedaan!

Diffuse verantwoordelijkheid?
Ik wil je iets vertellen over deze energie lekkage: Diffuse Verantwoordelijkheid (of ook Toeschouwer-syndroom of Diffusion of Responsibility). Dit is een sociaal-psychologische verschijnsel waarbij iemand of een kleine groep minder verantwoordelijkheid voelt om iets te doen wanneer anderen aanwezig zijn. De persoon of kleine groep (binnen een groter geheel) gaat ervan uit dat anderen verantwoordelijkheid nemen voor een actie of denken dat anderen dat al gedaan hebben. Het verschijnsel kan optreden bij groepen mensen boven een bepaalde kritische omvang en wanneer er niet expliciet verantwoordelijkheid is toegekend. Het komt zelden voor wanneer iemand alleen is en de diffusie neemt toe als er drie of meer mensen zijn.

In teams....een lekkage door passiviteit
In teams/organisaties komt hetzelfde fenomeen voor. Iemand stelt bijvoorbeeld iets voor om te ondernemen of aan te pakken en anderen reageren passief of schieten gelijk in een oordeel. De energielekkage ontstaat doordat daarmee een onderstroom ontstaat van 'geen initiatief meer nemen'. Dit komt vooral voor in teams waar een zwakke leider of geen leider aanwezig is. Zo wordt 'initiatief nemen' veroordeeld en ontstaat een sfeer waarin niemand meer leiding durft te nemen. Als de betrokkenheid afneemt, dan neem de onverschilligheid toe. Achteraf veschuilen mensen zich met "maar niemand deed wat". Er worden geen meningen meer gegeven of juist eindeloze discussies en vooral niet constructief en zonder besluitvorming.
In lijn met het bovenstaande kan ik ook 'Social loafing' benoemen. Dat is het gedrag dat mensen in groepen hebben waarbij juist door het groepsverband minder moeite wordt gedaan. De energielekkage ontstaat dan omdat groeps -of teamleden hun aandeel te weinig terugzien in het resultaat.

Fataal gedrag
Onlangs hoorde ik nog over een situatie waarbij in een organisatie duidelijk merkbaar was dat het niet goed ging. De doelen werden niet gehaald, de visie ontbrak, krampachtige marketing had geen effect, geen zelfreflectie, de geest uit de fles... etc.. De leider riep geen of verkeerde hulp in, de leden stelden zich afhankelijk op en durfden door het gedrag van de teamleider niets meer te doen. Het hele team was 'ziek', medewerkers waren in hun gedachten al 'weg aan het gaan' of werden echt ziek en klanten trokken zich terug.
Niemand nam nog eigenaarschap en iedereen verschool zich met een excuus (achter de diffuse verantwoordelijkheid). Medewerkers waren minder zelfbewust (over hun bijdrage), hadden een groot gevoel van anonimiteit en namen geen leiding. Niemand die het echt durfde om persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen. Achteraf zeiden de medewerkers 'we zagen het al lang aankomen'. Na afloop werd duidelijk dat de ernst van de situatie ook al langer werd begrepen en ook wat men had kunnen doen, namelijk wel ingrijpen! Het team werd opgeheven en de organisatie ging later failliet.

Doe je iets of doe je niets?
Het psychologische mechanisme (oa. het 'bystander effect') is uitvoerig beschreven. Het bekendste voorbeeld is dat van Kitty Genovese. Zij werd in 1964 verkracht en vermoord en de vele getuigen deden niets.
In dit kader kun je talloze filmpjes vinden op You Tube, waarbij gekeken is hoe omstanders 'niets doen', omdat ze denken dat anderen het wel doen.
Neem jezelf de komende week nu eens voor om niet alleen toe te kijken...
Toon leiderschap, onderneem, be the change! 3DMens: Denk, Durf en Doe.
 

Maak een keuze en doe mee met de workshop Leiderschap in Teams op 20 en 21 maart as

vrijdag 1 februari 2019

De Uitweg


Tijdens een netwerk borrel ontmoet ik twee directieleden. Ik ken ze niet. We maken kennis door het toeval van een gemeenschappelijke bekende. Zo gaat dat vaker tijdens een netwerk bijeenkomst. De stemming is jolig. Er was vlak ervoor een spreker geweest die niet echt de zaal aansprak. Het effect was dat de bezoekers volop in gesprek raakten! Ik ben dan gefascineerd door hoe erop wordt gereageerd.

Zelfstandige Zonder Protocol.


Mijn ontmoeting met de twee was het begin van een mooi team leer proces. Waarover hieronder meer. Door wat er gebeurde in de ruimte was er gelijk contact en bijpassende taal zeg maar. Het was jolig (de algemene stemming en de borrel specifiek denk ik) en ik werd meegenomen in die stemming. De heren kenden elkaar goed en vertelden graag over hun business. Het was - in mijn ogen - iets te mooi om waar te zijn. Dus zoals het klinkt is het dan ook echt zo? Na een paar minuten komt dan de vraag..., Wat doe jij dan? Ik ben ZZP. Zelfstandige zonder Protocol grapte ik. Daarmee zinspelend op een eerder woordgrapje van die avond.

Stilte


Ik vervolgde 'Ik werk voor mezelf en ben team en organisatie coach en ik werk ook met individuele vraagstukken bij leidinggevenden en of hun medewerkers. Wat specifieker... ik werk aan samenwerkingsvraagstukken of zogezegd samenwerkingsshit'. 'Aha' zegt een van de twee, 'dat is precies wat voor jou' met een stevige klop op de borst van de ander. Kijk dat vind ik dan interessant. Ik denk dan 'wat gebeurt hier nou'. Welke aanwijzingen krijg ik hier? Ik kan op dat moment iets vragen, maar besloot in milliseconde mijn mond te houden. Soms werkt een stilte ook prima (ook op een borrel). De ietwat verontwaardigde collega stapte naar voren, tilde zijn borst op, zijn kin op en zei 'we gaan hier niet fysiek worden toch'. Ik blijf staan en kijk ze aan. Nog steeds stil. Ze kijken naar mij en deden wat lacherig omdat ik niet direct reageerde. Ik bleef even kijken en in de stilte van dat moment gebeurde er iets bijzonders. Het leek of we even samen in het oog van de storm stonden. Het rumoer om ons heen verstomde. Ik voelde iets van ontroering..., maar zeg je dat dan? De gedachte 'hier is meer aan de hand' kwam in mij op. Het was zo'n moment dat je later nog goed herinnert. Omdat er wat bijzonders gebeurd. Er valt van alles op een plek. Alleen er zijn geen directe woorden. Zo iets als een 'presencing ervaring' (voor de kenners..., maar wil dat wel later uitleggen als je dat wenst of lees hoofdstuk 11 van boek Theory U).

De Uitweg


In de stilte ontstond ineens vertrouwen. Ik weet het niet. Woorden hoeven niet gelijk te passen. Misschien duurde het een paar tellen, er gebeurde iets tussen die twee onderling en tussen mij en hen. Terwijl ik niets zei. In de stilte ontstond een andere verband tussen ons. Ik vroeg 'ik ben benieuwd wat ik nu zie of merk, ik denk dat er hier meer verhaal achter zit...'. De joligheid veranderde in een paar seconden naar serieus. De business taal maakte plaats voor echtheid. Er was ineens een andere laag tussen ons aanwezig. Ik voelde mij ineens echter worden, minder die sluier van oppervlakkige gesprekken bij een borrel. Het antwoord was pijnlijk. Er was al langer wat niet okay in de organisatie. Het had te maken met een team waarbij veel aan de hand was geweest en een aantal maatregelen niet hadden geholpen. Het was pijnlijk, omdat er sprake was van verloop en later verzuim en daarom slechte verwachtingen. Een van heren zei dat het leek of er geen Uitweg was. Dus ik vroeg 'Hoezo?' Waarop het gesprek zich wendde naar nog een andere laag. De ene man raakte wat van slag en ik zag aan zijn gezicht en houding dat er iets emotioneerde. Ik kon niet anders reageren dan 'dit wordt een ander gesprek denk ik'. Waarop de ander zegt 'Heb jij misschien als coach een Uitweg?'

3DMens


Nee ik heb geen uitweg. De Uitweg klinkt als de vraag naar de Oplossing, maar zo werkt het niet! Ik floepte de woorden eruit. Inmiddels waren onze glazen leeg. Ik zei 'ik haal nog wat te drinken en dan gaan we praten over Wat echt een Uitweg kan zijn. In ons verdere gesprek kon ik min of meer pitchen hoe ik werk. Ik bied niet een Uitweg, dat is vaak te kort door de bocht, te cosmetisch of technisch. De Uitweg is leren kijken in 3D, dus dieper. Anders vind je wat je al weet. Niet direct naar de oplossing werken vergt dat je moet kijken naar het probleem op een andere laag. 3DMens leert hoe samenwerking echt in elkaar zit en het juiste effect heeft. Dat betekent een ander perspectief en durven kijken naar die andere laag. Dat is niet de meeste voor de hand liggende route, zeker niet in een bedrijf als dat van hun, want anders hadden ze dat wel gedaan. Een goede coach leert immers niet de oplossing te geven, maar het enige juiste te doen en dat is op een nieuwe en beter passende manier kijken naar proces en resultaat met waardering voor de organisatie zoals ie nu is. Dus....wat is het leerproces?

