dinsdag 1 december 2015

Teamcoachen: Wantrouwen als leidraad

Hoe mensen in een organisatie verstrikt raken in hun eigen web.


De eigenaar/directeur had een flinke stempel gedrukt op de organisatie. Er was in een klein decennium een bedrijf gegroeid met meer dan honderd mensen. Onder zijn leiderschap was altijd veel ambitie en inspiratie geweest. Het bedrijf had een enorme groei gekend en de mensen hadden zich enthousiast weten te verhouden tot wat er van hun gevraagd werd. Het was een aantal jaren terug tijd geweest om 'terug te trekken' en het stokje over te dragen aan een nieuwe generatie. 

Van dat enthousiasme van vroeger was weinig terug te vinden. De mensen leken in een soort roes te werken, waarbij er apathische trekjes te zien waren. Er was door natuurlijk verloop ook wat wisseling van personeel geweest. De nieuwe managers waren enthousiast gestart met hun klus. Ze raakten op elkaar ingespeeld en waren vol van vertrouwen toen ze nieuwe mensen aannamen. Die nieuwe mensen zorgden voor nieuwe inspiratie. En toch....het leek alsof ze de mensen niet achter hun plannen kregen en telkens harder moesten trekken. Ze stelden regels op om mensen min of meer te verplichten bepaalde zaken binnen de organisatie na te leven. Toen dat niet lukte werden de regels strenger. Er werden coördinatoren aangesteld die op de werkvloer extra controles deden. Daarnaast kregen zij als taak om alle onrechtmatigheden te rapporteren.

Een smet op het team

Als team/organisatie coach werd ik gevraagd bij een afdeling uit die organisatie. Deze afdeling weerspiegelde volgens de opdrachtgever de organisatie, omdat er zowel oud als nieuw personeel werkte. Er was een hoger dan gemiddeld verzuim en de manager verwoordde tijdens de intake de situatie als volgt: "het lijkt wel of er een smet op mijn team zit, misschien wel op de hele organisatie." Ik vroeg of hij in een paar kern woorden het probleem kon samenvatten. Hij zei "er is teveel gedoe onderling, de medewerkers liggen met elkaar in de clinch en het kost zoveel energie dat ik er moedeloos van wordt".

Uit de intake bleek verder dat er mensen waren ontslagen of op een vervelende manier vertrokken. De smet had zijn werking gedaan en uit een medewerker tevredenheids onderzoek kwam een dikke onvoldoende naar voren. Dat was gelijk de aanleiding geweest om met een coach te werken.

Wantrouw Top Vijf

We zijn inmiddels driekwart jaar verder. In de eerste sessies bleek dat er een groot onderling wantrouwen was gegroeid. Dat had te maken met de regels die bedacht waren. Door een ontslagprocedure van een van de medewerkers was het vertrouwen nog verder geschonden. De smet die eerder benoemd was had op meerdere fronten uitgewerkt. Er was een zwijgplicht opgelegd omdat praten over de ontslagen medewerker negatieve energie was.

Er was een web gecreëerd dat op iedereen een negatief effect had. Het nam alle energie weg. Heel diep in dit team speelde het thema schuld. Zelfs zo erg dat mensen er ziek van werden. Van de ambities kwam niets terecht. Waar kwam die 'schuld' vandaan? Daar kom ik straks op terug.

Het 'gedoe' heb ik als coach mogen aanschouwen.
Tijdens een van de sessies besloot ik spontaan tot de Wantrouw Top Vijf. Ze stelden deze zelf samen. Ik ga hier nu niet inhoudelijk op in, maar je kunt je wel voorstellen dat het allemaal klopte met wat ik had gezien. De kern is hier dat wantrouwen in welke vorm dan ook een groep mensen lam kan leggen. Alle ambitie verdwijnt en de negatieve energie neemt het over. Mensen trekken zich terug, zijn ongelukkig en doen alleen nog wat minimaal van ze wordt verwacht.

Ontraadselen

In het proces van ontraadselen kon ik als begeleider (onpartijdig) alle kanten van het thema schuld onderzoeken. In de top vijf zaten primaire gedragingen waarmee het team zich vastzette. Die hadden allemaal te maken met het 'ontwijken van schuld'. De medewerkers hadden geleerd zich overal achter te verschuilen. Geen verantwoordelijkheid te nemen en alles wegschuiven. Er werd geen risico genomen en alles werd dichtgetimmerd voor elkaar. Ze zaten vast in hun eigen web. Het wantrouwen was gemeengoed geworden. We werkten gedurende een paar dag sessies het thema schuld uit en ontraadselden op professioneel niveau wat er geleerd moest worden.

Zowel de teammanager als de coördinatoren en de medewerkers gingen met hun eigen 'schuld' aan de gang. Er kwamen voorbeelden (en patronen) naar boven die zowel in gesprekken als met opstellingen en 'inzicht' oefeningen helder werden. Door het letterlijk en figuurlijk 'samen' te werken ontstond er een hecht team.

Broncode

Als teamcoach onderzoek ik natuurlijk ook de broncode. Wat bleek? Het thema schuld had zich in de eerste tien jaar van het bedrijf natuurlijk ook voorgedaan. Echter de directeur/eigenaar gunde de medewerkers de vrijheid en eigen vermogens om zaken zelf op te lossen. Schuld werd gebruikt om te leren van elkaar. Met de komst van de nieuwe generatie managers werd dit principe langzaam omgebogen en 'veroordeeld'. Het was te 'soft'. Met die veroordeling begon de besmetting.


                         Snappen hoe het bij jou zit?    Lees dit                      

Zorg jij dat het gezond blijft in jouw organisatie?

Meer verhalen? info@3dmens.nl

Meer artikelen?



maandag 23 november 2015

Ode aan het leven

Frenk, de tijd staat stil vandaag. Er is om je getreurd, gelachen, gerouwd en vooral niet vergeten.

 
Mooie tekst. Dank aan Koen Jansen (artiesten naam Diggy Dex) met Jan Willem Roy (JW Roy) met hun liedje Treur Niet (Ode Aan Het Leven). Let ook op de boodschappen aan het einde.

Blijft praten en je angst(en) benoemen. We zijn sociale wezens en niets is erger dan je te kort doen omdat je je schaamt. Schaamte is menselijk en wezenlijk om te blijven leren, te ontdekken en je zelf te verrassen. Leef de liefde. De liefde dat ben je. Het leven is je zelf op de proef blijven stellen en accepteer dat je fouten mag maken. Ode aan het leven.

Eerder verschenen:

De 3DMens 'draagt uit': In Memoriam Frenk Zuring
De 3DMens 'diept uit': Frenk Zuring 23-11-2011
De 3DMens 'diept uit': Frenk waar ben je?

woensdag 4 november 2015

Een Team in Rouw

Norbert wil je toch maar komen? Of heb je al wat anders gepland? Nee ik had niet iets anders gepland. Ik had er nog niet eens tijd voor gehad. In de week voor onze sessie voor een team ontwikkeltraject had ik een whatsapp bericht ontvangen van een klantrelatie om de sessie af te
melden. Vervelend.

Met iets meer toelichting werd me duidelijk dat de ingeplande dag voor dit team (dat ik inmiddels al goed had leren kennen) er anders uit zou zien. De bijeenkomst ging namelijk wèl door. Het team zou in de ochtend bezoek krijgen van de leidinggevende boven mijn contactpersoon. In de hiërarchie de bekende baas boven de baas. De boodschap was niet leuk. Het team zou worden opgeheven. Het team had bijna een jaar flink geknokt voor haar bestaansrecht.
Teamleden hadden zich vol overgave gestort in hun opdracht. Als (team) coach had ik daar een steeds beter zicht op gekregen en een enorme passie gezien. Het team had stappen gemaakt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en vooral in de onderlinge verhoudingen en de mechanismen die (met name) onbewust hadden gespeeld. Hun loyaliteit naar elkaar was voorbeeldig! Ze hadden geleerd samen te delen en te leren. De missie leek geslaagd...
De boodschap zou een klap in het gezicht worden van de medewerkers. Ze wisten van niets en alleen de team manager was geïnformeerd. De manager belde me vlak voor het weekend met de vraag of ik toch wilde komen. Of ik de dag vrij wilde houden en later zou horen wanneer ik eventueel kon komen. Gewoon er zijn!

Ont - waardiging

In de woorden die hij sprak hoorde ik de verontwaardiging van het 'hogere' besluit. Een mengeling van schrik, boosheid en verdriet. Ik benoemde de verontwaardiging die ik waarnam en mijn reactie was iets met 'ont' waardiging van het team. Mooie zinspelingen helpen helemaal niet. Zo voelde het! Iets word ontnomen als of het niets waard is. Dat voel je. Ik kon alleen luisteren. Ik viel stil tot de ander zei 'Norbert ben je er nog?' Was ik nu teveel betrokken geraakt, omdat ik ook wat van de schrik en de pijn voelde? Was het voor niets geweest? Die gedachten gingen door mij heen. Ook ik had het team zien worstelen en door de pijn zien groeien in hun missie. Zij waren trots en ik ook! Mag ik meevoelen? We eindigden ons gesprek om er na het weekend op terug te komen. Ik beloofde de dag vrij te houden.
Na het weekend hadden we contact en vroeg mijn relatie om op de geplande dag in de loop van de ochtend te komen en dan verder te kijken.

Geval met rouw

Er ging van alles door mij heen. Wat stond ze te wachten? Het liet me niet los. Dit is een geval met rouw. Een team in rouw. Hoe reageren ze en hoe gaan ze om met de boodschap? Wat tref ik aan? Alle fasen van verlies en onthechting, je kunt ze als coach zo opnoemen, maar toch...
Wat kun je als teamcoach? Wat doe je? Eerder heb ik al eens dergelijke sessies begeleid, maar dan kwam er niets terecht van mijn 'draaiboek', er is namelijk helemaal geen draaiboek voor! Ik had al bedacht me helemaal open te stellen en dan te kijken wat er met me gebeurd. Op de weg er naar toe gingen nog gedachten voorbij voor een passend gedicht of mooi verhaal. Ik corrigeerde mezelf om het allemaal op mij af te laten komen. Ik zie het wel, het heeft geen zin om iets voor te bereiden. De natuur geeft vaak de beste antwoorden, dat moet je als teamcoach ook kunnen lijden.

Trouw en rouw

Mijn komst was al aangekondigd. Het team verwelkomde mij intens. Zo vreemd, ik voelde me gewoon opgetild en er ging een siddering door mij heen. Zo oprecht. Natuurlijk was ik vertrouwd geraakt met de mensen, dat op zich is al een hechtingsproces geweest. Ze vonden het zo fijn dat ik er was. Ik heb me in het afgelopen jaar ook vol gegeven met 'mijn hele hebben en houwen'. Daardoor was er trouw en loyaliteit gegroeid en ook dit, deze fase, daar mocht ik niet ontbreken...
Nu van trouw naar rouw. Ze hadden het eerste uur van de ochtend luid en duidelijk gehoord wat er ging gebeuren. Het team was geen team meer. De opdracht werd niet voortgezet en de consequenties waren helder. Daar stond ik dan.

Met een kop koffie in mijn linkerhand en glas water in rechterhand nam ik plaats voor de groep. Ze hadden zelf al een kring gemaakt van stoelen. Nog voordat ik het kon neerzetten op de grond naast me voelde ik de sfeer omslaan van de blijdschap dat ik er was naar verslagenheid, boosheid en woede. De team manager nam het woord en gaf nog een korte toelichting op mijn aanwezigheid. Ik hoorde de woorden al bijna niet meer. Ik zat en voelde alleen de spanning. Mijn adem ging volgens mij niet verder dan mijn luchtpijp. Ik miste even het bruggetje tussen zijn inleiding en mezelf en zei 'sorry het overvalt me allemaal wel. Jullie zijn al een tijdje bezig en ik val er zomaar in. Ik weet ook niet wat ik moet zeggen. 'Zet eerst je drinken effe op de grond' riep iemand. Waarmee ik weer een soort realiteitszin had.

'Rouw, een team in rouw dat is alles wat ik nu kan zeggen. Wat is mijn rol nu?' 'We hebben de afgelopen tijd onregelmatig sessies gehad en samen gebouwd en nu?' 'Nu is het zo belangrijk tijd te besteden aan wat er nu is, straks kijken we wat er later nodig is in het proces van uit elkaar gaan'. Dat ik dat een moeilijk punt vind hebben we in een eerdere sessie al benoemd. Daar zit ook voor mij een thema. Zal ik dat nu weer benoemen? Niet nodig! Mijn eerste interventie was om de mensen uit te nodigen te benoemen wat er nu gebeurt bij iedereen.

We deden een ronde waarbij iedereen hardop dacht, hardop voelde en hier en daar kon ik als coach wat benadrukken, provoceren of juist afremmen. Ongemerkt gingen we de middag in. De trek in eten (lunch) was vergeten. Pas rond half twee was er ruimte.

Doolhof van emoties

We dwaalden door een doolhof van emoties, waarbij we de meest bekende in vol ornaat toelieten. Inclusief mezelf. Ik zat ook met adrenaline als ik woede voelde, en toch... pijn van verdriet overheerste. Mijn eigen thematiek rondom verbinden en ontbinden liet zich niet verdrukken. Ik resoneerde mee en het gekke is dat ik me ook gelukkig voelde! Hoe kan dat nou? Zo intens voelen geeft ruimte, geeft in de verbinding ook kans om te ontbinden. Een vreemde paradox waar ik (kennelijk) zelf ook (weer) mee geconfronteerd mocht worden. De tranen van pijn waren tranen van liefde! Er zijn teamcoach cursussen waar je 'professionele afstand' leert te betrachten. Dit is de fase daarna, mits je er maar professioneel op reflecteert! Dit is de kern raken, echt! Dit is wat het is, eerlijk en intens. In de ware ontmoeting leren we. Dat is contact!

Onze lunch was heerlijk, alles smaakte goed. Er werd gelachen en ontroerd. Na de lunch maakten we ruimte voor een wandeling. Na een klein uur was iedereen terug en vroeg ik iedereen plaats te nemen en de ogen te sluiten. Ik zette DIT op (maar dan de volledige Spotify versie).
De titel is Now we are Free (hier gespeeld op viool door Taylor Davis) en ontroerde. Hoe passend kan deze titel zijn als alles klopt!

We bedachten een ritueel om - los van het formele traject - afscheid te nemen. We maakten oa. een 'loslaat en vasthoud ladder' over dit team en namen de tijd om te bedanken. Ik zat de hele weg naar huis nog na te trillen. Later bleek dat we dat allemaal hadden gedaan.

Epiloog:

De mourning fase is de eindfase van een team. De levenscyclus is dan rond. Deze fase wordt ook wel de transformatie fase genoemd. Hierin gaan de deelnemers integreren, dat wat gebeurd is krijgt een plek in ons bestaan. De deelnemers kunnen met een goed en zorgvuldig mourning proces dat wat is geleerd en geïntegreerd ook buiten dit team voortzetten. Dit team was in zijn ZIJN uniek en met dat besef en een zorgvuldig afscheid leeft de ziel van dit team voort.

Reacties of vergelijkbare ervaringen? stuur ajb in naar info@3dmens.nl


Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn Posts

dinsdag 13 oktober 2015

Deel 2 van We hebben een ziek team

In Deel 1 lees je hoe dit begint. (klik hier voor de link)
Als teamcoach is het begin alles bepalend. Als 'contractor' moet je ook het 'verborgen contract' samen vinden.

De diagnose is daarom essentieel. De opdrachtgever wil een coach die hij vertrouwt. Vertrouwen is in beginsel niets iets vanzelfsprekends, als je niet bekend bent met degene die voor je zit. Toch kun je al veel 'lezen' uit wat zich voordoet bij die eerste kennismaking.

Rustig blijven

Mijn gesprekspartner benoemt het team (11 personen) als een ziek team, inclusief zichzelf. Het begon met een zin waar hij zich al op had voorbereid. Een ziek team, welke ziekte? Is dit grappig ofzo? Neemt hij 't serieus? De binnenkomende collega die even wat komt vragen en zich kennelijk niet bewust is van mijn aanwezigheid. Er valt al veel over te zeggen. Toch moet je als coach ook geduld hebben. 3 x is een patroon is essentieel.

Een 3DCoach is een systeemdenker, dit wil zeggen dat wat zich voordoet niet het hele plaatje is. Niet te snel oordelen en 'op de plaats rust'. Tijdens de diagnose al de gevoelige plek raken? Ik wil niet 'te hard gaan', het punt van vertrouwen is namelijk wel de basis en ik ben in deze fase wel gevoelig voor een 'verlies'. Ik blijf in contact en weeg alleen op basis van wat ik waarneem. Ik check de patronen en benoem die.

De paradox

Mijn contactpersoon in eindverantwoordelijk voor de afdeling. Achter de 11 personen zit nog veel meer personeel. Er staat veel op het spel. Het gaat om geld, om relaties, ambities, vertrouwen etc. Ons eerste contact geeft wel een basis voor de paradox 'grappig en serieus'. Ik leg hem dat voor en hij reageert bedachtzaam. Hij neemt mij wel gelijk serieus alhoewel ik het appel om grappig 'mee te spelen' ook waarneem. Ik vertel ook wat mijn onderstroom is, ik dien hem namelijk niet als ik ook niet mijn verborgen contract geef. Het appel letterlijk benoemen helpt. "ik vertrouw dit nog niet" flap ik eruit. Vertrouwen is een continue mechanisme, dan is het er wel, dan weer niet, het gaat heen en weer. Ik kan mij verbinden met hem, maar raak hem ook weer kwijt. Zijn bedachtzaamheid is terecht, hij kent mij ook nog niet en we hebben formeel nog niets geregeld. Er speelt veel en ik snap dat niet gelijk alles op tafel komt. Ik werk graag met 'het vliegwiel', dat snapt hij gelijk en geeft de opmaat voor de volgende fase in onze intake.

Team diagnose

Het zieke team heeft wel een heldere diagnose nodig, dus ik vraag of hij zelf de symptomen kan benoemen. Ik doe gelijk de check of  - als ik dit vraag aan de teamleden - ook een vergelijkbare uitkomst zou hebben. Hij heeft zich voorbereid en kan feilloos de symptomen benoemen.
Het zieke team heeft kennelijk al tijdje chronisch 'last'. Is het team 'chronisch ziek'?

We besluiten om de 'ziekteverwekkers' in 'gedragingen te vertalen. Dat zet 'm aan het werk en ik heb gelijk een profiel. Ik wil namelijk de intake 'verlengen' met het team om een systemische blik te kunnen vangen. Niets is belangrijker dan het echte proces en interacties te zien. Het gaat mij om de ordening die er altijd is en die veel meer duidelijk maakt over de boven en onderstroom.

Mijn gesprekspartner komt nog even terug op het 'cultuuraspect' (zoals even benoemd in deel 1) en zegt dat het 'best moeilijk zal worden met het hele team'...Ik ga nu even niet in op het woord 'moeilijk', maar besef me terdege dat het klopt. We maken een afspraak voor een teamintake.

Ik krijg het 'zieke team' straks echt te zien. Ik denk 'In welke arena beland ik? Kan ik erin en eruit? Mijn verborgen contract wordt voelbaar. Daarover de volgende keer in deel 3.

Dank voor het meelezen.
Norbert


Zelf ook mooie ervaringen in team coaching? Laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Teamcoach 3.0, start op 9 en 10 december as. Zet deze data vast in je agenda.

donderdag 1 oktober 2015

We hebben een ziek team!

Met deze tekst begon een teamleider over zijn team. ('zijn', maar je kunt ook 'haar' lezen!)

Met een smile 'we hebben hier een ziek team'. Mijn eerste reactie "welke ziekte?" Ik bedoelde het serieus, maar kwam kennelijk grappig over...Enfin, wel een mooie start van een intake...

De diagnosesteller

Als team/organisatie coach krijg ik dergelijke vragen wel vaker, maar de 'verschijningsvorm' verschilt nogal eens. Persoonlijk houd ik van duidelijk en helder.
Een ziek team? Klinkt niet best, toch? Toch was ik blij met deze uitspraak. Het geeft in elk geval al 'iets' aan. Ik kan - als begeleider - voorsorteren op mijn rol als diagnose steller.
Diagnose before prescribe!

Mijn gesprekspartner was een beetje verward dat ik mijn vraag serieus bedoelde. Hij zei me dat hij vantevoren had nagedacht over 'hoe hij dit ging brengen'. Hij vond deze insteek wel mooi.
Vond ik ook, maar los van de grappige ondertoon, het is wel degelijk iets wat niet grappig is...

Ik vroeg 'heeft het feit dat je dit grappig brengt naar mij wat te maken met waar het hier om gaat?' Bedachtzaam reageerde mijn gesprekspartner met 'nou daar heb je wel een punt, we vinden wat er gebeurd helemaal niet leuk'. Daarna ontvouwde zich een gesprek, waarbij - in de kern - men elkaar niet serieus nam.

Het 'zieke' team konden we analyseren aan de hand van vooral praktische voorbeelden. Na een dik kwartier kwam er iemand binnen (zonder kloppen) en vroeg - zonder achting op mij te hebben - iets aan de teamleider. Hij vroeg (netjes) 'kun je dat straks even doen, ik ben nu bezig'. 'Oh ja sorry' was de respons en met een ietwat versnelde pas verliet de collega de kamer...

Mijn eerste gedachte 'heeft dit gedrag iets te maken met waar het hier om gaat? Of ligt het aan mij?'
Ik hield deze gedachte bij me en vroeg 'gebeurt dit vaker?' (zoeken naar het patroon). 'jazeker, daar heb ik zelf ook last van, we lopen hier zo makkelijk bij mekaar binnen en soms is dat even vervelend'. Ik vroeg 'heb je dit al eens met je besproken?' Antwoord 'nee, dat is de cultuur hier'.

Enfin zo heb ik toch in klein half uur al wat diagnose kunnen stellen. In mijn volgende artikel neem ik je mee in dit prachtige 'leerproces'.

Zelf ook zo'n voorbeeld, laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Zelf leren (je) team (te) coachen? In november/december start nieuwe cursus, geef vast door of je interesse hebt. De exacte planning komt binnenkort.

donderdag 24 september 2015

De Stilte als Interventie

Tijdens een tweedaagse met een Management Team gebeurde het volgende.

De tweede dag was gestart. De melige avond ervoor had zijn effect gehad en de groep begon in jolige stemming. In het ochtendprogramma zouden we dieper gaan verkennen op een aantal thema's die op de eerste dag waren ontdekt. In de eerste pauze was een meerderheid van de groep nog aan het 'nagenieten' van de avond ervoor. Het bleef daarom lacherig, maar had ook iets cynisch in zich. Bovendien was de 'overgang' naar juist het inbrengen naar de meer pittige thema's daarmee ook groot.
Als teamcoach wist ik niet wat er die avond was voorgevallen. Het was 'buiten' mijn programma geweest en "waar bemoeide ik me mee" was mijn gedachte. Ik was notabene vroeg naar bed gegaan, omdat ik de tweede dag weer (professioneel) scherp moest zijn. Ik hoef als coach niet alles te weten of te begrijpen toch?, wanneer deze mensen een lolletje hebben, dan mogen ze dat toch best? Zo kon ik nog wel even doorgaan...Toch was er iets...

Niets doen

Nu kun je als coach wat inbrengen, bv je waarneming inzetten om de groep een zetje te geven of om iets aan de orde te stellen etc. Ik besloot dat niet te doen en te kiezen voor 'NIETS'.
Niets doen, niets zeggen, alleen maar 'er zijn'. Dat heeft ook effect. Ik nam mijn plaats en langzaam druppelde de groep de zaal in. Toen de kring compleet was bleven er een paar deelnemers nog praten. Verder het geluid van een slurpje uit een glas thee, een stoel die wat verschoof, een ritssluiting van een tas die open gaat. Ik deed niets.
Tegen-natuurlijk, want ik ben gewend om in dit soort momenten de leiding even te nemen waarna de groep weer iets doet etc.

De onverwachte stilte

Kennelijk was er iets in mij dat me dit liet doen. Iets onverwachts, iets niet geijkts. Ik voelde wel de spanning die dat meebracht, want het was alsof ik van binnen een besluit had genomen dat dit juist was. De onverwachte stilte en geen enkel initiatief van mijn kant viel in eerste instantie nog niet op. Het praten in de groep verminderde langzaam. Mijn gedachten kregen de tijd te vervagen en bewust mijn eigen plek in de stilte in te nemen.

De lange stilte

De stilte leek vat te krijgen op de groep. Een enkele opmerking 'is er iets?' doorbrak de orde. Met woorden als 'moeten we iets doen', 'hoort dit erbij', 'heb ik iets gemist' hoorde ik de stilte verbreken. Ik bleef voor mij kijken, rondkijken, laten zien dat ik contact had, maar deed verder niets. Ik haalde rustig adem en diep van binnen voelde ik een rust en vertrouwen. Ik weet welke effect non verbale bewegingen, bv tappen met voeten of frutselen aan vingers kunnen doen. Ik bleef stil en bewoog alleen mijn hoofd en ogen.
De stilte is op dat moment spannend, want het is voor zo'n groep niet normaal. Ik weet dat die spanning toeneemt naarmate de stilte langer is.
En dat gebeurde. Het bleef minutenlang stil, ik weet niet meer hoelang. Ik kon mezelf blijven waarnemen en tegelijk ook de gedragingen in de groep. Het initiële ongemak dat ik zag en de wat lacherige reacties werden verdrongen door serieuze blikken en soms gesloten ogen. Het ademen was hoorbaar. Af en toe bereikte een blik de mijne en keken vragende ogen mij aan. Ik sloot mijn ogen en wachtte. Waar wachtte ik op? Kon ik zelf deze stilte wel aan? Het ging door mij heen.

Ik dacht nog wie gaat op welke manier de stilte doorbreken. Gek dat zo'n gedachte dan opkomt. Ik deed een voorspelling voor mijzelf en binnen tien seconden werd de stilte verbroken door een relatief jong teamlid in dit MT. Degen die ik in gedachten had!

De stilte verbroken

Het leek alsof de groep toe was aan de stilte, maar ook aan het verbreken ervan. Degene die het woord nam zei letterlijk 'ik wil de stilte verbreken, omdat mij iets niet lekker zit over gisteravond'. Diegene wachtte even en zei 'Ik wil dat kwijt aan jullie'.
Daarna sprak diegene over wat er was gebeurd die avond en waarom er zo lacherig werd gedaan. Het had te maken met twee eerdere MT leden die beiden in het voorlaatste kwartaal door onenigheid waren vertrokken.
Langzaam 'ontvouwde' zich het verhaal achter het cynisme, de ergernissen en de soms complexe menselijke zaken waarmee dit MT te dealen had. Het verhaal kreeg een plek en de onderstroom werd benoemd.

Die ochtend is me bijgebleven omdat ik iets deed wat ik niet gewend was te doen en omdat ik puur op intuïtie de stilte het werk liet doen. Een echte Presencing ervaring (uit de Theory U)

Durf jij het aan? Laat me jouw ervaringen weten op info@3dmens.nl.

maandag 21 september 2015

De Stilte Ontluisterd

Een paar weken geen blog! Wat een rust. De vakantie tijd ligt al even achter me, maar de rust is gebleven. Een bewuste rust. Ik vertel je waarom.

Tijdens mijn vakantie begon ik aan een stuk hardlopen. Terwijl ik mijn pad volgde werd het steeds stiller. Weg van de drukte, weg van het geluid dat we met z'n allen constant maken. Ik kwam op een plek waar ik het liefst de hele dag was blijven zitten. Het 'klopte' allemaal ineens. Er was een stilte die ik kon horen. Mijn adem, de druppeltjes zweet die plensden op een steen en de zachte ruis van bomen om mij heen. Op dat moment voelden mijn benen wat stram en wilde ik eigenlijk verder om niet te stijf te worden. Maar iets hield mij tegen. Ik nam mijn plek weer in en dwong mezelf even die rust te nemen en te kijken wat er gebeurde.

Ontluisterd

Ik moet er een tijdje gezeten hebben. Het leek of ik steeds verder in een soort trance raakte. Bij iedere ademhaling voelde ik iets van mij afglijden. De gedachten die ik had leken mij iets te vertellen. Ik gleed van een mooie gedachte naar een verdrietige andere en dan weer teleurstelling. Het was net alsof ik in die trance alle emoties voorbij liet paraderen. De stilte liet me luisteren, maar ook ontluisteren. Ontluisteren in de betekenis van ontsieren of ontnemen. Wat bleef er nou eigenlijk over van mij als ik al die gedachten niet had?  Maar ook ontluisteren in de betekenis van niet-luisteren. Wat gebeurt er als je niet luistert? Niet luistert naar gedachten die je zomaar (en waarschijnlijk niet voor niets) krijgt of naar je gevoelens, die je misschien ook snel negeert.

Echt stil werd het toen de gedachten ophielden en ik alleen maar 'was'. Een bijzonder moment, het leek of de natuur mij in de armen sloot en ik eventjes 'een' was met alles wat daar was. Klinkt gek en ik heb het er vaak over met groepen of coachees of collega's, maar het gebeurde echt. Terwijl ik terugliep naar het bospad waar ik vandaan kwam schoot mij ineens het boek te binnen dat ik een dikke twintig jaar geleden las, nl. de Celestijnse Belofte van James Redfield. Hij beschreef ook zo'n ervaring en zo vreemd dat dat nu ineens bij mij die gedachte opriep (van zo lang geleden!).

De Stilte Ontluisterd. De titel bleef in mijn hoofd en nu geef ik het vrij. Ik hoop voor mijn lezers dat je jezelf af en toe even die stilte gunt om te kijken wie je ook al weer bent zonder alle opsmuk.

In de rust die volgde in de zomer vakantie en daarna heb ik gewerkt aan mijn nieuwe leiderschaps opleiding/leergang (met ruimte voor deze ervaring en die van jou?).
Begin oktober geef ik dat ook prijs. Wil je vast een tipje van de sluier, laat me het dan weten via info@3dmens.nl.

Ook een bijzondere ervaring in de Stilte? Laat me weten. Dank.   

De Stilte als interventie? Lees deze week weer mee met de blogs.



maandag 27 juli 2015

VakanZie ReflecZie: de man in de arena

In mijn terugblik op bijzondere momenten in de afgelopen tijd kom ik ook op het verhaal van de Man in de Arena. Dat wil ik graag met je delen.


Het is niet de criticus die telt; niet degene die ons  erop wijst waarom de sterke man struikelt, of wat de man van de daad beter had kunnen doen.

De eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat, zijn gezicht besmeurd met stof,
zweet en bloed; die zich kranig weert; die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat
nu eenmaal onvermijdelijk is;

Die desondanks toch probeert iets te bereiken; die groot enthousiasme en grote toewijding kent;
die zich helemaal geeft voor de goede zaak;

Die, als het meezit, uiteindelijk de triomf van een grootse verrichting proeft, en die, als het
tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond…
Dit is een klein stuk tekst uit de toespraak die Theodore Roosevelt hield op de Sorbonne Universiteit in Parijs op 23 april 1910.
Ik kwam het tegen aan het begin van het boek De Kracht van Kwetsbaarheid van Brené Brown. Het was voor haar ook een grote inspiratiebron geweest.

Waarom ik hierover schrijf?


Tijdens een sessie met een team ging het over kwetsbaarheid. De aanleiding was een conflict dat al enige tijd speelde en het werkplezier van meerdere mensen had weggenomen. De teamleider zat er behoorlijk mee, want ook de prestaties bleven achter en had moeite om het verzuim tegen te houden.

Nu was de verleiding om het erover te hebben, maar daar leer je niets van. Het ging over het ervaren van kwetsbaarheid. De teamleden en leider leken wat passief, terwijl ze wisten dat ze zelf aan de bak moesten en toch zaten te wachten op een oplossing...Daar ging ik niet in mee. Wat was nou de werkelijke oorzaak?

Ik had een paar vragen:
- Hou houden jullie deze situatie in stand?
- Welk gedrag hebben jullie daarbij?
- Was is daar 'normaal' aan?
- Welke winst geeft het (al die tijd)?

Al snel lag de vinger op de zere plek. Met de bovenstaande tekst in het achterhoofd 'de eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat'. Ik zette letterlijk en figuurlijk de twee mensen (met toestemming, want iedereen kende het 'contract') om wie het ging in het midden. Ze konden kiezen om te zitten of staan. Daar moesten ze het samen over eens zijn...De rest van de groep moest dan ook staan of zitten in een grote kring eromheen. De twee mannen gingen in de zelfgemaakte arena staan. Ze mochten zelf hun plek kiezen. Ze stonden een meter of twee uitelkaar en na even zoeken stonden ze recht tegen over elkaar. Handen wat ongemakkelijk langs het lichaam of in de zakken. De kwetsbaarheid werd zichtbaar...

De triomf voor grootse verrichting

Even keken ze elkaar aan, daarna ging de blik naar de teamleider en naar mij. Ik vroeg of ze iemand 'erbij' wilden hebben. De een koos voor de teamleider en de ander voor een collega. Ze mochten die twee zelf ergens ten opzichte van henzelf zetten. Daarna 'ontvouwde' zich het verhaal. Als begeleider kon ik 'het systeem' bekijken en ze gingen met een paar interventies (en zelfs in stilte) zelf aan de slag. Grote moed! De triomf van een grootse verrichting kon volledig naar de twee hoofdpersonen.

De eer kwam toe aan de mannen en de manager en collega die daadwerkelijk in de arena stonden. De zoektocht leverde verrassende emoties en inzichten op die speelden in de onderhuidse teamdynamiek. De 3D werking liet zien dat kwetsbaarheid een veel duurzamer resultaat heeft dan erover praten. Het team 'stond op' na deze sessie! Iets voor jouw team? 3DMens begeleidt teams naar nieuwe dimensies!

Suggesties? Mail naar info@3dmens.nl

donderdag 16 juli 2015

VakanZie ReflecZie: storingen gaan voor


Tijdens de zomervakantie is het tijd voor ReflecZie. Terugblikken op opvallende en bijzondere momenten tijdens de vele sessies in het afgelopen half jaar. Waarom? Omdat ook anderen er wat aan hebben. Vragen/reacties?
Mail naar info@3dmens.nl

In een van de teamsessies kwam de Werkregel ' Storingen gaan voor ' uitgebreid ter sprake.
Ik begeleidde een team van negen mensen. Als onderdeel van het proces rondom hun leervragen stelde de groep de 'eigen regels' op. Deze regels zijn belangrijk voor het nemen van eigenaarschap op individueel en groep niveau. Uiteraard heb ik als begeleider ook 'mijn' werkregels paraat en samen maakten we in afstemming (in 3D) een mooie compacte lijst van regels.

Bovenaan kwam te staan:



Maar wat is het eigenlijk? Waarom gebruiken  we (leiders, trainers en coaches) deze regel? En waarom stond het bij deze groep nadrukkelijk bovenaan?

Een 'storing' is een defect. Een defect heeft altijd aandacht nodig. Een defect laat iets zien wat 'niet goed of naar verwachting verloopt'. Een defect gaat altijd gepaard met een emotie. Dat klopt want als iets niet naar verwachting verloopt, dan roept dat emoties op.
(wellicht - als je dit leest op je vakantieadres  - dat je al meer dan normale voorbeelden hebt....)

Het gaat dus anders dan gepland. Ook tijdens een training of coachsessie (of gewoon tijdens de normale werkroutines) loopt het wel eens anders. Als je de regel hebt benoemd (vooraf) dan kan de storing juist gebruikt worden als onderdeel van het leerproces.

 

Defecten?

Als ik start (doe ik soms) met de oefening 3Defecten (mag anoniem) aan mijn sessie (dus alles in het voorgaande proces of bij de start), dan heb ik al aardig wat feedback (over storingen).

Voorbeelden:
"ik ben vooraf niet goed geïnformeerd over deze dag"
"mijn naam staat verkeerd gespeld op het welkomstbord"
"ik kon geen parkeerplaats vinden"
"ik weet helemaal niet wie jij bent"
"wat is het precieze doel van deze dag?"
"ik heb nog geen koffie kunnen pakken"

en zelfs

"waarom zit de leiding hierbij?..., ik ga op deze manier echt niets zeggen!"

Kun je je voorstellen dat er aardig wat loskomt met deze simpele vraag?
Storingen gaan dus gepaard met kleine en grote emoties. Emoties gaan over 'beweging'. 3DMens is alleen maar bezig met die beweging (emovere: latijn voor 'doen bewegen') en zoekt naar de raakvlakken om beweging te stimuleren. Door te vragen naar storingen of door bewust in te spelen op storingen leren mensen (in teams) zich te uiten, wordt het vertrouwen groter en worden mensen effectiever. Dit is goed voor het werkproces en maakt veel duidelijk over wat er te doen is om het team te laten groeien.

Goede trainer of coach?

Een trainer, coach of leidinggevende die GEEN aandacht heeft voor storingen, wat gebeurt er dan? Dat noemen we negeren. Als je kinderen hebt en je negeert emoties wat kun je dan voorspellen?
Juist die emoties zijn richting aanwijzers voor groei en ontwikkeling. De werking is averechts als je niet stilstaat bij wat er op dat moment nodig is. De kunst is dus om er de juiste aandacht aan te schenken. Uiteraard is dat per situatie verschillend.

Ik had een vrouw in een groep van wie haar vader overleed in de ochtend dat we gestart waren. Daar reageer je als coach natuurlijk anders op dan iemand die tien minuten te laat binnenkomt, omdat ie de boot mistte. Beide zijn storingen en van beide kun je als team leren. Het gaat om investeren. Als je het net doet, dan blijft het 'onderstroom' en schiet het team er niets mee op.

Storingen bovenaan!

De regel moest bij de groep waarmee ik hierboven begon bovenaan op de lijst. Waarom, omdat het daar juist om ging! De storingen moesten er gedurende deze tweedaagse echt uit. Dat is gelukt! Met een aantal oefeningen konden we de storingen die structureel en incidenteel naar boven halen. We konden met onderzoek op conflictstijlen bepalen wat de achterliggende drijfveren waren en het team ervoer (ik ook) FLOW.

Het ga je goed. Volgende week een ander mooi Reflectiemoment. Nog geen vaste lezer? Schrijf je vandaag nog in. Jouw reacties/voorbeelden aan de hand van dit artikel zijn altijd welkom, stuur op naar info@3dmens.nl.

Ik ben bezig met de ontwikkeling van een geheel nieuwe leiders opleiding. Daar hebben deze kussens mee te maken. Nieuwsgierig? Laat mij per info@3dmens.nl weten.

donderdag 18 juni 2015

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? De Uitleg

"Er is een verhaal, maar je kent het nog niet".

EscaLerend Conflict

In het gebruikte voorbeeld (lees evt nog deel 1 en deel 2) ging het om een escalerend conflict.
De betreffende medewerkster had in de cursus Feedback 3.0 geleerd om feedback te geven, maar ook om ermee om te gaan als je feedback krijgt. In die cursus leer je te benoemen vanuit de eerste dimensie. En dat deed ze. Ze werkte nog niet zo lang op de afdeling, maar voelde toch (het appèl) om de onderstroom te benoemen. Ook toen haar senior collega een vraag stelde hield ze het bij zichzelf. Ze liet zien dat ze in contact was met zichzelf, de eerste dimensie.

Een conflict (in een team) de-escaleren kan alleen met feedback geven. Omdat dit op team niveau speelde bracht ze het ook daar in. Door dat te doen vanuit de eerste dimensie kunnen anderen daar vrij op reageren en kon het team daarvan leren.

Ze zei:
"ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren?

Ze zocht met haar korte inleiding de beweging tussen ik en jij. Ofwel het verhaal achter wat zich voordoet in het team.
Ze beschuldigde niemand en legde het accent op het ongemak dat het gaf. Daar kan niemand wat aan af doen. Het DOEL was de feitelijke tweedeling in het team te bespreken vanuit haar beleving van onveiligheid.
De-escaleren is de onderstroom opzoeken en risico nemen vanuit de eigen beleving. Als er sprake is van onderstroom die negatief 'inwerkt' op de onderlinge verhoudingen en belangen en de samenwerking lastig maakt, dan kost dat (een team en de losse individuen) veel energie. Het systeem heeft dus iets te leren. De-escaLeren wil dus zeggen dat er iets geleerd wil worden.

Lees  - als je het interesseert - nog deze twee klassiekers:
Conflict de-escaleren deel 1
Conflict de-escaleren deel 2

Heb jij ook voorbeelden, stuur ze in op info@3dmens.nl



maandag 8 juni 2015

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? Deel 2

Mocht je deel 1 niet gelezen hebben, klik dan HIER


Waarom overkwam de medewerkster het onbehaaglijke gevoel van onveiligheid in dit team? Ze had juist gedacht dat ze was ontsnapt door een andere baan te nemen. In haar nieuwe baan gebeurde hetzelfde. Onveiligheid in teams zorgt voor veel tijd en energie verlies en uiteindelijk ook prestatieverlies.

Trek aan de bel als je dit merkt. 3DMens faciliteert de leerprocessen. Er wil iets bevrijd worden in het systeem.

De onderstroom

Het was kennelijk (ook) in dit team dat de betreffende medewerkster de onderstroom voelde. Ze voelde de ondergrondse strijd tussen twee groepen collega's. Het Geheim van dit team kon ze nog niet beetpakken. Zoals ieder individu een eigen onderstroom heeft (en dus ook zijn /haar geheimen), zo heeft ieder team dat op zijn eigen manier ook. Die onderstroom is er altijd, maar als de functie daarvan niet wordt gezien of bewust wordt genegeerd, dan gaan de vitale functies verloren. 

De ijsberg

De ijsberg is (ja nog altijd)  een metafoor voor menselijke e/o team/organisatie ontwikkeling. Het gaat kortweg om wat zichtbaar en onzichtbaar is. Zichtbaar is houding, gedrag etc. en onzichtbaar zijn de gedachten, overtuigingen, intenties, normen en waarden etc. Diep in de ijsberg zit de Identiteit. Het geheim van een systeem zit vaak verborgen in de diepere lagen van de ijsberg, want is niet zichtbaar. Je komt daar pas bij als je de juiste vragen stelt.

 

Hoe kan dit nou?

De medewerkster had een leuke inwerkperiode gehad en ontdekte toen pas die onderstroom. Ze maakte de leidinggevende erop attent dat er twee partijen waren in het team en dat ze niet kon achterhalen wat er speelde. Ze wilde geen partij kiezen. Ze benoemde oprecht haar 'hoe kan dit nou' gedachte waarom ze eerder was weggegaan bij een team dat ook zo 'werkte'. De leidinggevende pikte haar gedachte serieus op en vroeg wat ze ermee wilde.

Comfortzone

Ze vroeg of ze een oefening uit een training die ze bij mij had gevolgd mocht 'inbrengen' tijdens een vergadering. Ze wist dat ze een risico nam, omdat ze er nog maar relatief kort werkte, ze wist dat ze misschien 'uitgesloten' kon worden, omdat ze niet meeging in het ondergrondse gevecht.
Enfin, beter om uit de comfortzone te gaan, dan er in blijven en niets doen. Ze wachtte het eerstkomende teamoverleg af en bracht gelijk aan het begin (wel na overleg met de leidinggevende) de oefening "de bevrijding' in.

Haar woorden: "ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren? "

De bevrijding

Het moment daarna is essentieel. Bij de oefening De Bevrijding onderzoek je zowel de boven als de onderstroom. Iets wil namelijk bevrijd worden (zit in onderstroom), hoe er wordt gereageerd is onbewust altijd iets van de bovenstroom.

Afgesproken was dat de leidinggevende niets zou zeggen. De eerste reactie op haar korte inleiding was van een andere relatief nieuwe collega, maar werkte er al wel paar maanden langer. Ze zei dat ze dat ongemak herkende maar niet wist wat ze ermee moest doen, ze was blij dat ze het zei. De medewerkster knikte alleen en keek rond. Er was een stilte....De stilte die 'vertelt' dat de onderstroom ging werken. Een senior op de afdeling zei ineens "ik snap je niet, ik herken niet wat jullie bedoelen, leg het eens uit". De medewerkster die de oefening kende had kunnen toehappen, maar wist dat ze niet op de inhoud moest reageren, ze vroeg aan de senior Wat gebeurde er zojuist in de stilte bij jou, zodat je met deze vraag kwam? Wat verontwaardigd reageerde de senior "je zette me aan het denken en ik wil weten om wie het gaat?". "Ok" zei de ander, "het gaat om mij, het gaat erom dat ik hier wil delen dat het onveilig is in de sfeer. Daar wil ik wat mee, in plaats van het onbenoemd te laten".

Daarna ontstond een dialoog, doordat iedereen getoetst werd in het proces. De medewerkster hielp met haar vraag het proces op gang om de onveiligheid en de 'partijen' te benoemen. Het resultaat was dat er veel uit de onderstroom naar boven kwam. Ze begreep na 45 minuten wat dat 'iets ' was geweest. Het had te maken met een jaloerse collega die ee jaar daarvoor eigenlijk de baan van de leidinggevende had willen krijgen, ze had zich er niet bij neergelegd dat ze was afgewezen. Ze zocht in het team 'medestanders' om de leidinggevende die er nu zat 'weg te krijgen'.

Wat een cursus Feedback 3.0 al niet teweeg brengt...

 

Resultaat

Het team koos voor twee Dag sessies Teamschatten met 3DMens en vond de weg die het beste bij dit team paste. Niemand is opgestapt, de energie is terug, de jaloerse collega kreeg inhoudelijk meer verantwoordelijkheden, de 'partijen'  waren opgeheven, er was eenheid en goede afstemming. De medewerkster die het allemaal in gang zette met de Bevrijdingsoefening kreeg een tegeltje met de tekst Hoe kan dit nou? en voelde zich meer bevrijd dan ooit door het proces. De leidinggevende kreeg er een nieuw team met dezelfde mensen voor terug.

Lees binnenkort mee met de 3D uitleg van wat hier is gebeurd.


Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

maandag 25 mei 2015

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou?

Een medewerkster koos voor een andere baan. Eindelijk een nieuwe werkomgeving, andere collega's,
andere klanten etc. Het Welkom was open en vriendelijk. Ze had een duidelijke taakomschrijving en verantwoordelijkheden afgesproken. Ze had een collega die als soort van coördinator werkte, een soort tussenstation tussen de leiding en haarzelf en zag toe op een zorgvuldig inwerkproces.

Er veranderde 'iets'.

Haar collega's lieten haar meekijken en meedoen met projecten die bij haar pasten. Na een paar weken inwerkperiode veranderde er 'iets' in de sfeer. Ze merkte dat er wat speelde tussen de coördinator en haar collega's. Er herhaalden zich bepaalde zaken en ze kreeg het gevoel 'partij' te moeten kiezen. Haar onveilige gevoel groeide met de dag. Ze kreeg er geen vat op en - nog erger - waar kende zij dit van?

"Hoe kan dit nou?"

Dacht ze. "dit herken ik'. Was dit gevoel niet de reden dat ze bij de vorige werkgever was weggegaan? Ze voelde de zogenaamde onderstroom. Dat 'iets' maakte het onveilig, maar was dit iets van haarzelf of van het team waar ze nu in werkte? Was het gevoel 'normaal'? De twijfels namen toe. Ze was nadrukkelijk van werkgever veranderd om dit gevoel niet meer tegen te komen en nu dit? Was het weer onveilig, kreeg ze weer het idee opgelegd om partij te kiezen in een soort ondergrondse strijd tussen collega's. Waarom 'overkwam' haar dit?

Het geheim?

Ieder team (lees systeem) kent haar eigen 'geheimen'. Die geheimen zitten in de onderstroom. Die geheimen hebben altijd te maken met de mensen. Die geheimen kunnen een sterkte trekkracht ontwikkelen om het team niet tot ontwikkeling te laten komen. Maar die geheimen kunnen juist ook hun vitale werking krijgen mits de teamleden (minimaal een) er juist mee omgaat. Het Geheim heeft namelijk een functie. De functie dat er 'iets' geleerd wil worden.

De bevrijding

Tijdens een cursus (lees hier) had de betreffende medewerkster geleerd dat de IJSBERG een mooie metafoor is voor jezelf als wel voor het team. Er was een oefening geweest die haar was bijgebleven: de 'bevrijding'. Bij die oefening maak je iets kenbaar dat 'bevrijd' wil worden (ofwel geleerd wil worden). Ze besloot die oefening in te brengen tijdens een teamoverleg.

Lees volgende keer mee voor het vervolg.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.



woensdag 6 mei 2015

Het Geheim van de Groep: de bevrijding

Wat een bevrijding!

Op 5 mei stonden we collectief stil bij Bevrijdingsdag. Iedereen viert zo'n dag op zijn eigen manier. Ik heb het rustig gehouden en was vooral thuis aan het opruimen...Niet echt 'gevierd' dus. De meesten gaan daarna ook weer over tot de orde van de dag. Ik ook, maar toch bleef er iets 'hangen' bij het woord bevrijding.

Vooral omdat na een sessie met een team iemand zei 'wat een bevrijding'. Het is alweer een tijdje terug, maar de woorden gingen gepaard met nogal wat emotie. Een diepe zucht, een twijfelende blik en nog beter zichtbaar een paar glazige ogen. Iemand sprak vanuit het hart, dat voelde de hele groep. Het bleef in elk geval 'hangen'.

Dat was naar aanleiding van een sessie waarbij binnen een team flink wat 'onderstroom' was geweest. Nu is er altijd onderstroom in menselijke samenwerking en hier was het goed dat er na een paar sessies iets 'boven' kwam. Er was een einde gekomen aan een lange 'stekelige' periode waarin een team het elkaar erg moeilijk had gemaakt. 3DMens werd ingeschakeld om 'beweging' te krijgen. Een uitdaging zogezegd. Voordat de bevrijding kwam moest er nogal wat 'strijd' worden overwonnen. Die strijd bleef onderhuids. Het was de strijd tegen de emoties en tegen datgene wat er echt nodig was.

Geen feedback

Lange tijd werd er geen vrijheid ervaren. Vrijheid om te benoemen, te delen, te vragen, te melden of te eisen. Geen ruimte voor feedback, geen ruimte voor bezinning, geen ruimte voor de innerlijke route. Medewerkers waren 'vast komen te zitten', - zoals ze het zelf benoemden -  en hadden onbewust gekozen voor een soort loopgraven oorlog. Vanuit de zogenaamd veilige loopgraaf werd af en toe wat naar buiten geslingerd, maar er werd niet gekeken naar het effect ervan. Dat deden ze wel tijdens de sessies. Dat moest zelfs (opnieuw) geleerd worden, want ze kenden het helemaal niet meer. Wat ze gewend waren te doen was 'normaal'.

De symbolische loopgraaf

Als oefening hebben we het uitgebeeld. We symboliseerden de loopgraaf en gooiden letterlijk wat dwars zat naar de overkant. Daar kwam flink wat los. Daarna de dialoog. Die dialoog leverde het eerder genoemde 'wat een bevrijding' op.

Derde dimensie

Het team maakte een stap om 'verder te kijken', om elkaar vanuit de tweede en derde dimensie te zien. De gestampte paden in de loopgraven kregen een nieuwe route en de derde dimensie werd langzaam zichtbaar. Er werd gedeeld, er werd samen gekeken naar problemen en oplossingen, er kwam ruimte voor kwetsbaarheid en mensen gingen elkaar weer 'ontmoeten' in de dialoog. De eerste en tweede dimensie verschillen van elkaar, maar werden gevonden in de derde dimensie. De kracht van deze werkwijze kwam samen in drie woorden....,


"Wat een bevrijding"


Is het niet iedere dag Bevrijdingsdag? Kijk eens wat verder met jouw team/afdeling of organisatie en kies ook voor een nieuwe kijk op vrijheid...

Meer leren kijk dan eens hier: KLIK

donderdag 23 april 2015

Het geheim is vaak een zonde

In lijn met mijn artikelen over de Geheimen in Groepen deze vraag:

Wat hebben Jeroen Smit, Jurgen Spelbos, Martine Wolzak en Joris Luyendijk gemeen?


Dat ze één boek of meerdere hebben geschreven..?

Goed!

Maar dat is niet wat ik bedoel.

Ze hebben gemeen dat ze een inkijk geven in de complexe wereld van macht en hebzucht. Om die wereld te snappen moet je je erin verdiepen. Je moet er werken, ervaren of op zijn minst zeer betrouwbare informatie weten in te winnen van even betrouwbare bronnen. Verdiepen in het Geheim..., maar is dat wel een geheim? Of is het iets dat gewoon voor de hand ligt?

Even een wellicht vreemd bruggetje...met een les.

Pamukkale in Turkije

Tijdens een reis door Turkije in 1989 (!) ontmoette ik (zelf 26) een man van begin dertig die de wereld rondreisde. We waren op een van de mooiste plekken van Turkije (toen nog wel, ik weet niet hoe het nu is). We waren in Pamukkale en dobberden (kon toen nog) in een van de mooie wit gekleurde kalkbaden. We raakten aan de praat. Hij kwam uit New York en vertelde over zijn eerste tien jaar als medewerker bij een bank.

Hij had gemiddeld 126 uren per week gewerkt (ja reken maar uit), had nooit vakantie gehad, was alles wat hij had kwijtgeraakt en was geëindigd met een vermogen van twee cijfers en daarachter zes nullen (goedgelovig he?). Hij was 'binnen', hij kon nu rentenieren, de wereld rond en genieten. Ons gesprek ging niet alleen over geld, maar over het leven. En over Macht en Hebzucht. Hij had geleefd (vanaf zijn 19de) in een wereld van buitenproportionele rijkdom (en enkele jaren armoede)...alhoewel het voor hemzelf helemaal niet buiten proportie was, het was juist heel normaal...

Hebzucht

Ik vroeg (nieuwsgierig) naar wat hem dreef. Hij zei "more, more, more", en wat leverde het op? "More". Maar meer willen hebben is op zich geen drijfveer. In onze analyse (ja toen al) kwamen we op het bewijzen van jezelf. Hij wilde zichzelf bewijzen (zijn vader overtreffen) en daar vooral erkenning in krijgen. Hij handelde op Wallstreet, was daar goed in en hij won, verloor en won.

Hebzucht is letterlijk de zucht naar het hebben. Hij wilde meer hebben, meer dan een ander en vooral heel veel. En had daar veel voor over.
Avaritia (een van de zeven hoofdzonden) = hebzucht, gierigheid. Dit is de tegenpool van de Caritas, de deugd die gaat over naastenliefde, liefdadigheid.
Hij had voor zijn wereldreis nooit iets gesnapt van naastenliefde. Hij wist niets van de tegenpool van hebzucht...De meer, meer en nog meer gedachte ging alleen over zichzelf, niet over anderen.

Hij was gelukkig (dacht hij), maar door zijn reis leerde hij mensen kennen, nieuwsgierig te zijn en zich te verdiepen in andere overtuigingen en gewoontes. Hij had in 1,5 jaar reizen meer geleerd dan in zijn hele leven daarvoor. Hij had toen pas het geluk ontdekt. Geluk zat niet in geld/rijkdom, maar in vriendschappen, mensen helpen/steunen. Hij had geen spijt en zei wel dat als hij het over mocht doen, dat hij meer oog zou hebben gehad voor zijn familie en vrienden en voor de waardigheid van mensen.

Zijn les: leer om te gaan met jezelf in verhouding tot anderen, nemen en geven en andersom. Dat in een gezonde balans. Leef bewust. 

De ware ontmoeting

Moraal: de boeken kun je lezen, je gaat snappen wat mensen bezield. Je zult zien/begrijpen dat macht en hebzucht vaak leiden tot pijn en verdriet en hun oorsprong ook hebben in pijn en verdriet...en bewijsdrang.
Je ziet dat werken vanuit - ook - het hart meer geluk geeft dan alleen vanuit het hoofd. Geluk zit echt van binnen, in mededogen en een verdiepende kijk op de ware ontmoeting tussen jezelf en anderen. In 3D.

Ik wens je veel geluk. Wie ontmoet jij vandaag?

Vragen, reactie? stuur naar info@3dmens.nl



woensdag 8 april 2015

Wat is het geheim?

Een mooie vraag een paar maanden terug tijdens een intake met een MT. Eén van de MT leden kende ik van een eerder drie luik dat ik deed in het kader van een Coachend Leiderschap Programma. Er was dus al een basis om in 3D te werken.

De vraag luidde: Wat is het geheim van deze groep?

"Waarom stel je deze vraag" pareerde ik. "We willen samen (accent op samen) onderzoeken wat onze geheimen zijn en eigenlijk daardoor meer energie vrijmaken voor verdere groei", zei de directeur. "Verdere groei? " vroeg ik. "Ja we willen verder groeien met elkaar als MT, we weten dat we verantwoordelijkheid dragen voor een flinke organisatie en we willen niet lui worden". "Niet lui?" vroeg ik. "Inderdaad, we kunnen er makkelijk van uitgaan dat we 'elkaar kennen' en dat we weten wat elkaars mogelijkheden en onmogelijkheden zijn, maar dat is voor ons niet genoeg" zei de directeur.
Je kunt mijn volgende vraag vast wel voorspellen...

Open eind

Waar het op neer kwam is dat het MT zocht naar nieuwe energie, zonder te weten wat nou precies de uitkomst zou zijn, een open einde zeg maar. Nu ben ik met 3DMens inmiddels wel wat gewend, maar een doelstelling afspreken waarbij het eind echt open is, is bijzonder. Natuurlijk is dat ook een vraag, de vraag naar een zoektocht. Met mijn programma 'Teamschatten' doe ik iets vergelijkbaars met groepen mensen, maar dat hebben de deelnemers wel een eigen doel voor ogen.

Dit MT was zoekend naar nieuwe energie, naar 'zichzelf', naar de verborgen delen die zich schuilhouden onder de waterlijn. Als begeleider weet ik dat er altijd wel iets nieuws is de ontdekken als je maar vragen blijft stellen. In 3D ontwikkelde ik het programma Het geheim van de Groep, waarbij het team zichzelf opnieuw ging uitvinden.
Met de Theory U als achtergrond principe en de 3 dimensies van 3DMens Bewustzijn, Creativiteit en Vitaliteit doorliep dit MT in twee keer twee dagen een verbazingwekkende route. Een route door een landschap met grillige en niet eerder waargenomen plekken. De MT leden proefden van een enorme bron van energie met elkaar. En voor de kenners - zeker was er een Presence moment - meerdere zelfs. Dit hadden ze eerder nooit voorzien. Samen deze tocht doormaken leverde een sterker dan ooit MT op, met nieuwe mogelijkheden die ook de teams in de organisatie verder niet onberoerd lieten.

Wat is het geheim? Het mooie is dat ik het antwoord niet prijsgeef. Dat geheim is namelijk van een 'ander'. Jouw eigen team heeft vast een geheim dat vraagt om ontdekt te worden. Wil je met jouw team de uitdaging aan? Neem dan contact met mij op. info@3dmens.nl of bel 0614929753.

Neem eens zinvol de tijd met je eigen team en durf weer (na deze crisis) samen te dromen. 

maandag 23 maart 2015

Het Geheim van de Groep

Ik schreef in mijn vorige artikel dat ik zoveel mensen wilde bedanken. Bedanken voor Duizend Dagen Doen. Ondernemen is Doen, proberen, leren, vallen en opstaan.
Duizend Dagen lijkt veel, maar is wat mij betreft omgevlogen. Waarom? Omdat de verhalen van de mensen en wat hen bezig houdt mij zo intrigeren. De verhalen achter de teams die ik mag en kan begeleiden. De rafeltjes en randjes bij samenwerking. Werken in 3D betekent telkens weer die zoektocht met elkaar maken.

Iedere groep heeft zijn geheim

Afbeeldingsresultaat voor secrets of groupWat mij interesseert zijn de bewegingen die mensen in groepen maken. Al dan niet bewust komen ze bij elkaar en samen maken ze een systeem. Een systeem door (on)bewuste lotsverbondenheid. Die lotsverbondenheid was er vroeger al in het gezin waar mensen vandaan komen. Die verbondenheid is grotendeels onbewust verlopen tussen ouders en kinderen, tussen broers en zussen etc.

In het werken met een groep (of team) zit ergens je eigen lotsverbondenheid verborgen. Dat werkt namelijk door tot op de dag van vandaag. Kun je er onderuit? Nee eigenlijk niet, onze verbondenheid zit als het ware ingebakken, alleen ben je je er niet van bewust. In dat onderbewuste zitten de geheimen van de groep.

Het geheim?

Zelf was ik recent weer lid van een groep tijdens de opleiding Systemisch Werken bij Phoenix. Als ik zelf onderdeel ben van een groep dan ben ik meestal wat teruggetrokken. Ik maak eerder een beweging naar achteren dan naar voren. Ik ben voorzichtig en zal niet te snel komen met vragen etc. Waarom is dat? Dat weet ik ondertussen wel van mezelf en ik weet ook heel goed waarom ik voor een groep (als coach/opleider) mij op een bepaalde manier gedraag. Dat heb ik 'uitgezocht' de afgelopen tien jaar en met name de afgelopen duizend dagen in het zelfstandig ondernemen. Ik ken mijn 'geheimen'. Maar hoe ben ik daar achter gekomen?

...Precies door anderen. Door juist iets 'aan te gaan' - met anderen, vreemden en bekenden - heb ik mijzelf steeds beter leren kennen, ook de verre uithoeken en de geheimen en soms nog verborgen stukken. Die zoektocht gaat over mezelf, maar ook over anderen.

Iedere groep heeft zijn geheimen. Als ik met groepen werk, dan weet ik van te voren al dat er geheimen voor mij en voor zichzelf te vinden zijn. Als een groep een vraag heeft over samenwerking, werkdruk, conflict, efficiency, afstemming, rollen etc. , dan weet ik dat het antwoord altijd in het systeem zelf te vinden is. Dat is het mooie van lotsverbondenheid.

Wil jij meer diepgang en de onderliggende dynamiek van je eigen groep beter begrijpen? Doe dan mee met De Dynamiek van het Systeem in 3D op 26 en 27 mei as. Een verrassende tweedaagse en...wat zal het jou brengen?

Meer info: De dynamiek van het systeem

De komende blogs (april) ga ik verder in op het thema De Geheimen van de Groep. Blijf volgen. Nog geen vaste lezer? Schrijf nu in (linkerkolom).

dinsdag 17 maart 2015

Duizend Maal Dank



Mag ik 1000 x danken.

(ik verloot een bol.com waardebon onder de inzenders die (voor vrijdag 20 maart as) bericht sturen via info@3dmens.nl als je jezelf in een van de onderstaande zinnen herkent (welke?) of als je meld dat je iets van mij mist...:-)

20 juni 2012 (een woensdag) schreef ik mij in bij de Kamer van Koophandel (Midden Nederland)

Nu (17 maart om precies half 11) zijn de eerste Duizend Dagen voorbij. Tijd om te bedanken. Ik kan het in het blog niet persoonlijk doen, daarom in de vorm van 'iedereen' en vooral als je jezelf erin herkent... 

