dinsdag 22 mei 2012

Teams met energielekkage, deel 5

Energielekkage nummer 5 gaat over groepen of teams die zijn doorgeslagen in hun automie. Dat wil zeggen dat ze het contact met de buitenwereld kwijt zijn en zelfs eigen normen en regels hanteren die niet meer verenigbaar zijn met de hele organisatie. Klinkt wat heftig misschien, maar ik noem het een soort van Groepsgestoordheid.
Een voorbeeld dat in dit kader veel wordt aangehaald is het Nut Island Effect (what's in the name?). Dat werd beschreven door Paul Levy in Harvard Business Review in 2001 met als titel 'When good teams go wrong'. Na het verschijnen van dat artikel is de naam (komt van de plek die echt zo heette, namelijk 'Nut Island') gaan fungeren als gebruiksnaam voor vergelijkbare effecten. Hij beschrijft hoe het kon gebeuren dat een zuiveringsinstallatie miljarden liters onbewerkt afvalwater liet wegstromen in de beroemde Quincy Bay nabij Boston. Dat veroorzaakte één van de grootste waterverontreinigingen ooit.

Het team op Nut Island was eigenlijk een droomteam voor een manager: de medewerkers deden moeilijk en gevaarlijk werk en mopperden niet. Zij hadden maar weinig aandacht nodig en improviseerden bij problemen en zelfs bij budgettaire uitdagingen. Zij waren enorm betrokken bij hun taak, nl. het schoonhouden van het havengebied van Boston. Dat zo'n team zou leiden tot een van de grootste catastrofes ooit was niet voorzien. In zijn artikel geeft Levy aan dat het iedereen kan overkomen en dat het een bekend 'management verschijnsel' is, waar managers bedacht op moeten zijn. Het gaat om een destructieve organisatie dynamiek. Dat mag je best omschrijven als een gestoordheid, omdat het niets meer heeft te maken met een 'normale' gang van zaken.

Het management legt in eerste instantie een zeer grote verantwoordelijkheid bij het team. Ze krijgen de kans om vrijwel autonoom te werken. Ze wennen eraan om zelf besluiten te nemen en hanteren een sterke 'eigengemaakte' werkethiek. Ze zorgen er zelf ook voor dat ze 'buiten beeld' blijven. Het team ontwikkelt een eigen identiteit. Het management (in het hoofdkantoor, ver weg van Nut Island) neemt het allemaal voor lief. Bij een eventuele hulpvraag worden ze genegeerd en als het ergens fout gaat, dan voelen ze zich te kort gedaan, geminacht en worden uiteindelijk haatdragend.
De isolatie neemt zodanige vormen aan dat het team met de eigen regels het zelf ook gaat regelen (hoge mate van zelfregulering). Dit betekent feitelijk een verdere verwijdering van de eigen staf op het hoofdkantoor. Er wordt ook geen hulpvraag meer gesteld. Het management gaat er daarna van uit dat het wel goed gaat. Het management is gemakkelijk misleid door de teamleden, omdat die hun tekortkomingen niet meer melden. Ze horen immers niets meer. Langzaam verdwijnt het team van de radar...Hier gaat het management de fout in, want er is geen contact en dus geen (company) perspectief, geen feedback etc.. Ondertussen maskeren de regels binnen het team de ernstige tekortkomingen in de prestaties. 
Het resultaat is dat de verwachtingen van beide partijen (management en team) ernstig verstoord raakt. Totdat uiteindelijk een externe gebeurtenis de impasse doorbreekt. Die gebeurtenis brengt dan vaak (helaas) veel schade!

Met deze energielekkage wil ik maar aangeven dat een doorgeslagen autonomie de schijn heeft van een mooi team. De verwijdering (isolement) en het zelfregulerende karakter van dergelijke teams kunnen niet anders dan uiteindelijk leiden tot veel energieverlies.

Heb je (mag anoniem) voorbeelden? Laat me weten via 3dmens@gmail.com.

Vandaag? Neem 's afstand (derde positie) en kijk 's naar je team(s), is er sprake van of neiging tot groepsgestoordheid...., grijp dan in, je kunt erger voorkomen... 
 

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen