Waarom coachend werken?

Hier het verhaal van Ruben.

Ruben (44) was vier jaar manager van een afdeling in een middelgrote consultancy organisatie. Een gedreven organisatie in een zakelijke markt. Hij was door gegroeid van een specialistische rol naar een projectrol en vervolgens van teamleider naar afdelingsmanager. 'Van 6 naar 60' noemde hij het. Zestig mensen om eindverantwoording voor af te leggen.
Hij had vele facetten van werken met mensen in eigen teams en met klanten (opdrachtgevers) meegemaakt en dus wel wat achtergrond.

Bij de Opleiding Coachend Werken ontmoette ik Ruben. De reden voor zijn deelname was dat iemand uit zijn team eerder met 3DMens had gewerkt en de uitgangspunten hem hadden aangesproken. 'Bewegen begint bij jezelf', had hij meegekregen. Hij vond eerder dat hij 'niet iets van managementvaardigheden' nodig had. Na een telefonische intake schreef hij in.

Ruben vertelde dat hij met meerdere jaren ervaring met mensen in teams daarom nooit echt had geïnvesteerd in zijn leiderschap. Het was allemaal organisch verlopen, zo af en toe kreeg hij iets mee van incidentele heidagen met een begeleider en deed een keer - op advies van zijn directie - een coachintake gesprek om te kijken 'of hij het wat vond'. Tijdens een interne 360 feedback ronde kwamen er op enkele vlakken rode scores.
Het was niet best...., en dat ging vooral over dat hij zich weinig van menselijke/persoonlijke kant liet zien en dat hij niet /te weinig in staat was om zaken te signaleren die nodig zijn voor ontwikkeling en mensen in hun kracht te zetten of te inspireren, maar ook zichzelf en anderen niet altijd serieus nam...
Dat was wel een signaal om eens beter te kijken naar de manier waarop hij zijn rol pakte.

Je leest inderdaad enig cynisme tussen de woorden en dat klopt. Hij vond al dat gedoe met relaties, onderstroom, lerende teams, etc. niet echt boeiend. Toch zat hij daar, omdat het maar eens moest gebeuren.

Ruben werd wakker

Ruben werd wakker! Schreef hij in zijn reflectie naar aanleiding van het eerste blok. De Opleiding Coachend Werken bestaat uit drie blokken van twee dagen en een losse eind dag. Het eerste blok gaat over de eerste dimensie. De IK. In dat blok werd Ruben wakker.
Wakker in wie hij was en zijn tocht naar het Nu en de onbewuste prikkels om mee te doen. Blok 1 is de start van een reis door drie dimensies van Coachend Werken. Hij voelde aan wat 'bewegen begint bij jezelf' had betekent.
Door gelijk in het eerste blok geconfronteerd te worden met zijn eigen vragen rondom coaching en (vooral bij Ruben) in het contact met anderen leerde hij zijn eerste dimensie op een andere laag kennen.

Hij schreef mij: "Ik wist niet dat er zoveel meer was te ontdekken in mijn communicatie. Ik heb geleerd dat nu beter in te zetten. De Coach (Norbert) liet mij op een prettige manier mijn stijl zien, confronterend en scherp en toch ook met humor en een dosis zelfrelativering”.
Je vroeg of ik naast je kwam zitten bij een voorbeeld oefening. Ergens voelde ik wel spanning om dat te doen, maar negeerde dat en maakte er een stoere handeling van. Je ging niet eens zozeer op mij in, maar eerder over jezelf, letterlijk ging jij met jouw 1ste dimensie aan het werk en benoemde dat jij dit heel goed kende. Je wist op feilloze wijze (en dat is knap) de vinger daarmee op mijn zere plek te leggen. Mooie ervaring!
Coachend Werken begint bij jezelf! In het eerste blok kon ik al heel mooi ervaren hoe het werkt en in de weken daarna kon ik daarmee gelijk werken in mijn eigen werkpraktijk. Bijzonder vond ik het contact met de andere deelnemers, heel gevarieerd en ieder met eigen verhaal. Dat eerste blok heeft mij gelijk laten zien dat ik 'eigenaarschap' neem in mijn leiderschap. Een ex tandarts, een docent, een directeur, een zorg coördinator, een teamleider en een onderwijskundige (en nog meer) konden dat ook, ieder op eigen manier (veilig) en gekoppeld aan de mens kant en de professional kant.

