Onmacht in Samenwerking Deel 3

Macht is positief en negatief te gebruiken.
Bij een positieve insteek zal de bedoeling telkens zijn om mensen te stimuleren een bijdrage te leveren voor een bepaald doel. Wanneer dit mechanisme blijft groeien in de samenwerking, dan kan er een succesbeleving zijn. Macht geeft dan de energie die leidt tot synergie.
Bij een negatieve insteek wordt macht een mechanisme dat veel energie kost. In deel 2 schreef ik al over het roddelende team (lees eventueel HIER). Daarmee wordt veel goede energie die aanwezig is bij mensen ontnomen en krijgt het groepsproces een hoog hypocrisie gehalte. Alle veiligheid is schijnveiligheid.

Vreemde eenheid bij persoonlijke macht

De macht van de individu vormt altijd een vreemde eenheid met de macht van een systeem. (in mijn reeks Energielekkages in Teams in 2012 heb daarbij stilgestaan vanuit de sociale psychologie, neem bijvoorbeeld Abilene Paradox). Die vreemde eenheid is de paradox tussen macht en onmacht. Die ligt constant op de loer.
De grootste invloed die we hebben zit 'm in de manier waarop we binnen een samenwerkingsgroep met elkaar omgaan. Voor managers betekent dit dat ze moeten nadenken over hoe ze hun eigen persoonlijkheid zo hanteren dat ze het werk doen waar ze voor staan: leiding geven, zodanig dat de groep ermee wordt gediend. Ze dienen de groepsleden in hun optimale taakuitoefening.  Voor de groepsleden geldt dat ze hun persoonlijkheid zo inzetten dat ze hun invloed gebruiken ten gunste van het systeem. De persoonlijke macht kan dan ook gezien worden als het persoonlijke deel in de bijdrage aan de ontwikkeling naar synergie.

MachtsSpelen

Het begrip Spel (met hoofdletter S) komt uit de Transactionele Analyse (gebruik dit woord in de zoekfunctie op dit blog, dan zie je overzicht van alle artikelen over en met dit onderwerp). Een Spel is een reeks transacties (= communicatieve eenheid) met een voorspelbare negatieve uitkomst. Het is een vaststaand interactiepatroon dat onderlinge relaties in hoge mate bepaalt en nadelig beïnvloed*.
MachtsSpelen doen vaak onbewust hun werk. In mijn voorbeeld (in Deel 2) bij het team met roddelen was het Spel 'ik ben toch beter dan jij' onderliggend aan het werk. Ik ben toch beter dan jij wil namelijk zeggen Ik ben OK, Jij bent niet OK. Door het onbewust onder - waarderen van de ander is er al een Machtsspel. Zo subtiel werkt het door en kost het veel taakgerichte energie. Want men verwikkeld zich in een ongelijke strijd. Tenzij men uit het Spel kan ontsnappen. Dat kan door de ervaren onmacht bespreekbaar te maken en constructief te kijken naar wat dit helpt in stand te houden of te doorbreken. Het uiteindelijke resultaat is synergie: het elkaar zodanig ondersteunen en aanvullen dat de samenwerking een grotere meerwaarde oplevert.

Ervaar jij dat in jouw team? Laat het me weten en vertel waarom via info@3dmens.nl.

De komende weken volgen nog enkele TOP artikelen van dit blog van dit jaar. In de week van 6 januari 2014 meld ik mij weer. Voor vragen/opmerkingen/reacties ben ik gewoon bereikbaar via info@3dmens.nl.

NIEUWSBRIEF ontvangen (met cursus kalender 2014)? Geef je op via info@3dmens.nl of schrijf nog in als vaste lezer.

Ik wens alle lezers een fijne afsluiting van dit jaar en graag tot ziens in 2014.


Deze reeks is mede gebaseerd op hoofdstuk 11 Omgaan met Macht uit het boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. Dit boek is niet alleen (in combi met de andere boeken De wetten van de stam en de Geheimen van de groep) een belangrijke inspiratiebron voor mij, maar ook een van de weinige boeken waar ik echt van heb geleerd. Zeer aan te bevelen.  
* Noten (blz 377) uit de Bestemming van het systeem, Weisfelt

Onmacht in Samenwerking Deel 1

Heb jij een eerste herinnering aan Onmacht die je zelf overkwam?

Mijn eerste herinnering aan Onmacht staat me nog helder voor de geest. We woonden in Utrecht in de wijk Overvecht (begin jaren '70). We hadden een kerstboom verbranding op de plek bij de bocht Vader Rijndreef en Van Brammendreef. Zelf hadden we een hele berg bomen gespaard en meegenomen en met mijn beste vriendje (beide 8 jaar) gingen we kijken hoe de fik erin ging. Mijn vriendje pakte voor de lol mijn muts af (gebreide wollen muts net nieuw) en gooide die naar andere kinderen. Vervolgens ging die muts over en weer en ik liep erachteraan, rondom het steeds hogere vuur. Toen ik zei dat het genoeg was pakte iemand de muts en gooide die (al dan niet expres) in het vuur....Voor mijn ogen verbrandde mijn muts en de kinderen begonnen te lachen vooral omdat ik in paniek en boos...Ik probeerde zelfs nog even het vuur in de lopen om mijn muts te redden....
Onmacht van een achtjarige. Dit blijft me bij tot op de dag van vandaag en wel zodanig dat ik het nog steeds voor me zie en de onmacht kan voelen. Mijn vriendje? Hoe liep het daarmee af? Dat lees je onderaan.

De ervaringen van Onmacht kunnen voor mensen heel lang en soms diep doorwerken. Je ontkomt er namelijk niet aan in een mensenleven. En als ik je vraag om je eigen Onmacht te overdenken, dan komen vaak ook de verhalen. Verhalen die je onbewust vormen in je houding en gedrag. En die je wellicht dagelijks nog doet (veelal onbewust) in je samenwerking.

Ervaren van onmacht

Ik neem je mee in de achtergrond van Macht en dus ook Onmacht en hoe ermee om te gaan. Macht is namelijk - als je het op een gezonde manier gebruikt - helemaal niet een verkeerd woord. Echter Macht wordt vaak geassocieerd met overheersen van anderen. Macht in deze reeks staat dichter bij Invloed en laat je nadenken over de werking ervan. Onmacht is namelijk (zoals boven te lezen) verbonden aan een vervelende ervaring. Aan situaties waarin je bent overgeleverd aan anderen die je (kunnen) overheersen. Onmacht komt overal voor: in werk, opvoeding, relaties etc. en ook in alle fasen van het leven. Onmacht is onlosmakelijk verbonden aan onze ontwikkeling.

Het ultieme onmachtige leidt ons tot onszelf. Het verhaal van Nelson Mandela die 27 jaar gevangen zat leidde hem tot zichzelf en de bron van liefde die in ons altijd aanwezig is. Met die liefde leerde hij om weer te verbinden en te verenigen. Hij geldt dan ook als inspiratie voor velen. De film The long walk to freedom (boek van Mandela) komt in december in de bioscoop. Het gaat over onmacht en macht en over wanhoop en hoop.

Bij het ervaren van onmacht hebben we de illusie om toch te willen controleren. In die illusie willen we dan macht ervaren. De uitersten daarvan zie je bij mensen die zichzelf wat aandoen in een poging om in elk geval bij zichzelf macht uit te oefenen.

Polariteiten

We spreken over de macht en onmacht als polariteiten. Ik heb eerder een artikel geschreven over polariteiten (zie HIER). Het één veronderstelt het ander. Zonder macht bestaat geen onmacht. Het zijn elkaars tegenbeelden. Die tegenbeelden strijden (onbewust) om psychologische ontwikkeling. De schaduw kant is de kant die je liever niet ziet. De gevoelens die daar zitten (jaloezie, haat, wraak etc.) komen bijna altijd voort uit ervaringen met onmacht. Als je de schaduw niet wilt zien, dan belemmer je je eigen psychologische ontwikkeling. Als je onmacht niet wilt zien, dan leer je ook jezelf niet beter kennen om uiteindelijk macht op een juiste manier te gebruiken.
Meer hierover in mijn volgende artikel. Stay tuned!