En nu?


Daarmee eindigde toen ons gesprek. Inmiddels zijn we een ruim jaar verder! Ik heb het hele team gezien in een prachtige reis met alles wat bij een intense leer reis hoort. Met pieken en dalen. Wat eindigde op een borrel met de vraag Wat is het leerproces om de juiste uitweg te vinden? resulteerde na een jaar begeleiding van leiders en leden in een tevreden en vooral vitaal team. Een lager wordend verzuim, geen verloop meer en ruimte voor groei voor persoonlijke professionele ontwikkeling. En onlangs....hebben we getoast op een mooie Uitweg en nogmaals op mijn woordgrapje Zelfstandige Zonder Protocol. En of dat waar is mag je zelf ontdekken...

Zelf leren over groepsdynamiek? Doe dan mee op 20 en 21 maart as. met tweedaagse Leiderschap in Teams. Kijk hier voor informatie.

Een persoonlijk bericht mag ook via info@3dmens.nl

dinsdag 13 november 2018

Conflict in 3D?


In dit stuk sta ik stil bij het externe conflict. Hierbij hebben mensen conflicten met elkaar. Er is kortweg een verschil van mening of er zijn tegengestelde behoeften. Bij een extern conflict is er ook sprake van een intern conflict, want iets in de buitenwereld 'triggerd' in jezelf. Er speelt altijd wel iets in de 'overdrachtelijke sfeer' (negatieve overdracht en negatieve tegenoverdracht).


Mensen hebben een vreemde aanname en dit is gelijk ook de paradox van conflict. Namelijk dat iedereen wel op een bepaalde manier de behoefte heeft om bewust of onbewust de ander te willen veranderen. Je wil opleggen aan een ander heeft een conflict in zichzelf. Als mensen hierin blijven..., dan miskennen ze hun eigen mogelijkheid om het conflict te hanteren en op zoek te gaan naar 'onderhandelingsruimte'.

In de Transactionele Analyse (TA) spreken we over spelgedrag (dan is conflict onderhuids, gemeen, ondermijnend, in de schaduw) of intimiteitsgedrag (dan is conflict volwassen, bespreekbaar, uitdagend, open/transparant). Bij spelgedrag is kwetsbaarheid de belemmering. Bij intimiteit is kwetsbaarheid de opluchting. Kijk maar naar coaching waarbij sprake is van een conflict, hoe vaak lost iets op met de vrijgeven van de bijbehorende emotie?
Conflicten hebben een manifestatie in het hier en nu en er ligt al een geschiedenis voor (vanuit mijn 3D gedachte: verleden, heden en toekomst zijn in verbinding). Bij coachend werken moet toch eerst dat verleden gezien worden. Het verleden heeft immers een soort van trekkracht op je, het werkt als een magneet die je aantrekt. Dat zich dat manifesteert in het nu met iemand anders in een conflict waarbij emoties gaan spelen is wel logisch, want je bent nog iets aan het 'uitwerken' van vroeger, waar je nu nog geen oplossing voor hebt. Feitelijk zegt de overdracht die er speelt iets over jouw leerproces.

3DMens opgelet, weet dit:
- ieder gedrag heeft in een diepere laag een positieve intentie
- ieder gedrag was ooit de beste oplossing die iemand heeft gehad
- de betekenis van de interactie is wat je lijfelijk oproept
- het niet fout! dat is een oordeel, maar er is feedback.

Hoe hiermee te handelen dan?
- Herkennen, het conflict mag er zijn! Neem het waar en benoem dat wat er is/speelt (volwassen), veroordeel het niet. (in Theory U: downloading>sensing)
- Erkennen dat het er is en besteed er aandacht aan (in Theory U: uitstallen>loslaten, bij Covey: ik zie je en zie je mij), sta stil bij de bedoeling en betekenis ervan.
- Verkennen. Verhelder (samen) behoeftes en verlangens, wensen en meningen (in Theory U uitkristalliseren en prototyping, bij Covey: Theater van de Magie, de Derde Ruimte).