Het verhaal van Ruben gaat uiteraard verder. Een bijzonder proces omdat Coachend Werken een leefstijl is waarmee je in je werk extra opties hebt om mensen in beweging te krijgen. Ruben heeft geleerd met de 3DMens strategieën te werken om zijn personeel te ontwikkelen. In de opleiding zit veel oefening en reflectie. Per blok wordt steeds dieper ingegaan ('de laagjes van 3D') op de thema's van coachend werken. Door de opbouw is het praktisch (en weinig theorie) en zie je gelijk effect in de werkpraktijk.

Nu een jaar later scoort Ruben alles groen, maar bovendien is hij meer dan ooit een tevreden manager met meer rust en overzicht en bewuster van zijn bijdrage als mens en manager.

Doe je ook mee? Start 15 februari 2018.
Inschrijven tot en met 19 januari 2018.
Kijk hier voor info en inschrijven.

Zo verandert er nooit iets

Het voorgesprek

Weken voorafgaande aan de teamtraining was er een voorgesprek. Het doel van het voorgesprek was samen vast te stellen wat er met de heersende problemen binnen het team nou eigenlijk (echt lees vooral verder als je dit wilt snappen) speelde. Wat ging daar aan vooraf?

Je kent dat wel.., als teamcoach gevraagd worden en dan blijkt gaande weg wat er daadwerkelijk aan de hand is.
Ik was via via gevraagd om het probleem nader te komen onderzoeken. Het contact was prettig, open en enthousiast. De afspraak was snel gemaakt en....werd al snel afgezegd. Er kwam een nieuwe afspraak en ook die werd verzet...en daarvoor was het toch wel goed als daar nog die en die bij zou aansluiten. Het belang van een kennismaking met een teamcoach werd breder opgepakt en dus wilde mijn contactpersoon (de leidinggevende) er nog een paar bepalende figuren uit het team bij betrekken. 'Prima' dacht ik want dan krijg ik ook een beter beeld vanuit een aantal betrokkenen. Zo gezegd zo gedaan...

Een kleine shock...

Keurig werd ik opgehaald bij een wat kille en iets te grote receptie. De trappen naar boven duurden net lang genoeg om een indruk te krijgen van een van de teamleden. Een voorkomende jongeman, goed pak en schoeisel aan, haircut hip, snelle babbel en oh ja een snelle pas...
Een paar meter achter hem arriveerde ik op de verdieping. 'Maak je borst maar nat' zei hij nog net voordat hij mij een ruimte in geleidde met ....
Een kleine schok maakte zich van mij meester. Ik zag acht strak in het pak individuen.
Er stond een grote bestuurstafel, de ramen waren deels verduisterd en iedereen zweeg bij mijn binnenkomst. Het licht van een beamer stond aan met een groot wit vlak op de wand. Het werd iets te stil zeg maar...De koffie werd al inschonken nadat ik de a van ja had laten klinken op de vraag of ik het wilde. Ik dacht dit moet losser...

Ik heb niets te vertellen, maar wel te luisteren...

In mijn werk krijg ik graag een 'systemische' indruk. En die kreeg ik dan ook gelijk... Meerdere zelfs...Het was zakelijk, stijf, ongemakkelijk, gespannen ontspannen (dat ken je wel denk ik) etc.
De leidinggevende nam het woord, stelde zich kort voor en deed vervolgens een korte ronde langs de aanwezigen. Ik kon nog net de namen noteren...Ik roerde met mijn lepeltje en dit geluid doorsneed de ruimte van haar stilte...De betreffende stilte was bedoeld om mij het woord te geven.
Ik zei Oh...-stilte- ik ben Norbert. Norbert Overvelde. Ik ben door jullie leidinggevende benaderd en na een paar keer verzetten nu hier. Aangezien ik de zakelijkheid snel had opgepikt vroeg ik of de leidinggevende zelf 'ter zake' kon komen. Ik vroeg gelijk vriendelijk of hij zelf kon inleiden waarom ik er was en de aanleiding voor dit gesprek. Hij vroeg of ik 'iets van een presentatie van mezelf had op powerpoint, zodat hij even kon helpen met opstarten...Ik zei 'nee ik heb geen presentatie en dat ben ik ook niet van plan'. Dat voelde spannend, maar was functioneel! Kennelijk was de verwachting 'iets van een presentatie'...., waarover? Ik heb namelijk helemaal niets te vertellen...ik heb wel wat te luisteren!!!