Ga vandaag eens na wat je eerste herinnering is aan onmacht. Ga daarna bij jezelf na of je die ervaring op de een of andere manier nog herkent in recente onmacht situaties...? Ik ben benieuwd. Laat me evt weten via info@3dmens.nl.

Leren coachen op onmacht? Schrijf nu in voor 3DCoachtechnieken van 27 t/m 29 januari 2014.
Klik HIER voor info.

Ik heb het verhaal thuis verteld en kreeg al snel te horen, trek het je niet aan, een nieuwe muts is geen probleem. Met mijn vriendje bleef ik nog gedurende de lagere schooltijd spelen, maar niet meer als beste vriend. De kwetsing op mijn ziel had al zijn spoor nagelaten.

Frenk Zuring 23-11-2011

Onmacht

Vandaag precies twee jaar geleden - ergens in de loop van de ochtend - kwam het verschrikkelijke nieuws. Onze vriend Frenk Zuring heeft zelf gekozen voor zijn dood. Dit nieuws kwam na een nacht van onzekerheid 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. De pijnlijke waarheid kwam boven. Wat een verschrikkelijke uren waren dat.

Een verbijsterde groep mensen liet hij achter. Zijn gezin, zijn familie en vrienden. Ongeloof en natuurlijk veel verdriet, maar ook boosheid en twijfels. Toen ik de kist en ernaast een mooie foto van Frenk zag staan werd mijn eigen ongeloof hard bevestigd. Eigenlijk was ik eerst vooral boos, meer dan verdrietig. Boosheid is iets uit het hoofd en het onderliggende verdriet is echt uit het hart. Boosheid is altijd verbonden aan een 'aanname', een 'gedachte', een 'oordeel'. Het zegt dan vooral iets over degene die dat heeft, ik dus. Waarom? Dat hebben veel mensen gedacht. In die 'waarom' vraag schuilt onze eigen tekortkoming. Grip willen hebben op Het Weten. Maar dat krijg je niet. Het blijven slechts onze gedachten.

Wat we voelden was de Onmacht. Welke onmacht heeft zich meester gemaakt van Frenk? Kiezen voor een stap uit dit leven is wel erg dubbel als je het hebt over onmacht. Er is veel moed voor nodig om dat te doen. Dus macht. Welke macht maakte deze keus nou mogelijk? Ik schreef hierboven 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. Misschien zit het antwoord wel in dat zinnetje. Dat zinnetje slaat feitelijk op het fysieke 'weg zijn', maar wie weet was hij al langer 'weg' in zijn hoofd en 'kon niemand hem daar meer vinden'.

Wat is macht? Macht in de betekenis van 'bij machte zijn' met de kracht en kwaliteit om een gesteld doel te bereiken. Vervolgens levert dat een 'machtige ervaring' op die mensen in staat stelt om vertrouwen op te bouwen om een volgende uitdaging aan te gaan. Als echter dat vertrouwen een knauw krijgt en er geen ruimte is om dat op te pakken, dan gaat het een eigen leven leiden.

Frenk's zus zei bij zijn afscheid "moet je eens kijken hoeveel mensen hier staan,  (de zaal puilde uit, de gangpaden, langs de muren, overal zaten en stonden mensen) waarom heb je niet om hulp gevraagd?" Er waren zoveel mensen die zijn gedachten (en gevoelens) hadden willen weten. Die de (mogelijke) onmacht hadden willen begrijpen om ook hulp te kunnen bieden.

Belangrijkste les

Blijf delen. Met mijn 3D visie op mensen (in teams en organisaties) wil ik aandacht blijven vragen om vooral te blijven communiceren. Zodra je niet meer deelt, ga je telkens een beetje minder leven. Drama Durven Delen, maar ook Dromen Durven Delen. Het Durven is belangrijk hierin, want dat staat voor je 'eigen bij machte zijn'. Daarin maakt kwetsbaarheid je een rijker mens. Wat de ander moet doen? Luisteren en onderzoekend en nieuwsgierig vragen blijven stellen.

Sterkte voor alle intimi van Frenk vandaag!

De komende weken op dit blog meer aandacht voor Macht en Onmacht.

TEAM ANATOMIE, Neurotisch Team?

Lukt het je om een diagnose te stellen? Herken jij al een Psychotisch of Sociopatisch Team? Nee? Dan heb ik in dit artikel nog een mogelijkheid, het Neurotische Team.
Maar eerst wat...

Nuance

Het toevoegen psychotisch of sociopatisch wil niet zeggen dat het hele team zo is. Het gaat mij om het herkennen van de gedragspatronen en de behoeften die daarachter schuil gaan. Waar problemen (conflicten) ontstaan heb je dan een betere ingang voor nader onderzoek. Mensen schrikken namelijk als je die kenmerken 'labelt'. Dus geef niet te snel het team een naam...

Mooi verhaal: "we zitten in een sociopatisch team...."

Iemand zei vorige week "nou dan werk ik in een sociopatisch team" Het heeft er alle kenmerken van: wantrouwen, competitiedrang, ieder voor zichzelf, alles voor de korte termijn, een autoritaire leider die anderen weinig gunt, geen duidelijke visie, weinig binding (mensen 'scoren' en zijn weer weg), veel bluf en kwetsbaarheid is een taboe. Mijn artikel was rondgegaan en de boodschap was duidelijk geweest: we zitten in een sociopatisch team!

De leidinggevende was een beetje geschrokken van de term, maar stapte er snel overheen om tot de orde van de dag over te gaan. En zo werkt het!

Ziektewinst

Als je erin zit, dan klopt ook alles eromheen en is het systeem vooral geneigd het in stand te houden. Logisch ook, want het heeft altijd een voordeel gehad. Dit heet zo mooi: ziektewinst. Dit fenomeen is het verschijnsel dat iedere ziekte ook een positieve kant voor de zieke meebrengt. Zo heeft de ziekte winst. Bijvoorbeeld doordat ziekte aandacht geeft en vaak ook nog precies de juiste mensen aantrekt...Hierover schrijf ik later meer.

Neurotisch team

In het verlengstuk van de eerdere gedragkenmerken (gekoppeld aan klassieke psychologische pathologie) vandaag het neurotische team. Dit herken je door een sterk plichtgedrag. Iedereen doet precies wat gedaan moet worden. Er zijn vaste procedures en allerlei regels. De teamleden en leider zijn bang om fouten te maken en bang voor veranderingen. Het werkklimaat is 'onvrij' en geeft weinig flexibiliteit. De werkdruk is vaak hoog en mensen herkennen makkelijk de symptomen van 'over' vermoeidheid en stress.

Macht

Doordat er in de onderstroom angst is voor falen worden onbewust maatregelen genomen om dit te voorkomen. Het neurotisch controleren past daarbij. Kenmerkend is dat leidinggevende en teamleden dit met elkaar doen. Dus zowel de leider als de leden staan onder 'toezicht' van elkaar...Macht is dus een thema waar iedereen zich in herkend. Macht en daarom ook onmacht spelen subtiel op elkaar in. De onmacht wordt zichtbaar doordat de leden zich onvrij voelen en vrezen om 'niet goed genoeg' te zijn. Onderliggende emoties zijn dan ook vaak schaamte en schuld.

Ontsnappen 

Leden van een neurotisch team voelen zich vaak opgelucht als ze mogen zeggen wat ze voelen. De behoefte is juist om 'gezien' te worden en de grootste opluchting is dit letterlijk te zeggen. Het 'dubbele' is dat mensen die vertrekken uit een dergelijk team het ervaren als een ontsnapping. Teamleden verschuilen zich vaak achter een facade 'dat het allemaal goed gaat'. Het gaat juist goed vanwege de strenge controle en de duidelijkheid in de machtsstructuur. Daaraan willen ontsnappen geeft eigenlijk al aan waar het probleem zit. Het gaat vaak meer om de vorm, dan om de inhoud. Doordat de angst groeit om te veranderen en de regels de route bepalen worden gewoontes bevestigd en blijven deze teams hangen in hun ontwikkeling. Het kost de deelnemers veel energie met alle gevolgen van dien (smoezencultuur, afschuiven, mindere prestaties, verzuim, weinig beloning etc.) 

Zit jij in een neurotisch team? Zoek jij tools op dit bespreekbaar te maken? Wordt dan vaste lezer en je ontvangt de 3DMens Nieuwsbrief binnenkort met een passende opleiding.

