Onveiligheid in Teams: Teaminflatie

Teaminflatie?

Is jouw team in ontwikkeling? Met ontwikkeling bedoel ik dat het groeit, zonder dat het terugvalt?

Als je goed kijkt naar team ontwikkeling dan is de kans groot dat er veel gedaan wordt aan ontwikkeling, maar of het team daadwerkelijk groeit?

Ik spreek hier over teaminflatie. Deze zelfbedachte term vond ik wel passen bij wat ik meemaak. Er wordt veel gedaan aan verbeteren van werkprocessen (Lean) en inhoudelijk beter vorm geven aan afstemming onderling en uitvoering van plannen. In die zin kun je spreken over ontwikkeling en zul je me zeker bevestigen dat het team/afdeling 'in beweging is' en eigen verantwoordelijkheid toeneemt. Dit is zeker te prijzen!

Toch kan er sprake zijn van inflatie. Hier is sprake van als de mensen in het team niet leren leren. Leren leren wil zeggen dat je in staat bent om leren te zien als een continue proces, waarbij geen terugval is. Inflatie is bekend als 'waardevermindering'. Het niet leren leren is hetzelfde als waardevermindering. Je bent dan als persoon of team niet in staat om te kijken naar het eigen leerproces. Ook al zou je willen, je ziet het niet meer. Een heel team kan dan terugvallen, ondanks alle investeringen. Dan gaat het om een heel ander proces. In 3DMens 'taal': het gaat dan niet meer om WIJ (derde dimensie), maar valt terug naar IK en JIJ met alle gevolgen.

Zodra zich dit voordoet ontstaat er onveiligheid. Onveiligheid is a l t i j d een gevoel. Het is het 'gevoelssignaal' van inflatie. Het gaat dan om niet uitgesproken belangen, relaties en verhoudingen. dat geeft spanning. De spanning doet de inflatie toenemen.

Gezond

In gezonde teams stimuleren de leden en leiding elkaar om in 'autonomie' uit te dagen. De leider is dan in staat om 'onveiligheid' een plek te geven. Hier wordt van het team gevraagd om voortdurend een optimale inzet ten bate van de groep te leveren. Dit overstijgt dus het persoonlijke stuk, dankzij het persoonlijk stuk. Toch kan dit level nooit worden bereikt als de leidinggevende zelf de beperkende factor is en de inflatie juist onbewust stimuleert. Een leidinggevende die heeft geleerd hier juist mee om te gaan zal de autonomie van de individuele leden stimuleren, juist om het groepsproces te dienen.    

Waarde toenemen

Wil je met je team zelf onderzoeken hoe het precies werkt, ga dan aan de slag met Teamschatten. Teamschatten is een nieuwe dienst van 3DMens waarbij teams leren groeien naar gezondheid en de werkelijke waarde van mensen wordt ontdekt. De schatten die in een team vaak verborgen liggen zijn vaak dichterbij dan je denkt. Vraag de info aan via info@3dmens.nl.

Is er sprake van teaminflatie in jouw team? Schrijf erover: info@3dmens.nl.

Onveilige Organisaties

Ik ben deze week bezig met mijn nieuwsbrief (komt volgende week uit) en terwijl ik schrijf komt de ingeving 'waarom niet een blog' over dit onderwerp?

Onveilige Organisaties.

De titel is groter dan het onderwerp, dat besef ik me. Het stelt (lijkt het) alsof ik schrijf over de organisaties die onveilig zijn. Dat is niet zo! Het gaat eerder over de onveiligheid in organisaties. Maar dat als titel kiezen trekt minder aandacht.

Zo nu ik je aandacht toch heb: Ik schrijf hier over mijn werk. In mijn reflectie over 2014 noteerde ik 'ik werk met mensen in teams en organisaties waarbij op een of andere manier altijd onveiligheid in samenwerking een rol speelt'.
De 3DMens werkt op het snijvlak van mens, team en organisatie ontwikkeling en daarbij gaat het om de balans tussen veiligheid en onveiligheid. In het onveilige deel worden mensen getriggerd om te leren. Om naar zichzelf te (blijven) kijken. In de manier waarop wij dit doen zitten (grote) verschillen. Over die manieren leer ik telkens van mijn deelnemers en van mezelf.