Door alle eerste indrukken in mijn 'systeem' te laden en mijn plek te nemen voelde ik mij ook uitgedaagd. Ik vroeg aan iemand die naast mij zat "Kun jij mij vertellen wat volgens jou speelt in dit team waardoor er problemen zijn?" Enigszins verbaasd keek hij naar zijn leidinggevende. Voor het eerste woord eruit kwam vulde ik de ruimte met mijn vraag "hij mag geholpen worden" (big smile).
Daarna ontstond een interessant gesprek, maar het raakte niet de kern. Ik zag wat ze vooral vaker deden (denk ik) en dat was inhoudelijk een discussie voeren, waarbij vooral het intellect het won.

En nu echt?

Na een paar minuten onderbrak ik en vroeg ik of ze al verder waren gekomen..."Nee" was het antwoord, dit was wel een bekend patroon. Ik vroeg "Stel dat jullie het antwoord weten op de vraag wat hier ECHT aan de hand is, wat zou het dan zijn...?" (PS heerlijk die suggestie die ik hiermee expliciet geef). Ik liep ondertussen naar een flip over en pakte een stift. Ik zei "ik schrijf wel".

Zo verandert er nooit iets

Ik schreef met dikke stift bovenin Zo verandert er nooit iets. Dat was de start van een prachtig uurtje diagnostiek. Iedereen betrokken en met een goede energie kwam er een lijst van zaken naar boven die daadwerkelijk en dus ECHT speelde. Mijn offerte met voorstel en 'behandelplan' werd goedgekeurd en na een paar weken hadden we een geweldige teamdag en over paar weken alweer het vierde vervolg. Wil je precies weten wat er gebeurde?

Doe mee met de tweedaagse workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as. Klik hier voor info.

Zelforganisatie of zelfdestructie?

Afgelopen donderdag (24 november) gaf ik workshops op VBZ Arbeidsmarkt congres. De titel was Zelfregie? Positie taak en rollen van 'dichtbij'.
In dit artikel geef ik extra ondertiteling voor deze workshops en voor iedereen die aan de slag is of gaat met zelfsturende teams.

De voetballertjes laten 'het' zien...

Wekelijks jog ik een rondje in mijn buurt. Dat is soms tijdens de pauze van een basisschool. Ik zie dan een groepje jongens voetballen op een klein veldje. De eerste keer viel het me nog niet op, ze speelden gewoon een lekker potje en genoten van het spelletje. Een andere keer viel me op dat er een ruzie was waarbij een grotere jongen een aanzienlijk kleinere tegen de grond werkte om de bal te pakken. Balgericht? Iets te hard? Het spel kwam tot stilstand en het werd al schreeuwend tussen de beide kids gesust. "Dat moet jij niet meer doen" riep een medespeler. Daarmee ging het spel weer verder, want de bal moet immers rollen.
Nog een andere keer zag ik net een 'twijfelgoal'. Vanuit mijn hardlopende perspectief ging ie erin...
"Hij zit erin"..., "Nee" riep een ander" en omdat ik de verwarring zag zei ik tegen de keeper "ik zag 'm erin gaan" en keek hem lachend aan. Hij riep gelijk tegen de rest "Ja hij zat erin". Al snel vervolgden zij het spel en ik mijn weg.
Recent jogde ik weer eens voorbij en zag hoe deze kids lekker aan het voetballen waren. En... op het veldje ernaast waren ook twee teams met kleinere kids tegen elkaar aan het spelen. Het zag eruit als een gesmeerde organisatie. Ik zag toevallig de grote jongen een high five maken met de kleine jongen die hij een paar weken eerder nog onderuit schoffelde.

Zelforganisatie

Terwijl de juffen de kinderen op het schoolplein in de gaten hielden zag ik een boel zelforganisatie op het grasveldje ernaast. Ik zag in de beperkte frequentie van mijn loopjes en de korte tijd dat ik erlangs liep maar een stukje....

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren bezig geweest met het inzetten van meer zelfregie en zelfsturing. Zelforganisatie vind ik een beter woord dan zelfsturing en zelfregulering, alleen hebben deze woorden al wel een vaste voet gekregen in management - en veranderland.

Zelforganisatie van een afdeling of team is waar het vaak bij die organisaties om gaat. Dat is niet alleen in de zorg, maar ook in andere sectoren is de beweging zichtbaar.
Dit aanleidingen zijn verschillend: het management (verschillende lagen) eruit als besparing op de kosten, efficiency als het gaat om benodigde flexibiliteit bij marktwerking en ook om echt de medewerkers meer ruimte te geven voor zeggenschap en verantwoordelijkheid. Ongetwijfeld zijn er meer achtergronden voor zelforganisatie.

Anders (bijvoorbeeld Rijnlands) denken

Het omvormen van organisaties is lastig. Zeker waar het gaat om het hardnekkig (door Amerikaanse goeroes geïmplementeerde) Anglo Amerikaanse denken sinds de jaren zestig. Met meer Rijnlands denken gaat het om meer solidariteit. Daar moet meer samengewerkt worden en bewuster aandacht zijn voor persoonlijke ontwikkeling binnen groepen. Het gaat daadwerkelijk om anders leren denken. Daarom besteed ik meer aandacht aan Het Welkom.

Iedereen die met 3DMens werkt weet dat Welkom een basisbeginsel is voor samenwerking. Daar waar je je welkom voelt en aandacht is voor de mens en de professional en zorg wordt besteed aan je kennen en kunnen wordt gezonde samenwerking mogelijk.
De inspanning die aan de voorkant wordt gedaan heeft een duurzamer effect in teamontwikkeling. Zelfsturende teams zonder leiding zijn deels succesvol en helaas maar kort houdbaar voor de eerste pathologische verschijnselen zich voordoen. Want wat doet een hoger management als het even niet goed gaat? Inderdaad ingrijpen!
Zelforganiserende teams waarbij helderheid is over de vrije ruimte en daarbinnen de afspraken, posities, rollen, taken en mandaten zijn succesvoller. Zeker waar de 'bemoeienis' goed is georganiseerd. Teams die welbewust zelfgeorganiseerd zijn en helderheid hebben over de grenzen kun je gerust volwassen teams noemen. Er is leiding als die nodig is en er is afstemming, want in letterlijke zin gaat zelf organiseren ook over samenwerken met het management/directie. Gehele autonomie bestaat niet!

Afwezigheid managers

Het grote verschil is afwezigheid van de expliciete manager die stuurt en regelt. Voor zover die rol is blijven bestaan wordt dat nu de teamcoach genoemd. Zelforganisatie heeft altijd in enige vorm begeleiding nodig! Je overtreed een grondwet van groepsdynamica als je de leiding afschrijft.
In de grondwet van een team staat dat er altijd leiding nodig is naast een gemeenschappelijke opgave. Natuurlijk kunnen mensen in een team zelf leiden, er zal altijd iets van leiding zijn! Als het doel en de gemeenschappelijke waarde en drijfveren maar overeind blijft. Dat zag ik bij de voetballende kinderen ook.
Het is de vraag of de afwezigheid van management (lagen) en meer zelforganisatie bijdraagt aan het bedrijfsresultaat en de effecten voor zowel de teamleden als diegenen waar zij zich voor inspannen. Zodra die effecten gaan tegenvallen (vaak doordat eigen belangen voor teambelangen gaan) en de teamleden teveel autonomie toe-eigenen kun je voorspellen dat de rol van de leiding weer toeneemt.

Wat leren?

Wat moeten organisaties die bezig zijn met zelforganisatie dus leren (en hoe zelfdestructie te voorkomen)?
- De gezonde weg is een zorgvuldige aanpak. Niet een quick fix met bijvoorbeeld een paar duurbetaalde trainingen! Het gaat om team o n t w i k k e l i n g . (dat gaat trager...)
- Onderzoek samen (de leiding en de teams) het thema Vertrouwen en de Grenzen daarbij! Herbenoem de rol van de leiding (directie) en betrek ook de teams daarbij.
- Neem de tijd en zeker bij weerstand of al lang vastgezette principes kost het nog meer tijd. Ga met respect om met de systeemwetten. Dat betekent dat de principes die oorspronkelijk bij een organisatie bedoeld zijn niet zomaar veranderen.
- Besteed aandacht aan het afscheid van het oude systeem! Als je die stap overslaat krijg je hem onherroepelijk terug!
- Creëer massa in de betrokkenheid door voldoende aandacht (ook persoonlijk) aan de oude en nieuwe waarden.
- Organisaties die 'van binnen' zelf organiserend zijn hebben al geleerd om het zelf te doen! Als ze dat niet kunnen, geef ze dan support, leer ze ook om hulp te vragen. Daarmee wordt het spanningsveld tussen leiden en volgen helder.
- Besteed aandacht aan de groeps/team Vorming. Leer mensen kijken naar hun rol en taak en combineer dat met het leren kijken naar het Proces. Sla je die stap over, dan kun je gedoe en machtsspellen voorspellen! Het interactieve proces laat je gelijk de valkuilen zien...
- Geef aandacht aan de onderlinge belangen en wanneer pathologie zichtbaar wordt als de belangen niet gerespecteerd worden.
- Leer de betrokkenen om te gaan met mechanismen als vervreemding en onthechting in de samenwerking.
- Accepteer als leiding dat het 'anders' kan als het team anders wil en doet. Hou wel contact met hun proces.
- Goede afspraken en '3D time outs' helpen telkens het proces te overzien en de afstemming gezond te houden.
- Zorg voor goede begeleiding (extern) die nuchter kunnen kijken naar het hele systeem en eerlijk feedback kunnen geven.

Het zou toch mooi zijn als je een team zelf een mooi potje voetbal ziet spelen en het spel zichzelf regelt. Denk eventueel nog eens aan de voetballende kinderen waarmee ik begon!


Gerelateerde artikelen:
https://www.linkedin.com/post/edit/zelfsturing-zelfstoring-norbert-overvelde

Meer leren: Kijk HIER

Boardroom Geheimen (laatste deel)

Ik maakte dus een punt, op mijn hoofd onder andere...

Maar het verrassende moet nog komen...

Ik kon het niet nalaten om het thema Kwetsbaarheid zo expliciet te benoemen. Iemand stond op om het scherm omhoog te doen en redde me van een mogelijke herhaling van zo'n voltreffer. 'Toch iets van zorg in de boardroom...?'. Ik bedankte 'm vriendelijk en de voorzitter nam weer zijn rol. "Norbert" met de ogen net boven een leesbril naar mij kijkend "We begrijpen je punt, maar wat kun je als aanbieder nu voor ons betekenen?"
'Mooi he hoe de vraag weer bij mij wordt gelegd, hier zijn ze dus erg goed in! Hij wilde in de tijd die er was (nog maar paar minuten) resultaat zien. Ze moesten een oordeel kunnen vellen.'

De man in de arena

Ik begreep echt wel dat ik niet voldeed aan het 'plaatje'. Ik begreep ook dat wat ik deed verwarrend was. Mijn punt was niet dit te forceren, maar wel te kijken HOE het werkte, dus niet het GOED doen, maar wel het GOEDE doen. Je kent vast het verhaal van de Man in de Arena (zie blog 27 juli 2015), zo voelde het.
Ik nam het stokje over met een vraag. "Wat ik hier lastig vind is dat IK als aanbieder wordt gecontroleerd, jullie willen van mij horen wat ik ga DOEN, wat ik in mijn mars heb als ik een traject doe. Ik begrijp dat, het gaat mij erom vast te stellen wat jullie gewend zijn om te doen. Jullie maken bij voorkeur de beweging naar boven (met handgebaar), zodat de ander naar beneden (handgebaar) gaat. Daar zit jullie kracht! Hier voor jullie zit wat dat betreft een ervaringsdeskundige...[korte stilte], maar dat zijn jullie allemaal, alleen zien jullie het nu nog niet. Juist in die vraag zit ook het antwoord..., het draait hier om macht of anders gezegd over onmacht! Mijn vraag is Wat speelt hier daadwerkelijk - as we speak?"