Orgenogram van een Organisatie

Systemisch Indruk
In februari schreef ik al over een Orgenogram (zie Orgenogram van een organisatie). De 3DMens gaat over de driedimensionale werking van ons gedrag in systemen. Gedragingen zijn deels bewust, maar een groot deel is onbewust. Toch zijn die onbewuste gedragingen bijzonder interessant. De baan die je bijvoorbeeld hebt of zoekt wordt gek genoeg al in je onbewuste gekozen. De organisatie waar je je hebt aangesloten of nog wilt aansluiten heeft namelijk al 'systemisch indruk' op je gemaakt. En dat geldt niet alleen voor personeel, maar ook voor de cliënten, businesspartners, leveranciers etc.

Een orgenogram...?
Maar heb je eigenlijk wel een 'landkaart' van dat systeem? Weet je eigenlijk waar je je echt mee verbind? Als een genogram een uitwerking van de familie van herkomst is, dan is een orgenogram een uitwerking van de organisatie van herkomst. Stel dat je die 'landkaart' in 3D krijgt voordat je aan iets begint, wat betekent dat dan voor je functioneren? Voor je persoonlijke groei, voor je bijdrage, voor je invloed? Vaak weten we het niet eens echt goed van onszelf of het eigen (familie) systeem, laat staan van de organisatie. Is het aan de voorkant net zo authentiek als aan de achterkant? De 3DMens leert je kijken naar beide.

CV van het bedrijf
In mijn eerste artikel heb ik mij beperkt tot het benoemen van het in kaart brengen van de onzichtbare winden die door het bedrijf (maar team mag ook) waaiden. Waar werden in het verleden de medewerkers blij van of juist ziek? Ik benoemde de quick reference card die je eigenlijk zou moeten hebben voor je je besluit neemt. Een soort CV van het bedrijf, maar niet alleen de mooie voorkant, maar ook de mindere achterkant, het fundament dat eigenlijk verborgen ligt. De elementen die in het licht staan èn in de schaduw. Welke

Mijn favoriete surfspots in ZW Portugal..
in 3D....of toch 2D?

krachten en tegenkrachten werk(t)en er? Hoe is het welkom geregeld? Hoe is het afscheid geregeld? Wat mag er wel en niet naar buiten? Hoe wordt er ècht over klanten, medewerkers en leiding gedacht en gesproken? Wat gebeurt er bij conflict, wat gebeurt er met oordeel, wat motiveert, wat brandt op, is samenwerking authentiek of zijn er Spelletjes? Worden de liefdeswetten gerespecteerd? Hoe werkt de macht en de onmacht, wat zijn de geboden en de verboden? etc.

Zicht op de dynamiek
Bij het maken van een orgenogram komt nogal wat kijken. De bovenstaande vragen geven een tipje. Het hele plaatje is lastig te krijgen en wordt vantevoren nooit echt duidelijk. Dat plaatje krijg je pas als je erin zit of eruit stapt. Toch kom je al een heel eind als je goed in contact staat met jezelf (eerste dimensie bij 3DMens). Dat betekent dat je je bewust bent van wat energie geeft of juist energie kost bij een organisatie. Veel mensen lopen schade of deuken op in hun functie of in organisaties waaraan ze zich (te) lang hebben verbonden. Waar de oorspronkelijke reden om er te gaan werken opgegaan is in een mist van illusies. In mijn trainingen noem ik het de Boulevard of Broken Dreams. Als ik aan cursisten vraag daarover wat op te schrijven...., dan wordt pijnlijk duidelijk wat er allemaal op een deel van die landkaart komt te staan. Daarnaast ook ruimte voor de successen en 'waardemomenten'. Zicht krijgen op beide dynamieken is het begin van een orgenogram.

De komende tijd ga ik je helpen bij het krijgen van meer zicht op die dynamiek in jouw team of organisatie. Maak dan zelf eens een orgenogram.

Lees in dit kader ook:
Polariteiten of
De Driedimensionale Schatkaart of
Valse Spelletjes in teams deel 1 of
Valse Spelletjes in teams deel 2