Afgelopen jaar heb ik met ruim 100 medewerkers en leidinggevenden (in verschillende organisaties) mijn product Feedback 3.0 gedaan. In al die sessies kan ik de ontwikkeling van mensen in teams zien. De paradox veiligheid en onveiligheid is er altijd. Het gaat in menselijke samenwerking telkens weer over de plek. Iedereen heeft recht op zijn of haar plek. Bij Feedback 3.0 leren we samen meer over elkaars plek in het (werk) systeem.

Innemen van plek

Deelnemers aan mijn cursus die weerstand hebben of juist openstaan in dit proces verschillen qua 'inname' van die plek. De weerstand is juist een teken van het ervaren van 'onveiligheid'.
Van 'ik heb dit niet nodig, ik ken mezelf' tot 'ik ben eigenlijk wel nieuwsgierig wat dit mij brengt'. Het wordt dan onderwerp van verdere verkenning. Dat geeft ook gelijk spanning. Die spanning laat weer zien hoe de inname van de plek per persoon verschilt. Het bijzondere van mijn 3D werken is dat iedereen de onveiligheid wel kent. Ook de leiding! en Ikzelf!
Het bijzondere is dat het praten en ervaren van die onveiligheid bijna een soort 'restricted area' is. Het is een verboden gebied en beperkt toegankelijk.

Vrijkomen potentieel

Gelukkig biedt Feedback 3.0 (of mijn nieuwe cursus Teamschatten) ruime mogelijkheden om met elkaar te (blijven) verkennen en openheid te geven. Het verboden gebied wordt steeds verder toegankelijk.
Het EFFECT? Meer begrip, elkaar beter leren kennen, meer openheid, eerlijkheid over gevoel en ervaringen met elkaar. En met het mogen innemen van de eigen plek komt er een ongelofelijk veel potentieel vrij. De vaak eerder 'gebonden energie' komt los en mensen GROEIEN met elkaar naar MEER veiligheid. De resultaten/prestaties nemen toe en werkprocessen zijn effectiever en innovatiever. Foute energie (bv roddel en spelletjes) nemen af en leren wordt leuk!

Zelf leren? Vraag de info aan over Feedback 3.0 of Teamschatten. info@3dmens.nl

Deel dit onderwerp (naar minstens drie mensen) alsjeblieft verder in jouw netwerk als je dit onderwerp meer aandacht wilt geven. Iedereen (her)kent onveiligheid in zijn/haar team. Lees daarom de komende blogs hierover mee en schrijf - als je dat nog niet hebt gedaan - in als vaste lezer.
B l i j f    3D E L E N.  

W e l k o m

Welkom (terug) op blog. Welkom in het nieuwe jaar en ook...Welkom thuis. 
Lezers namen afscheid, maar ook kwamen er weer vele nieuwe bij.

Ik schrijf later hieronder wat ik bedoel met Welkom thuis.

Wil je mij zien?

Met deze 'openings woorden' werd de sessie gestart met een kleine groep. De bedoeling was met elkaar uit te zoeken wat de volgende stap kon zijn in hun eigen team (ontwikkeling). De vraag was gelijk een mooie aanleiding om met elkaar aan de slag te gaan. Na twintig minuten was er een korte break in het proces. De vraag riep meerdere nieuwe vragen op. Ik stelde het volgende: stel dat de vraag zelf het antwoord is op een andere vraag, wat zou dan die andere vraag zijn?
Daarmee kwamen we in het proces op een andere laag terecht. Wil je mij zien? Wat zou daar aan vooraf zijn gegaan? Wat maakt de vraag? Daarover met elkaar onderzoek doen was natuurlijk veel interessanter. Op die laag ging het over Welkom. Ben ik welkom in deze groep? Wat breng ik deze groep? Wat krijg ik van deze groep? Wat is welkom voor mij in deze groep en wat is het niet? Wil de groep me zien? En...hoe zien ze me dan?
Je begrijpt het al... 3DMens staat echt stil bij wat Welkom is. De kracht van een mislukt welkom is groot. Hetzelfde geldt voor een onecht welkom. Daaruit groeit pathologie.