Lost het conflict nu op?


(vrij naar B. Hellinger, inspiratie Passe Partout over Conflict van W. Veenbaas ea.)   

maandag 5 november 2018

Groepsdynamica, de spiegel van jezelf

Wat is een groep? Wat is een team? Als je verder kijkt naar de vraag alleen dan ontdek je dat je van alles over jezelf in een groep. Dat gaat over samenwerken, over initiatief nemen, over bijdragen aan het functioneren van de groep.

Als team- en organisatie coach zie ik wekelijks in mijn werk de bijzondere mogelijkheden die 'menselijke systemen' hebben. Met een menselijk systeem kijk je eigenlijk verder dan een groep of team. dat is alleen maar de naam. Kijk je verder (in mijn geval in 3D) dan zie je wat er mogelijk is qua uitvoering van de taak/opdracht met elkaar, maar ook qua persoonlijke ontwikkeling.

De groep vormt een spiegel van wie jij bent...., of wie jij nog kan worden. Speciaal voor iedereen die hier meer over wil leren is er op 10 en 11 december as. de workshop Leiderschap in Teams. Tijdens deze speciale gelegenheid laat ik je kennismaken met de basis van oerprincipes van groepen en leren in groepen. Voor zowel leidinggevende (beginnend) als medewerkers die veel in groepen/teams werken.

Lees meer hierover via deze link.

maandag 29 oktober 2018

Leren over Groepsdynamiek

Ik wil gewoon geen gezeik meer!

Dat waren de eerste woorden bij een teamcoachsessie. De leidinggevende nam het woord en de gekozen toon voor deze woorden zei genoeg. De collega's in de ruimte zaten geschrokken rechtop op hun stoel. De roerende lepeltjes in de kopjes maakten plots plaats voor een oorverdovende stilte...Ik zat er als teamcoach bij...en keek ernaar. Kijken en ervaren...Wat gebeurt hier nu precies?


Zegeningen en Zorgen


De groepen (of teams) waarin we werken vormen een ongekende bron voor zegeningen en zorgen. Groepsdynamiek kun je niet mijden, het is er altijd. Het werkt bewust en onbewust door in je handelen. Een groep kan een geweldige zegen zijn als je er kan leren, veilig bent en je potentieel benut of losmaakt. Het kan ook een lopende band van zorgen worden, met veel 'gezeik' zoals hierboven. Dat leidt dan af van de eigenlijke taak met als gevolg dat de groep (of organisatie) risico's loopt.

Waarom voel je je in de ene groep veilig en zeker en in een andere groep het tegenovergestelde. Wat gebeurt er dan met je? De voorbeelden die ik de afgelopen jaren heb verzameld in alle soorten van teambegeleiding en coaching vertellen iets heel wezenlijks over hoe 'het' wel werkt en hoe het keihard de mist in kan gaan.

Hoe rangschik jij? Leren in de groep


Voordat je deel gaat uitmaken van een groep heb je al beelden over die groep. Dit heet de 'voor-contact' fase. Je wordt onbewust al beïnvloed door die beelden. Iedereen heeft een eigen manier om te rangschikken. Dat rangschikken doe je op basis van eerdere ervaringen. In de contactfase doe je de check of die beelden kloppen.

Een directeur vertelde me in de pauze van een leiderschap training dat ze diep van binnen moeite heeft met groepen omdat ze ooit heel erg was teleurgesteld door iemand die ze in vertrouwen had genomen. Ze wilde dat dat nooit meer zou gebeuren en klom op tot directielid met een afdeling van 135 medewerkers. Zo kreeg ze controle! De broncode van haar leiderschap zat in een nare ervaring. De rangschikking die ze sterk doorvoerde in haar organisatie was VERTROUWEN. Zodra ze merkte dat iemand haar daarin teleurstelde nam ze maatregelen.

Eigen teamdynamiek onderzoeken


Groepen zijn 'lerende' systemen en daar kun je veel van opsteken. Op 10 en 11 december as. geef ik de Starters Class Leiderschap in Teams. Voor zowel (tijdelijk) leidinggevenden, trainers, projectleiders als medewerkers in groepen die interesse hebben om zich in groepsdynamiek te verdiepen.

Je verkent gedurende de twee dagen jouw eigen groepsdynamiek en jouw leiderschap en lidmaatschap thema's daarin. Je ontdekt de gelaagdheid van jouw interactie bij samenwerking en leert de drie dimensies Vitaliteit, Creativiteit en Bewustzijn van 3DMens Opleidingen te gebruiken.

Voor meer info en inschrijving kun je een mail bericht sturen naar info@3dmens.nl. (evt ook aanvragen voor maatwerk in company) of klik hier op de link.

vrijdag 22 juni 2018

Is dit eerlijk?




Als je bezig bent met de meest elementaire principes en waarden en je vraagt bij mensen om ze te benoemen, dan zijn er altijd wel twee die er uitspringen: rechtvaardigheid en eerlijkheid. Maar als je dan doorvraagt, dan blijkt dat juist ook dit de twee meest genoemde oorzaken zijn bij conflict. "Het is niet eerlijk verlopen!", "Ik voel mij in mijn rechtvaardigheid aangetast!"
Als je dat hoort, dan is de kans groot dat je dat bij de andere partij ook hoort. Als team- en organisatiecoach kom ik dit regelmatig tegen bij conflictsituaties. Voor een 3DMens interessante materie..., dus daarom op dit blog ruimte voor dit onderwerp.

Het U-Spel
Wat gaat er eigenlijk nog verder dan eerlijkheid en rechtvaardigheid? Wees eens eerlijk...weet je dat?
Om het begrijpelijk te maken is er veel geëxperimenteerd met het zogenaamde Ultimatumspel. Dit is gedaan op mondiaal niveau, met verschillende culturen, verschillende groepen en in alle gelaagdheden die je maar kan bedenken. Wat houdt het spel in? Twee spelers, iemand is gever en iemand is nemer. De gever krijgt tien briefjes van 1 dollar. De gever mag vervolgens 1 of meer briefjes aan de nemer geven. Hij mag zelf bepalen hoeveel. De nemer mag het aannemen, maar dat hoeft niet. Die mag dus ook weigeren. Doel van het spel is om altijd te eindigen met geld voor beiden. Er mag dus niemand niets hebben.

Puur rationeel bekeken zou je zeggen, dat de gever dan 1 briefje geeft en de nemer dat ene briefje accepteert. Het doel is gehaald! Maar zo werkt het in de vele experimenten niet. De werkelijkheid is dat de gever vaak de helft, vijf briefjes, geeft en de nemer die vijf ook accepteert. Zo hebben ze beiden evenveel! Dat is eerlijk....
Opvallend is dat als de gever minder dan de helft biedt, het niet wordt geaccepteerd door de nemer...De reden? Het is niet eerlijk. Gevolg is dat beiden dus verliezen, want in het spel is het doel niet gehaald (ze moeten immers beiden geld hebben).

Wat je ziet met dit spel is dat mensen, van welke cultuur dan ook, altijd in de basis het rechtvaardigheidsbeginsel kennen. Wat blijkt? Het is een kwestie van interpreteren. Door de schaarste in het spel en het gestelde doel verliest de gever altijd. Hij moet altijd iets van zijn geld weggeven.

Wat gaat dan wel verder dan het beginsel dat iedereen kent? Wat is nou nog meer waard? Volgens Covey is dat het synergiebeginsel. Een rechtvaardige of eerlijke oplossing is niet genoeg. Lastig he als je dit leest, maar ik zie daar ook wel wat in. Wat hij bedoeld is dat er altijd meer is, je zou gewoon kunnen bespreken hoe succes er uitziet. Daar ga je met elkaar over in gesprek. Schrijf de antwoorden die het eerst opkomen gelijk op, de meest spontane antwoorden zijn de beste. Maak samen een lijstje met succescriteria. Stel dan deze vragen: is iedereen betrokken bij het vaststellen? Is er voldoende inbreng van iedereen? Wat willen we nou echt? Wat moet er dan gebeuren? Welke resultaten zouden voor iedereen winst zijn? Kijken we voldoende ver, zodat we echt naar iets beters toewerken?
Deze vragen gaan verder dan de basiswaarden rechtvaardigheid en eerlijkheid. Als je in staat bent dit te overstijgen, dan kun je echt creëren.

En wees eens eerlijk....is dat niet beter voor het bereiken van synergie of co-creatie?

Op 12 juli as. is het de sterfdag van Stephen Covey ter ere van zijn gedachtegoed en wijsheden herplaats ik mijn artikel van 31 mei 2012. 


(vrij naar Covey's Het derde alternatief)