Bewustzijn op wat er onbewust speelt

Ik schoof de flap met mijn tekst Waar ben ik nu mee bezig? terug naar het midden. De directie leden leken wat beduusd over mijn vraag met inleiding en waren gefocust op mijn tekst op de flap.
Alsof daar het antwoord stond...Eigenlijk stond het antwoord daar ook! Alleen ze hadden het niet echt door. Ze waren namelijk bezig om dat te doen waar ze goed in zijn en dat is controle houden, oordelen. Waar ben ik mee bezig? Die vraag gaat over bewustzijn krijgen van wat er onbewust speelt. "Waar ben ik nu mee bezig" benoemde ik nog eens hardop...

Iemand zei dat hij die vraag wel scherp vond. Het team zou eerst naar zichzelf moeten kijken! Ze waren gewend dat 'weg te leggen' bij een andere partij. Het effect daarvan was dan vrijwel altijd dat 'die partij niet deugde'. Altijd wel een testje, een profiel etc, maar nooit echt daadwerkelijk doorpakken. Die coach of trainer etc etc.. "Ik denk dat Norbert dat ons voorhoud" zei hij.
Ik nam het over met "het antwoord zit in die vraag, waar ik mee bezig ben is dat ik niet van deze pitches houd. Ik vind het helemaal niets. Dat mogen jullie best weten. Er is geen kant en klare oplossing en die geef ik dus ook niet, waar het hier om gaat volgens mij is dat jullie eerst goed naar jezelf kijken. Wat gaat er nou daadwerkelijk niet lekker in jullie samenwerking?
Ik liet een stilte volgen en nam weer het woord...

Nog één minuut...

"Dit kost jullie een halve dag! (keek streng). Een halve dag met vijf aanbieders die jullie dan kunnen wegen, maar wie moet er nu echt gewogen worden? Ik heb nog één minuut (de voorzitter gebaarde met zijn lippen en een handgebaar). Mijn punt voor jullie gaat over Kwetsbaarheid! Durven jullie naar jezelf te kijken, durven jullie mijn vraag Waar ben ik mee bezig? aan jezelf te stellen?
Jullie moeten eerst aan de slag met je hulpvraag over jullie samenwerking. Het risico is een korte termijn oplossing en misschien een leuke dag (big smile).
Stel eerst vast wat nu maakt dat jullie er zelf niet uitkomen...kijk daarbij eens naar de onderstroom die hier is! en...wat de rol kan zijn van een begeleider en dan ben je al een heel eind".

Oprollen en scheuren...

Een groep vragende ogen keek mij aan. Ik hielde mij stil om ruimte te geven aan een reactie. Die kwam er niet..., behalve dat de voorzitter aangaf dat de tijd erop zat (strak 30 minuten) en dat ik werd bedankt. Ik liep iedereen rondom de tafel af om een hand te geven. Pakte het flip over vel van tafel en rolde hem theatraal op en scheurde een klein stukje eraf. Ik liep met de rol naar de voorzitter en drukte hem in de hand. Het afgescheurde stukje deed ik in mijn notitieschrift.
Ik wierp nog een laatste blik naar hun uitzicht en stapte naar buiten door de inmiddels voor mij geopende deur...Daarbuiten hoorde ik een diepe zucht in de boardroom en voelde ik mij een kilo lichter...en een bult op mijn hoofd rijker...