In mijn verhaal van de Witte Ridder (tik maar in als trefwoord bij trefwoord zoeken in het blog) laat ik in een metafoor zien hoe mijn verhaal verging bij mijn werkgever voordat ik voor mezelf begon. Ik schreef er in mijn laatste artikel (titel Inspiratie) over, omdat 3DMens opstond en inspiratie had en ik mezelf opende voor een nieuwe wereld.

3DMens kreeg drie jaar geleden vorm en op 9 januari 2012 verscheen het eerste artikel (de geboorte van 3DMens). 3DMens is voor mijn opdrachtgevers en voor mijn cliënten vaak een vorm van 'thuiskomen'. Je bent welkom. Thuiskomen gaat over meer dan thuis zijn. En mijn vraag Wil je mij zien opent een verhaal. Dat verhaal komt vanzelf als je je thuis mag voelen, dat kan bij 3DMens. Dat verhaal is wat je zelf en 3DMens doet groeien. Help je mee (dit jaar) met jouw ideeën, vragen, suggesties?

Ik Zie je graag (weer)!

Je bent welkom...

INSPIRATIE

Drama tijdens de kerst

Op vrijdag 23 december 2011 presenteerde ik mijn plannen voor 2012 aan mijn werkgever. Het was een paar uur voordat de kerstvakantie begon. Ik had in mijn schetsboek wat vellen opgetekend met mijn ideeën voor het opkomende 2012. Ik wilde verandering, zodanig dat ik mijn ei goed kwijt kon, maar ook een 'andere' kijk op hoe mensen en teams (zichzelf) kunnen veranderen.
Na ca 10 minuten bleek ik geen aansluiting te krijgen voor mijn plannen. We zaten - zogezegd  -  'niet op een lijn'. En dat is vervelend als je goede ideeën hebt. Ergens schreef ik (zie plaatje)

You want change, be the Change.

Dat zinnetje heeft me gered! (lees verder waarom)

Ik fietste terug naar huis en ik kan je vertellen ik had toen geen prettige kerst. Ik voelde me diep ongelukkig! Ik twijfelde aan mezelf en was alle vertrouwen in mijn werkgever kwijt. Hoe nu verder...?
Ik mediteerde in die vakantie, maar kreeg geen rust. Het leek wel of mijn onrust alleen maar verder werd gevoed. Ik was echt teleurgesteld, verward en boos. Waarom werd ik niet begrepen? Ik projecteerde dat op mijn werkgever, maar zag zelf niet wat IK te doen had.

Na de kerst (en daarom schrijf ik het) op 30 december 2011 borrelde er iets enorm rebels in mij op. Niet mijn kop laten hangen, niet onderuit glijden. Ik ben geen slachtoffer! Ik heb iets te doen. Ik liep mijn rondje hard in de bossen van Amelisweerd bij Utrecht. Opeens merkte ik dat ik juist veel positieve energie had. Ik voelde me een rebel. Ik wilde juist veranderen! Niet die vaste kaders van mijn werkgever, niet de stilstand, niet dat belemmerende, ik wilde vrijheid!
Dat rebelse gaf zoveel kracht! Ik had Covey's Derde Alternatief net uitgelezen en daar gaat het om het vinden van de derde ruimte. De derde dimensie.

De derde dimensie. Ik.... die altijd met mensen wil werken, de mens centraal zet (naast de professional) en beweging zoekt in de losse dimensies om een derde te vinden. Ineens klopte het....

Be the change

De 3DMens...De 3DMens was geboren. Al die rebelse energie...
Als je iets wilt veranderen en anderen willen niet met je mee, dan moet je de ketens afgooien en zelf in beweging komen.

Ik besteedde de laatste dagen van mijn vakantie voor 'mijn eigen plannen'. Leiderschap en lidmaatschap, team- en organisatie begeleiding en coaching van mensen die beweging nodig hebben voor zichzelf of voor hun omgeving. De eerste contouren van 3DMens werden zichtbaar. Mijn schetsboek voelde als een bevrijding. Wat is het leuk om dat nu (drie jaar later) terug te pakken en te lezen. Nog leuker, hoeveel van de plannen zijn daadwerkelijk gerealiseerd? 3DMens staat en ik heb al met bijna duizend mensen mogen werken.
Ook leuk... mijn eerste blog van 9 januari 2012. Wil je die lezen, klik dan hieronder verder:

http://3dmens.blogspot.nl/2012/01/geboorte-van-3dmens.html

De ideeën zijn wel wat verfijnd en aangescherpt, maar de kern is al aanwezig. Mooi om op deze dagen eens op terug te kijken!

