dinsdag 18 december 2012

TEAM ANATOMIE, Sabotage = Leren

Een wat merkwaardige titel...?
Als je terugleest in mijn vorige stuk Saboteer je Team, dan weet je dat er vreemde trekkrachten zijn in menselijke systemen. Je stelt in de organisatie of team een doel, maar tegelijk heb je rekening te houden met onzichtbare trekkrachten waarmee duidelijk wordt wat ervoor zorgt dat je het doel niet haalt. Als coach/begeleider stel je dan ook een 'verborgen contract' op, want daar zit het echte leren in verborgen... 

Sabotage Mechanismen

Als je wilt dat er in teams wezenlijk 'beweging' komt, dan heb je dus contact te maken met dit 'lastige deel' (onderstroom). Dat deel gaat over de Sabotage Mechanismen. Als je daar bij stil staat dan zie je hoeveel dit aan energie (lees vitaliteit) kost. Nog maar niet te spreken over de financiële effecten. Het meeste leereffect zit in het zicht krijgen op de sabotage mechanismen!

Voorbeeld van sabotage

Onlangs vernam ik weer zo'n 'trekkracht'. Een nieuwe manager op een afdeling (ca.30 mdw) wordt na een paar maanden geconfronteerd met 'het verleden' van de voorganger. In het appèl van sommige medewerkers klinkt door dat de nieuwe manager toch vooral bepaalde zaken niet ter sprake moet brengen. Enkele medewerkers benoemen de factor 'onveiligheid' en stappen daarmee vervolgens naar de manager erboven (op zich klopt dat al, want het is onveilig, lees evt nogmaals De Roddelaar Ontmaskerd over hoe dit werkt...). Deze manager gaat erop in en speelt als het ware de nieuwe manager deels buitenspel. Die manager heeft dat zelf niet in de gaten, want die denkt dat hij de medewerkers helpt... Als teamcoach zie ik dan de hele drama driehoek al voor me...Dit is een voorbeeld van sabotage! De goede intentie ten spijt, hiermee helpt hij het menselijke systeem niet uit haar lijden!

 

Voorbeeld van leereffect

De trekkracht wordt positief en lerend als er 'bewustzijn' in de  manager en zijn systeem komt. Hiermee bedoel ik dit:
De manager 'boven' de manager heeft gezien de trekkracht van het verleden zichzelf aangeleerd 'ertussen' te komen. Hiermee respecteert hij niet de grenzen van de nieuwe manager. Dit houdt eerder de ervaren 'onveiligheid' in stand, dan dat hij dit opheft. Bewustzijn krijg je dan door het patroon dat bij dit thema hoort te herkennen. De onveiligheid speelt al langer in die afdeling en het steekt nu de kop weer op.

Vraag dan af:
"Welk aandeel heb IK in de door de medewerkers ervaren onveiligheid?",
"Wat betekent dat voor mijn nieuwe manager die die afdeling sinds kort leidt?"
"Help ik de nieuwe manager en zijn team door in te gaan op het appèl?",
"Wat kan ik voortaan beter nalaten om dit proces een wending te geven?",
"Wat kan ik voortaan doen, om het bij de medewerkers en hun eigen teamleider ?",
"Wat hebben de medewerkers en hun nieuwe manager van MIJ nodig om dit te doorbreken?".

Saboterende acties worden dan lerende acties!

Morgen verschijnt nog een aanvullend artikel over dit onderwerp. Stay tuned. 

Schrijf vandaag nog in als vaste lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met
GOED NIEUWS!!!

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen