Getting Things Not Done

Het is ook niet makkelijk hoor als teamleider. Invest(l) eer je eerst een jaar in je team en dan valt het team uit elkaar door de zoveelste reorganisatie!

De klacht bleek een flinke frustratie. Deze teamleider kende ik van een eerder traject bij een andere organisatie. Het verhaal begint met een onschuldig telefoontje om te vragen hoe het gaat en of er nog ontwikkelingen zijn.
'O n t w i k k e l i n g e n!' klinkt het wat verbaal agressief, 'Norbert het houdt hier niet op met ontwikkelingen! Ik word niet goed van de re-organisaties. Het lijkt wel of ik in de branding sta. Heb ik de ene golf gehad, kun je de volgende weer voorspellen. Telkens nieuwe managers die het weer anders willen. Grrrr. '

 Als je niet in de branding wil staan moet je leren surfen.

Waarop ik zeg, 'dan moet je leren surfen, toch?' De frustratie zat diep, want het patroon van reorganiseren leek wel een verslaving van de organisatie waar hij werkte. Jaren achtereen leek alles alleen op korte termijn te werken. In periodieken van minder dan 16 maanden werd alles overhoop gehaald, de volgende golf kwam er weer aan. Mensen op andere posities, functies verwisselen, verantwoordelijkheden verschuiven. Er kwam telkens net niet iets van terecht...getting things not done, zeg maar.

Surfen is leren steeds weer opnieuw een golf nemen, maar ook te kijken wat je per golf kan leren. 'Het lijkt wel een spel en eigenlijk verandert er niets', zei hij. Ruim een jaar geleden had hij in een nieuwe functie een geheel nieuwe groep gekregen. Hij kende het belang van samenwerken en teamvorming en investeerde in de mensen. Toen alles lekker liep kwamen er weer veranderingen. Zijn frustratie ging verder dan alleen het feit dat het team weer versplinterde. Er speelde meer, maar hij kreeg de vinger er niet achter...

Angst, mmmm lekker, dan gaan we niet voor 100%...

De frustratie zat op een andere laag. We gingen het samen in 3D onderzoeken! Want met de vraag 'wat heeft deze organisatie nog niet geleerd' kun je mooi aan de gang. Het symptoom was reorganiseren, dat patroon was zichtbaar en 'voelbaar' voor de medewerkers en gaf veel onzekerheid. Het antwoord op de vraag 'zou je als medewerker hier voor 100% voor gaan?' liet niets te wensen over. Het werkelijke probleem achter het reorganiseren zat in het niet nemen van een eigen positie in het marktgebied. Door de hoge afhankelijkheid was het bedrijf reactief, waardoor 'angst' een nare voedingsbodem werd voor het management. Omdat managers het niet 'trokken' vertrokken ze weer en kwam er nieuw.

Alles (deels) overziend werkte de onzekerheid zichzelf in de hand en versterkte zichzelf. De organisatie stond voor de keuze: Leren surfen of rots in de branding worden.
Door te werken aan een verdiepend leerprogramma (in 3D) 'Getting Things 3Done' leert de organisatie weer verder te kijken, te vitaliseren, zichzelf te zijn, positie te nemen en daarmee in zijn kracht te staan.

De Gekookte Kikker

Overlevings mechanisme

Vroeger in de tijd van onze verre voorouders was het simpel. Als er bedreigingen waren, dan reageerden ze gelijk om te overleven. De huidige tijd kenmerkt zich door sluipende en versluierde bedreigingen. Dat vraagt een ander overlevingsmechanisme. De processen waarin wij met z’n allen bewegen zijn geen plotselinge, maar geleidelijke en vooral langzame processen.

Op mondiaal niveau is er de milieu problematiek, de overbevolking van sommige plekken op aarde, etc. Op kleinschaliger niveau heb je laatst het SNS debacle gezien. Iedereen binnen die organisatie wist al dat het fout zat. Hoe kan het dan dat het toch zolang doorgaat…tot het echt fout gaat?

De gekookte kikker

De parabel van de gekookte kikker geeft een kijkje in hoe systemen werken en hoe het (te) lang duurt voor het mis gaat. Wanneer je een kikker in een pan met kokend water doet, dan zal ie gelijk eruit springen. Stop je die kikker in een pan koud water die je langzaam warm laat worden, dan zal hij pas bij een bepaalde temperatuur wat suffig worden. Tot hij door de stijgende warmte zo suffig is dat hij niet meer uit de pan komt. Hij wordt op deze manier levend gekookt…Waarom gaat het zo?

Het overlevingsmechanisme van de kikker is erop gemaakt om te reageren op acute veranderingen. Zij mechanisme is er niet op gemaakt om te reageren op langzame en geleidelijke veranderingen.

V  e  r   t   r   a   g   i   n  g

Langzame en geleidelijke processen in teams en organisaties ‘zien’ vraagt om vertraging en bewustzijn. Het is nu eenmaal zo dat veel processen onbewust gaan. Je kan ook zeggen dat leerprocessen zo werken. Systeemdenkers weten dat en verstaan de kunst van het vertragen in plaats van versnelt zoeken naar een korte termijn oplossing.
Zie afgelopen vrijdag in mijn boek tip Een Gouden Toekomst over John die een vette deal binnenhaalt voor zijn bedrijf, maar tegelijk zijn vriendin kwijtraakt. Als hij daarna door een toeval (?) en door de v e r t r a g i n g waar hij in terecht komt langzaam tot ontdekking komt hoe het leven zijn lessen heeft ontdekt hij Zeven Sleutels. Die kon hij alleen ontdekken door te vertragen, te luisteren en zich open te stellen.

Ga bij jezelf eens na welke gebeurtenissen de laatste tijd jou aanwijzingen geven om niet gekookt te worden? Kijk naar de processen die mogelijk bedreigend zijn, maar die je door je tempo al niet meer ziet.

Wil je leren wat bewuster te werken en te vertragen, volg dan deze workshop: Doorbreek de Drama Driehoek.

 

Verwaarloosd Leiderschap

Als je kijkt naar vastgelopen teams of soms zelfs hele organisaties, dan is de kans groot dat de leider of het management (team) bij hoge nood de hulp van buitenaf gaat inroepen. Tenminste als de moed voldoende aanwezig is. Want het vraagt nogal wat om jezelf in de spiegel te zien. Wat blijkt vaak?
De leider ziet zichzelf niet als onderdeel van het probleem. Toch lastig...als je als team of organisatiecoach een opdracht wilt. Feit is dat veel verborgen leed en verwaarlozing juist te wijten is aan het leiderschap. Als de leider aangeeft 'hoe heeft het zover kunnen komen?', dan is mijn vraag 'wat heeft zover kunnen komen? en wat is dan jouw bijdrage geweest?' De schrik zit er dan even goed in...

Hoe ontstaat verwaarloosd leiderschap?
Het script (ofwel het levensplan van een systeem) staat altijd onder invloed van de oprichters. Dit wordt in de loop van jaren door opvolgers op onbewust nivo meegenomen en telkens bevestigd. Het ontstaan van een team of organisatiescript lijkt daarmee op het ontstaan van het individuele script. Er gebeuren dingen die invloed hebben op het systeem. De reacties en de uitwerkingen zijn het gevolg van de onbewuste besluiten die er zijn genomen. Groepen nemen vaak besluiten, terwijl ze zich niet bewust zijn van het onderliggende patroon (lees ook Orgenogram van een Organisatie en Script in Teams met het bananen verhaal). Meestal is dat patroon een bevestiging van het script. Er zijn genen aanwezig die in het systeem blijven. Als er bij de oprichters zaken zijn verwaarloosd (bv in de omgang met medewerkers), dan kan het goed zijn dat de huidige leider(s) dat script nog volgen. De thema's van toen blijken nog steeds te leven.
Kijk maar eens hoe er in sommige bedrijven wordt omgegaan met conflict. Wat je ziet gebeuren is vaak al lang geleden vastgelegd en is (met bv opstellingen) terug te voeren naar de oprichter(s). Als de huidige leider (of leiding) dat script (onbewust) draagt, dan kun je ook voorspellingen doen over hoe er wordt omgegaan met de ingehuurde hulp bij een 'vastgelopen team' of beter 'verwaarloosd team'. Als de leider zichzelf niet mee kan wegen bij 'het probleem', dan ga je als externe aan de slag met een opdracht die niets oplost (dit heet een 'verborgen contract'). Je bent zelf misschien een onderdeel geworden van het systeem om het juist in stand te houden...Wat doen die leiders vervolgens als jij juist niet ingaat op dat scriptgedrag? Ze gaan op zoek naar een ander! Net zolang tot ze iemand vinden die hun probleem min of meer helpt in stand te houden. Vreemd toch?
Verwaarloosd Leiderschap herkenbaar? Kijk behalve naar het team eerst eens naar de leider, wat houdt die in stand? Wat wordt in de leider verwaarloosd? Kijk dan naar de effecten in het systeem, hoe werkt dat door? En vervolgens (systeemdenkers) wat en wie moet(en) hier ontschuldigd worden? Hoe moet je dat doen?

In de komende weken besteed ik ruim aandacht aan Spel (hoofdletter S), macht en onmacht, script in teams en organisaties. Zowel aan de symptoomkant als aan de begeleiding naar oplossingen. Verder zoekt de 3DMens verder in de Theory U, Leiderschap bij het Nieuwe Werken en ga ik verder in op  de reeks Roddelaars Ontmaskerd, lees je een vervolg op het thema 'Van Terugtrekken naar Intimiteit' en krijg je het laatste deel van de Energielekkages bij Teams.

Word (of blijf) vaste lezer, en mis niets...en reacties altijd welkom op 3dmens@gmail.com

Script in Teams

Tijdens teamcoach opleidingen wil ik nog wel eens een kort verhaaltje vertellen/voorlezen uit een boek of artikel om iets toe te lichten. Bijvoorbeeld het Script in een Team vertelt met deze metafoor: 

De apen en de banaan.
In een apenkooi wordt bovenin een banaan opgehangen aan een touw. Een stuk daaronder staat een kleine stellage van bomen en takken. De eerste aap die initiatief neemt en naar boven klimt en vervolgens de banaan wil pakken wordt door een verzorger natgespoten, evenals alle andere apen in die kooi. De apen kijken vervolgens vreemd op bij de actie van de verzorger.
Na een tijdje is er een andere aap die het probeert en klimt op de stellage naar boven. Zodra hij vlakbij de banaan is wordt hij en alle andere apen natgespoten. Vervolgens is er een derde aap die het wil proberen. De andere apen behoeden hem naar boven te klimmen en houden hem met geweld tegen.
Een van de apen wordt door de verzorger vervangen door een nieuwe aap die van niets weet. Hij ziet de banaan hangen en slingert zich geinteresseerd een weg naar boven.
De andere apen weten hem halverwege nogal hardhandig tegen te houden. Zij weten wat er kan gebeuren. De nieuwe aap kijkt verrast en verbaasd om zich heen. Hij snapt er niks van.
Dan wordt wederom een aap vervangen door een nieuwe onwetende aap. Deze overkomt exact hetzelfde. De eerste nieuwe aap die in de kooi kwam doet lekker mee in de hardhandige actie.
Na een tijdje hebben de verzorgers alle apen vervangen. Geen van de nieuwe en reeds vervangen apen klimt nog naar boven om de banaan aan het touw te pakken. Geen van de apen in de kooi heeft het natspuiten meegemaakt.

Een mooie metafoor over hoe script in teams en organisaties het gedrag bepaalt. Waar nieuwe mensen in teams of organisaties onbewust onveiligheid ervaren en zich (onbewust) aanpassen aan de heersende werkwijzen is sprake van aanpassing aan het script, oftewel het 'levensplan' waartoe het team of de organisatie al in een zeer vroeg stadium heeft besloten. Het script is vaak al 'geschreven' door de oprichters/initiatiefnemers. Systeemdenkers (en dat zijn 3DMensen) 'doorzien' dit en proberen steeds bewust-zijn te hebben op wat er speelt. Dus ook wat betreft dit onbewuste 'levensplan'. Ik kom hier in later artikel nog op terug.

Collectief censureren

In de eerste delen van Theory U heb ik je al laten lezen dat 'uitstallen' de eerste stap is op weg naar de onderkant van de U. Ik heb daarin nog niet zo expliciet weergegeven dat dit niet alleen geldt voor individuen, maar juist ook voor teams en zelfs organisaties. Uitstallen en censuur hebben namelijk met elkaar te maken.
Vitaliteit van mensen bekeken vanuit het systeemdenken (Senge) kan op vele manieren worden beinvloed. Het zichtbaar maken van 'devitaliserende' invloeden is veelal mijn taak als (team-en organisatie) coach.
In teams gaat het erom samen te onderzoeken wat de vitaliteit bevordert of remt. Als ik de wetenschap heb dat vitaliteit de creativiteit stimuleert en dat slachtoffer gedrag de creativiteit censureert, dan weet ik waar ik stil moet staan.
De collectieve censuur ontdekken begint met uitstallen. Er bestaan in groepen nu eenmaal subtiele gecensureerde gedachten die nergens in een handleiding staan...
Contact maken met deze 'groupthink' behoort tot coachend werken en dus tot de vaardigheden van de 3DMens. Immers driedimensionaal denken vergt een brede en verdiepende blik. In die groupthink zit ook oordeel verborgen, iedere groep heeft wel een interne censor. Die zorgt ervoor dat zaken bijvoorbeeld onuitgesproken blijven (onderhuids of onderstroom). Problemen in teams hebben vaak hun oorsprong in die interne collectieve censor. Als dit niet (h)erkend wordt, dan kun je voorspellen hoe het met de leden of het team in de toekomst afloopt.
De 3DMens staat dus stil bij de effectiviteit van die groupthink. Helpt ie of niet? Hier aandacht aan geven is al het eerder genoemde uitstallen. Stilstaan bij de gedachte, bewustzijn creëeren en de eventuele oordelen benoemen. Deze niet gelijk verwerpen, maar als zodanig herkennen en accepteren werkt bevrijdend.
Loop je nu in je eigen team tegen iets (kennelijk) onbenoemds aan, vraag dan eens vanuit nieuwsgierigheid of anderen dat herkennen...begin met het zelf benoemen van je interne censor. Stal je eigen gedachte dan uit en onderzoek vervolgens samen of het iets collectiefs is. Ga je in verdediging? Benoem dat dan...en vraag de ander wat zijn/haar gedachte is. Doorbraak in je samenwerking?
Kijk ook bij http://3dmens.blogspot.com/2012/02/de-derde-ruimte.html .