Ik wens je een INSPIREREND 2015! En....You want change? Be the change.

Norbert

Frenk waar ben je?

IN MEMORIAN

Hi Frenk,

De vraag "Frenk waar ben je?" was drie jaar geleden een soort mantra. 23 november 2011. Niemand wist waar je was. Iedereen vreesde. Vreesde voor het ergste. Hoe groot kun je zijn door zelf je leven te nemen en alles achter te laten wat je ten diepste lief hebt? Wie kan dat? Het is een daad die te groot is om te begrijpen. Het pijnlijke van die vraag komt zelfs na drie jaar in mij op.

Ik las in het boek 'Vonken van Verlangen' in een hoofdstuk over schaamte deze zin:

Onder de maat zijn, is gekoppeld aan gevoelens van schaamte tegenover de ander. Boven de maat zijn, is verbonden met totale schaamteloosheid. Het doet ons dan niets meer of we in een rechte verhouding tot de ander staan.

Als we uitgaan van onze eigen menselijke maat dan zijn onze daden passend bij wie we zijn. Je kiest dan vanuit wie je bent en wat je voorstaat. Kies je 'te groot', dan gaat het de menselijke maat te buiten. Jouw keuze voor een afscheid van het leven is te groot. Het geeft een bijzondere betekenis aan schaamte. Schaamte om te durven vertellen wat er in je om ging, schaamte over je gevoelens, je onmacht. Anderzijds schaamteloosheid door je zo te verheffen dat je iedereen om je heen in een leegte achter laat.

Het thema 'schaamte' ben ik zelf in het leven nu anders gaan beschouwen. Voor mijzelf en voor mijn professionele keuzes heeft schaamte een andere lading gekregen. Het gaat over mens-zijn, over zijn wie je bent. (voor mij 3DMens). In het bovengenoemde boek staat iets verderop: Bij handelen vanuit de eigen maat hoort overgave, waarin we de schaamte opzij kunnen zetten en volledig onszelf kunnen zijn. De ogen van de ander houden ons dan niet meer af van wat echt bij ons hoort. Op grond van onze grootte kunnen we daden stellen van wat echt bij ons hoort. Was die kennis er maar eerder geweest voor jou.

Gisteren op je sterfdag, vandaag op de dag af drie jaar terug dat je bent 'gevonden' blijf ik aan je denken. Frenk, waar ben je? Je bent er niet meer en dat gevoel van gemis kan alleen in balans komen door zelf volop in het leven te geloven en de schaamte te overwinnen. Door te leven met 'overgave', juist te zijn wie ik ben en schaamte te zien als kracht. Ook op deze dagen. Een traan en een lach.

Frenk, je bent er wel, maar we kunnen je alleen zien in de herinneringen. Je hebt een andere plek gekozen, waar weten we niet, maar bij je naasten in het hart. Je hebt daarmee mij en indirect anderen geleerd om schaamte te zien als bron van het leven!

Ik heb een Leffe op je gedronken.

Groet Norbert   


  

Teamdynamiek: Ontschuldigen

In mijn vorige artikelen kon je al lezen hoe schuld nemen werkt (onderin vind je de links). Wat je nog niet hebt gelezen is wat er daadwerkelijk speelt als je bezig bent met ontschuldigen.

De leidinggevende nam zijn schuld en ontschuldigde zichzelf. De teamleden keken daardoor gelijk naar zichzelf: 'wat heb ik zelf gedaan in het fenomeen 'roddelen?' Wat de leidinggevende erkende was dat hij het fenomeen niet eerder had gezien. Hij was zelf niet 'schuldig' aan het roddelen, maar voelde zich wel verantwoordelijk voor de ruimte (en onveiligheid) die er daarmee was ontstaan. Hij beschouwde het als een leerproces voor zichzelf en de teamleden. Met het ontschuldigen begon het leerproces. Door te herkennen en erkennen kun je stilstaan bij wat je wel of niet hebt opgevangen als signalen. Pas toen een medewerker zich beklaagde over het gedrag van enkele collega's gingen de bellen rinkelen. In teams waar een hoge mate van zelfregulerening wordt toegepast is de kans groter, omdat er minder frequent contact is tussen leiding en leden. Kennelijk was het toch  iets te ver gedereguleerd en waren de medewerkers zelf niet in staat om zich te herpakken en hun eigen gedrag (in onveiligheid) te zien.

In het proces dat volgde werden de medewerkers uitgenodigd om hun gedrag te Zien. Het eerste deel van de sessie ging vooral over henzelf (eerste dimensie). Daarmee werd een fraai fundament gemaakt voor de middag, waarbij de eerste en tweede dimensie samen gingen. Opvallend was dat door dit proces in de ochtend al ontschuldigd werd. De medewerkers gingen elkaar Zien (grote Z). Wat ik als proces begeleider (3DMens) deed was het proces van ontschuldiging begeleiden.

Hoe zit dat?

We hebben ons leren hechten in ons systeem van herkomst (gezin). Daar hebben we de wortels gelegd voor hoe we omgaan met binding in een gemeenschap. dat 'bindingsprincipe' zit als het ware ingebakken, omdat we het anders (vroeger) niet konden overleven. We hadden de groep nodig. Binding is er dus altijd. In dat 'binden' - of hechten/fusie - leren we door telkens te zien wat WEL of NIET mag in een groep. Iedereen heeft een soort 'innerlijk weten' waarmee je (althans in gezonde context) de balans kent tussen schuld en onschuld. Je kunt je houden aan de regels en wetten van een groep, daarmee hou je je onschuld. Doe je dat niet, dan ontstaat schuld. Je innerlijk weten kan je daar op sturen (dan ben je ook goed in contact met jezelf). Door schuld wordt het lastiger in een groepsrelatie om je te verhouden tot de rest. Het risico voor uitsluiting wordt groter. De kans is kleiner als we meer zicht hebben op elkaars herkomst (achtergrond in waarden etc.).

Teams die daarop letten zullen beter presteren, omdat de leider en leden in elkaar hebben geïnvesteerd. Je moest eens weten welke potentieel er daadwerkelijk in een team zit...Hoezo gouden eieren?
Volgende keer diep ik het nog verder uit, wordt VASTE LEZER en blijf lezen...en Delen.

Meer leren in de praktijk:
http://3dmens.blogspot.nl/p/teamdynamiek-en-leiderschap.html

Andere artikelen over schuld:
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-de-schuldvraag.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-ik-ben-schuldig.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/11/teamdynamiek-omgaan-met-schuld.html

Teamdynamiek: omgaan met schuld

De leidinggevende erkende schuld. Dat deed hij krachtig en benoemde ook gelijk waar hij het aan verbond. Het feit dat het roddelgedrag sluimerend zijn weg had gevonden en dat hij de signalen niet tijdig had gezien. Maar wat deed hij eigenlijk?

Schuld nemen

In het schuld erkennen deed hij iets bijzonders. Hij liet het team precies zien en voelen waar het om ging in dat team. Het roddelproces was een teken van onbewuste behoefte aan ontwikkeling. Dat klinkt misschien vreemd, want roddelen is toch zo lekker, geeft ontspanning en als het vooral niet over je zelf gaat dan is dat volkomen veilig. Schijn bedriegt! Het is schijnveiligheid. De leidinggevende had door dat hij de schijnveiligheid moest doorbreken. Eerst bij zichzelf en daarna bij anderen. Wat hij deed was starten bij de eerste dimensie: vanuit Ik de ervaring, waarneming benoemen en in de rol als leidinggevende vooral de aanzet geven tot ander gedrag. Eerst bewust worden, dan verantwoordelijk zijn. Hij nam de schuld en maakte zichzelf daarmee ook onschuldig. Dat klinkt vreemd. In het schuld nemen huist namelijk ook ontschuldiging. In professionele leerprocessen in teams is ontschuldigen nog steeds lastig. Maar in ontschuldigen ontstaat weer ruimte. Ruimte om te leren en opnieuw te kijken en daar anderen bij betrekken.

De eerste reactie van een teamlid was: "maar daar hoef jij je toch niet schuldig over te voelen?" Daarmee opende zich de weg voor dialoog. Je raadt het al, de teamleden voelden zich dus ook schuldig. Er werd gelijk gereageerd met herkenning van het thema. De leidinggevende hield het kort en benoemde dat het verder niet hoefde te gaan over schuld en onschuld, over wie wat gezegd had en met welk effect. Hij wilde het roddelen op zich niet herhalen, maar wilde slechts het benoemen en daarmee bewust laten zijn bij zijn teamleden. De teamleden waren verrast en je kon gewoon aanvoelen dat de wens om zich op dit punt - praten met elkaar in plaats van over elkaar - verder te ontwikkelen. Zonder al te veel woorden kon de zoektocht beginnen om met elkaar te verkennen waar de behoefte nu precies zat. Waar de verschillen zaten en de energielekken. Van onbewust en niet effectief naar bewust en effectief. Hoe leren leuk kan worden. Hoe leren energie kan geven. Hoe mensen elkaar gaan Zien met de grote Z. Hoe mensen weer met elkaar kunnen presteren en groeien. De drie dimensies van 3DMens helpen echt!

Interesse?
Er zijn nieuwe maatwerk trainingen Feedback 3.0, maar ook trainingen als Teamschatten (het vrijmaken van het aanwezige potentieel) en Het Geheim van de Groep (onderstroom en bovenstroom beïnvloeden). Mail dan naar info@3dmens.nl. Kijk vast in de cursuskalender voor de nieuwe open trainingen. Iets voor jou of voor je collega?

Vorige artikel lezen? klik hier.

Blijf lezen, blijf volgen, blijf delen, keep focused.

Teamdynamiek: ik ben schuldig

De schuld afschuiven

Na mijn introductie afgelopen vrijdag (17 oktober, lees evt nog hier) over Teamdynamiek roept dit natuurlijk vragen op. Via info@3dmens.nl kreeg ik meldingen als 'Norbert, wat een onderwerp snijdt je hier aan, schuld in teamvraagstukken maakt de tongen los', of 'dit is een onderwerp waar wij heel goed in zijn..., wij kunnen erg goed de schuld afschuiven in ons team...' of 'wat toont die leidinggevende een moed, maar nu het volgende hoofdstuk..'.?'

Het uit 'diepen' van het thema 'schuld' ligt wel gevoelig. De vraag van de manager in mijn vorige hoofdstuk begint natuurlijk met de inhoud van de vraag van de manager zelf. Het antwoord zit namelijk verscholen in de vraag. Wie is hier schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg in de onderstroom benadrukte. De manager is verantwoordelijk en heeft verantwoording af te leggen aan en voor het team dat hij vertegenwoordigt. Zijn antwoord 'ik ben schuldig' had hij al langer op zijn lippen. Wat hij kon waarnemen was dat het bespreekbaar maken van het fenomeen 'roddelen' al beweging gaf. Het was niet meer een onderwerp dat in de onderstroom speelde, maar kreeg bovenstrooms aandacht.

Hoe wordt roddel gedrag in een team versterkt? Dit is het fenomeen van groepspolarisatie (meer over leren? Lees dan hier). Het is dus systemisch gezien ook nog logisch. Maar hoe ga je als manager hier nu mee om? Het antwoord 'Ik ben schuldig' is even verrassend als waar. Dat vraagt inderdaad om moed en vooral zelfinzicht. De leidinggevende die dit ontkent gaat feitelijk verder de mist in.

De dynamiek van schuld en onschuld

Vragen naar schuld is ook vragen naar onschuld. Als deze vraag speelt gaat het over het impliciete verlangen om met elkaar in een verhouding te staan. Dat deed de leidinggevende dus heel goed. Hij wilde zich op de juiste wijze verhouden tot het team, door zijn houding gingen de teamleden nadenken over het roddelen. Als leidinggevende had hij het - welliswaar ongewenst - niet gewild, maar deed het toch zijn intrede. Er broeide onveiligheid waardoor de broedplaats roddelen werd versterkt. Bij schuld is de schuldige iets verplicht aan de ander, bij onschuld kan de onschuldige aanspraak maken op iets van de ander. De leidinggevende liet dit in grootsheid zien tijdens de sessie. Hij nam de consequenties door de schuld bij zichzelf neer te leggen. Hij had het niet (te laat) gezien, hij had signalen genegeerd, hij trok het zich aan. Door zijn 'bekentenis', gebeurde er iets opmerkelijks.