Dank aan iedereen
  • die meeleest of heeft gelezen in dit blog
  • die reageerde op mijn blogs
  • die mijn blogs lieten lezen aan anderen...
  • die mij inspireerde voor mijn blog
  • die met me meereisden in de spelonken van mijn ziel
  • die me hielpen om nieuwe wegen in te slaan
  • die me uitdaagden te blijven ondernemen
  • dus die me lieten spreken voor honderden mensen
  • die me lieten zweten in 'pijnlijke' sessies
  • die mij tot tranen roerden van verdriet of van het lachen...
  • die me lieten zien hoe mooi ontmoetingen steeds weer zijn
  • die met wanhoop weer leerden hopen
  • bij wie ik het hoofd, hart en lijf mocht laten 'leren'
  • die dat bij mij deed 
  • die ook wilden luisteren naar mijn tegen - en meeslagen
  • die me professioneel en persoonlijk steunden en stuurden
  • die me soms opnieuw leerden kijken in 3D
  • die mij lieten zien hoe rijkdom van 'binnen' zit
  • die ik welkom heette in mijn trainingen en sessies
  • van wie ik ook weer afscheid moest nemen
  • die 'zakelijk' met mij koffie gingen drinken, lunchen, borrelen of dineren
  • die kritisch was en me scherp hield
  • die het hier-en-nu lieten 'werken'
  • die me werk gunde of in sommige gevallen juist niet...
  • die zonder oordeel kon blijven als ik 'eigen' wijs deed 
  • die 3DMens op twee benen heeft leren staan
  • die mij het vertrouwen gaven en aanmoedigden in ook de lastige periodes
  • die mij de grootsheid van dit ambacht met kleine opmerkingen stuurde 
  • die mij als spreker, coach, trainer e/o opleider inhuurde
  • van wie ik de boeken, bladen of artikelen las
  • die mij meenam in zijn of haar verhaal, mij ontroerde en naar mezelf liet kijken
  • die ik mocht 'zien' in de derde dimensie
  • mij thuis onvoorwaardelijk bleven steunen.
Blijf kijken in 3D! Op naar de volgende 1000 dagen, dus ....tot 17 december 2017 om half elf.
Oh ja, en wellicht ZIEN we elkaar tussendoor in 3D!

dinsdag 10 maart 2015

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd


Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt


Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.


Pathologische patronen worden ingedamd


Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)



dinsdag 3 maart 2015

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Afbeeldingsresultaat voor teamwork

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.


Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.


De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?


De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)


maandag 23 februari 2015

Onveiligheid in teams: Het pathologische team deel 2

Deel 1 heeft behoorlijk wat reacties uitgelokt (D1 lezen? zie hier). Ik kreeg voorbeelden binnen waar je kippenvel van krijgt. Iemand mailde dat de leidinggevende mensen tegen elkaar uitspeelde. Dat mensen 'ziek' werden doordat hen werk werd geweigerd. Of iemand die een nieuwe medewerker
moest inwerken tegen wie werd verteld dat 'die nieuwe' toch wel weer snel zou vertrekken.

Vandaag deel 2 om aan de hand van nog enkele criteria pathologie te herkennen. Er is namelijk nogal wat onveiligheid. Wat ik - als begeleider  - vooral zie is dat onveiligheid vooral wordt bedwongen met 'schijnmaatregelen'. Er zijn zogezegd 'verdedigings trucs' die mensen toepassen. Met deze mechanismen wordt de onveiligheid eerder geborgd dan verholpen. Tijdens de gesprekken die ik heb geven mensen me regelmatig aan 'dat er echt nu wat aangedaan moet worden'. Met de schijnoplossingen wordt namelijk niet de diepere laag (3D) getriggerd. Mensen die aanvoelen dat ik er doorheen prik geven meestal de grootste weerstand. In de komende artikelen ga ik hier verder op in. 

In dit artikel aandacht voor nog drie criteria waaraan je pathologie kunt herkennen:
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

Er is sprake van gebrekkig leiderschap

Als je kijkt naar waar het in het leiderschap ontbreekt, dan zie je vast snel dat het schort in de communicatie. Vaak is het vaag of meervoudig interpreteerbaar. Laatst zei iemand tegen me "als ik te concreet wordt, dan is er gedoe, ik hou het liever maar vaag, want dan 'kunnen ze het zelf 'invullen' ". Je kunt raden wat er dan gebeurd...
Over en weer wordt (al dan niet bewust) niet de moeite gedaan om elkaar te begrijpen. Zodra er geen 'helder' leiderschap is over wat precies wordt verwacht, dan kan er gemarchandeerd worden. De eerder genoemde MachtsSpelen krijgen dan een kans en dat geeft - voorspelbaar - problemen. Een voorbeeld dat ik kreeg was: "ik verwacht volgende week een reactie". Dat is vaag en daar gaan mensen mee aan de haal, het Spel wordt gespeeld, want je komt er mee weg door te zeggen 'ik wist niet wanneer je bedoelde'.

Het rendement is onvoldoende


Teams die 'blijven hangen' in hun ontwikkeling worden meestal beperkt door het niveau van het leiderschap. Teams zonder leiderschap hebben niet het hele overzicht en zo is het rendement laag. In teams met een laag ontwikkeld leiderschapsniveau zie je ook dat het rendement laag is, omdat (onbewust) de leden van zo'n team vanuit angst werken. De energie gaat dan naar activiteiten die niet gericht zijn op het uitoefenen van de taak of de ontwikkeling van het groepsproces. Ook hier zien we Spelmatig gedrag vanwege het eigen lijfsbehoud.

De pathologie neemt toe


Een belangrijk kenmerk bij pathologie is dat de patronen zich eerder lijken te versterken dan op te lossen. Het werkt als een virus dat zich verspreid waardoor vroeg of laat ook andere aspecten van de organisatie worden besmet. Het steeds verder 'inwerken' van de pathologie maakt het ook moelijker om op een gezonde manier bij te stellen. Een pathologisch team verspeelt dus veel energie aan Spelmatige acties die de gezonde werking tegen werken. Vaak is hulp van buiten nodig om dit zichtbaar te krijgen. In mijn praktijk zie ik nogal wat Spel, maar hoe lost dat dan op (in 3D)?

In het volgende artikel ga ik hier verder op in en laat je zien hoe Gezonde Teams werken.



(bron: P. Weisfelt, De bestemming van het systeem)

vrijdag 13 februari 2015

Onveiligheid in teams: Het pathologische team

Wanneer spreek je van een pathologisch team? Afbeeldingsresultaat voor medicijn


In een recente sessie vertelde ik over een eigen ervaring. In mijn tijd als werknemer vertelde ik in vertrouwen mijn leidinggevende wat mijn diepste wensen waren ten aanzien van mijn ontwikkeling en wensen voor het nieuwe jaar. Het was een vrijdagmiddag. Er kwam een weekend en maandag verscheen ik aan het begin van de middag aan de lunchtafel om nog een broodje te pakken.
Een collega vroeg (met een groot gehoor er omheen)' wat hoorde ik nou en klopt het echt wat er gezegd wordt, dat je voor jezelf gaat beginnen?'

Ik viel stil, was verbaasd en geschrokken tegelijk. Sprakeloos. Hoezo onveilig? Vertel ik iets in vertrouwen en kennelijk ligt het dan ook 'op straat'. Ik zal je de details besparen over het hoe en waarom (er is namelijk altijd weer een verhaal achter het verhaal...). Maar O N V E I L I G was het zeker. Onderin schrijf ik hoe het afliep.

 

Is er sprake van pathologie?

In een ziek (pathologisch) team zijn kenmerken te vinden die maken dat we het 'ziek' noemen. Om de mate van ziekte te bepalen zijn criteria nodig Dat zijn:
- de visie en doelen van de organisatie
- het taakbesef binnen de organisatie
- de onderlinge betrokkenheid en het zorgsysteem
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

De vraag 'is er sprake van pathologie?' betekent kijken naar deze criteria.
Ik neem je nu mee in de eerste drie, in deel 2 behandel ik de volgende drie.

De visie en doelen van het team

Deze zijn of niet verwoord of onbekend voor de leden. Wanneer de visie en doelen wel zijn vastgelegd, worden ze door de leden van de organisatie niet gedeeld. Wanneer er geen visie is, dan zie je ook dat er geen of onduidelijke doelen zijn. Bij dit gebrek gaan medewerkers automatisch hun persoonlijke doelen nastreven. Ook als deze niet overeenkomen met de belangen van het team.

Geen sprake van gedeeld taakbesef

In teams zonder een gedeeld taakbesef gaan medewerkers alleen voor hun persoonlijke belang. Zodra er weer 'leiding' is of controle neemt het taakbesef weer toe. Het 'zieke stuk' is herkenbaar aan slechte afstemming, geen onderling contact, dubbelwerk, in de weg lopen etc.

Gebrekkige onderlinge betrokkenheid en gebrekkig zorgsysteem

Je herkent een pathologisch team als er sprake is van een hoge mate van MachtsSpelen*  tussen de teamleden. Het gebrek aan hechting zie je terug in de conflict energie die er is. Er is geen overleg en conflicten worden niet echt opgelost. Medewerkers vertellen me dan dat 'de sfeer is verziekt'.  Het zorgsysteem is gebrekkig en dat kun je waarnemen doordat het team slechte resultaten afwentelt op het functioneren van personen. Medewerkers die slecht functioneren kunnen zelfs gewoon hun gang gaan.

* psychologische spelen waarbij macht telkens aanwezig is, maar niet wordt benoemd.

In deel 2 bespreek ik hoe het Leiderschap een rol speelt, het rendement wordt geschaad en hoe het team het risico neemt om de ziekteverschijnselen erger te maken.

Hoe het afliep?
De leidinggevende was binnen een maand op non actief gesteld, na twee maanden waren nog 2 van de zes medewerkers in het team over. De onveiligheid kwam (natuurlijk) daarna pas ter sprake.
Les? Breng de onveiligheid ter sprake, al dan niet met behulp van 3DMens. 


(bron Weisfelt, de Geheimen van de Groep, blz 106 e.v.).