Beweging door binding

In een team zijn mensen met elkaar verbonden, door een gezamenlijk ervaren leiderschap en een gezamenlijke taak. Om te overleven in een team verliezen we altijd iets van onze onschuld. Roddelen hoort bij dat proces van onschuld verliezen, want het is een groeistuip. Zoals (vaker) in mijn praktijk te horen is: "wij praten vooral over elkaar, maar niet met elkaar" is dat een teken van een groeibehoefte. Het besef is er, maar nog niet de volgende stap. Daar is begeleiding bij nodig. Juist de binding met elkaar in het team eist dat deze stap genomen wordt. Het schuld en onschuld thema wordt overwonnen door juist het meest lastigste - het benoemen ervan - te doen. Juist in de binding zit de mogelijkheid voor groei. Er moet voor een vitale team ontwikkeling een goede balans zijn tussen beide. Wat de leidinggevende deed was laten zien hoe die balans werkt, schuld nemen, accepteren en er van leren. Het team laten zien hoe om te gaan met wat lastig is. Beweging zit eerst in jezelf, daarna in anderen. De leidinggevende stelde zich gelijkwaardig op wat dit betreft. Daarmee gaf hij een impuls aan het team om hetzelfde te doen en een lastig fenomeen om te keren naar een derde dimensie. Wat er gebeurde? Blijf meelezen! (reageren? via info@3dmens.nl, dank vast).

 

Teamdynamiek, de schuldvraag

De leidinggevende legde het open en bloot op tafel. Wie is hier schuldig? Schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg had gevonden in zijn afdeling. De roddels waren eerst slechts sporadisch waargenomen en door het merendeel genegeerd. Roddelen is er altijd wel geweest en valt ook niet tegen te houden, volgens de leidinggevende, maar nu had "het irritante trekken gekregen". Hij vroeg naar de schuldige...

In het team werd vooral in stilte gereageerd. Er werd niets gezegd..., de leidinggevende hield zijn mond. De stilte werd zelfs spannend toen er daadwerkelijk niemand wat ging zeggen. De leidinggevende had zich voorgenomen om stil te blijven. Hij keek vooral vragend rond. Zijn 'publiek' keek terug, maar zocht elkaar in de blikken niet op. Er werd wat gemompeld door een wat onderuit zittende jongeman. Hij zei bij navraag "ik ben het niet". "Wat ben jij niet", vroeg een collega die er direct naast zat. "Ik ben niet schuldig aan het roddelen". Daarop begon een andere collega met de opmerking, "wat bedoel je eigenlijk met roddelen, kennelijk heb je daar een mening over". De leidinggevende hield zijn mond en keek de vraagsteller aan. De medewerker werd wat ongemakkelijk en reageerde fel "nu moet ik zeker gaan vertellen wat mijn mening is". De medewerker kreeg geen bijval, maar wel alle blikken op zich gericht. Het ongemak nam toe en hij zei toen "ik doe er niet aan mee", volgens mij zijn we allemaal schuldig" als jij het zo vraagt. Een vrouwelijk collega met norse blik draaide zich weg en keek de leidinggevende strak aan. Met felle toon "wat bedoel jij nou met roddelen, wie bedoel jij? Jij moet toch een beeld hebben gekregen waarom je dit zegt?"
De leidinggevende bleef rustig, keek de tafel rond en haalde diep adem...Hij zei op rustige toon "ik ben schuldig".

Wil je meer weten? Lees dan komende tijd mee in de nieuwe reeks over teamdynamiek. Schrijf in als vaste lezer. Heb je eigen ervaringen over schuld/onschuld? stuur naar info@3dmens.nl

Groeps processen: insluiting en uitsluiting

De laatste tijd is er weer veel aandacht voor herinneringen aan de oorlogen in de vorige eeuw. Dit weekend nog de operatie Market Garden. Daarbij kom de vraag voorbij  'aan welke kant sta jij?'
Het voorbeeld hieronder onderstreept hoe insluiting en uitsluiting werkt in groepsprocessen. Keuzes hebben altijd een verhaal en een gevolg.

Doe mee of...

Ron Jones was een fantastisch verteller. Hij was geschiedenisleraar en werkte als jonge docent midden jaren zestig op de Cubberly High School in Palo Alto (VS). Hij behandelde het onderwerp de Tweede Wereldoorlog. Een leerling uit zijn klas vroeg of het Duitse volk echt niet wist dat de Joden zo massaal werden opgezocht, weggestopt en vermoord. Hij vroeg hoe het kon dat gewone burgers zich hadden laten overtuigen om tot verschrikkelijke daden over te gaan. Ron had niet gelijk een antwoord, maar wilde er de volgende les op ingaan....

Wat de volgende lessen gebeurde is inmiddels een bekend verhaal, boek, toneelstuk, film, documentaire en de basis voor het roemruchte Stanford Experiment (1971)...
Het staat bekend als de Derde Golf. Het komt erop neer dat hij de leerlingen in vijf dagen tijd liet ervaren hoe je een totalitaire mini staat ontwikkeld. Hij leerde zijn leerlingen de pracht van tucht. Hierbij moesten ze muisstil de klas in komen en rechtop zitten. Hij maakte van de klas een

gedisciplineerde groep met een sterk groepsgevoel. Ze hadden een eigen groet, een lidmaatschap, een eigen vlag en zelfs spionnen die meldden als leerlingen zich niet aan de regels hielden. Na drie dagen was de aanhang gegroeid tot ruim 200 scholieren.
Op de vierde dag kondigde Ron Jones aan dat De Derde Golf onderdeel was van een landelijke beweging en dat een kandidaat voor het landelijke leiderschap van de beweging zich de dag erop bekend zou maken. Rond het middaguur van de vijfde dag verzamelden alle leden van De Derde Golf zich. In plaats van een televisietoespraak van de landelijke leider liet Jones hen echter alleen ruis zien. Vervolgens onthulde hij dat de leerlingen onderdeel waren geweest van een experiment en dat ze zonder het te weten de sfeer van superioriteit hadden nagebootst die ook de opkomst van nazi-Duitsland had veroorzaakt. Tot slot vertoonde hij een film over het naziregime. Hiermee was het experiment ten einde.
(bron: Wikipedia en Quest Psychologie nr 2 2012 en met toestemming van Jerwin de Graaf)

Insluiten en uitsluiten

Bij groepsvorming verbinden de leden van een systeem zich met elkaar. Ze hebben een gezamenlijk doel en ervaren daarbij ook het verschil tussen lidmaatschap en leiderschap. In het proces van insluiten ligt verborgen dat er ook uitsluiting is. Bewust of onbewust wordt er geoordeeld over het opnemen van nieuwe leden (insluiten) of het niet toelaten (uitsluiten) tot de groep of team. Hierbij is het Welkom dat wordt geboden essentieel. Als nieuwe leden een Welkom ervaren, dan wordt de opname in de groep bevestigd en kan een nieuw lid zich bezighouden met de taak. (lees mijn artikel de Fatale Richting).

Zoals je uit het verhaal van Ron Jones kunt opmaken wordt alles in het werk gesteld om bij de groep te horen. Het doel was een beweging op te zetten. Kenmerk van groepsvorming is dat je 'erbij wil horen' op basis van een doel. Door het uitsluiten van mensen wordt de groepsidentiteit dus bevestigd. Het uitsluiten heeft dus ook een functie! (let op dat uitsluiten niet hetzelfde betekent als afwijzen). Dat heeft te maken met het begrenzen. Een systeem moet begrenst worden, anders loopt het voortbestaan gevaar. Uitsluiting gaat dan gepaard met een goede en heldere argumentatie.

Pijnlijk

Onbewust speelt angst mee. Ook bij jou!!! Je wilt er toch immers bijhoren...Hiermee komt ook de vervreemding waarover ik eerder schreef terug.

Wil je mijn eerdere artikelen over groepsdynamica ontvangen, stuur me dan een email. Je ontvangt dan de hele reeks Teams met Energielekkages.

Ben je al vaste lezer? Schrijf je in via dit blog.
Of volg simpelweg via twitter @3DMens. Je krijgt dan alle artikelen automatisch.