Epiloog

Een dag later werd ik gebeld om iets voor half zes (precies het tijdstip waarop ik 24 uur eerder hun boardroom verliet...). De mededeling was dat ik 'het niet geworden was..., niemand was het geworden...Ze waren tot conclusie gekomen om eerst te rade te gaan bij elkaar!
Daarna volgde nog een vraag (uit nieuwsgierigheid) "Waarom ik een stukje van de flap die ik had opgerold scheurde en meenam?" Ik zei "Ik heb mijn aandeel genomen in jullie proces".
Als ZZP-er verdiende ik hier geen cent, maar verdiende ik wel iets anders...

Ik wens je een fijne leerzame dag.

Norbert Overvelde

Zelf de eerste stap maken met coachend werken? Lees HIER

Coachend Managen, een contradictio in terminis?

Kun je door een bijvoeglijk naamwoord te gebruiken een manager van vorm veranderen?

We hebben het de afgelopen jaren gezien. Coachend Managen en/of Coachend Leidinggeven. Ik heb vele groepen leidinggevenden op -en begeleid naar een coachende stijl. De uitkomsten overwegend positief, maar er zijn natuurlijk ook mensen echt niet geschikt. De 'beweging' die de managers hebben ervaren tijdens het proces was intens en om nooit meer te vergeten. Trainingen met een rafeltje heb ik vaak gezegd. Jaren later krijg ik nog reacties van momenten die zijn blijven hangen. Zo enorm boeiend!

Meer mens

Tijdens de opleidingen of leergangen leren de managers zichzelf beter kennen. Het ging niet zozeer om de uitkomst 'coachend managen', maar om de uitkomst meer mens te worden. Zeg maar gerust een persoonlijke route voor een professionele ontwikkeling. Een coachende stijl heeft lange tijd een mooie plek gehad in het opleidingscurriculum. We zien ook dat het afneemt, waarom? Was het een trend? Zijn de alternatieven beter? Of was het slechts een competentie (zoals door bureaus vaak onderschreven)?

De paradox

De praktijk van coachend managen blijkt lastig. Met een diploma op zak 'ben' je immers nog geen coachende manager... Het managen wordt geassocieerd met 'controle, beheersing, uitstippelen, visie, controle etc. Daarnaast gaat het om werkdruk, prioriteiten, hoofdzaken, ongeduld...en los van die kaders ook collega's in hun kracht zetten, talenten zien en exploreren, mensen blijven zien in hun mogelijkheden, belemmeringen herkennen en vooral (vaak in teams) de onderstroom te durven zien. Interessante opgave en een paradox?

Is dat managen wel te rijmen met coaching? Is het een contradictio in terminis? Het lijkt in zichzelf een tegenstelling. Hoe klinkt het uit een manager "ik wil graag dat jullie zelf initiatief nemen?" De manager heeft altijd tijd te kort terwijl de coach juist tijd nodig heeft. Hoe werkt dat?

De oplossing?

Vraag een manager na een jaar hoe het gaat en je krijgt waarschijnlijk het antwoord dat het 'weer wat is weggezakt'. Managen is immers de hoofdtaak. Het coachende stuk moet namelijk wel aandacht blijven krijgen. De meest succesvolle managers die zich het coachen daadwerkelijk hebben toegeëigend hebben zelf het coachproces ondergaan. Hebben zelf een coach in de arm genomen en zien coachen niet zozeer als een competentie, maar als een werkstijl. 

3DMens noemt dit werken in de derde dimensie. Meer leren over die derde dimensie?

Stuur mail naar info@3dmens.nl of bel 014929753.

 

We zoeken nog deelnemers voor de pilot Leergang Van Manager naar Mens. 

 

Buik vol van de baas?

Zo kopt de AD vandaag (10 feb) op pagina 11.
Horkerig gedrag van manager leidt tot demotivatie, verlies van energie, verminderd werkplezier, lagere productiviteit en verzuim en vertrek. Er wordt gewezen op het gebrek aan empathie.

Medewerkers hebben behoefte aan een manager die luistert, de mening en kennis van collega's serieus neemt en zijn werk faciliteert.

Dit artikel geeft maar weer aan dat het belang van Coachend Werken in de samenwerking met mensen zo belangrijk is.

Gelukkig start ik in maart nog een cursus. KLIK HIER.
Inschrijven kan nog tot 26 februari.

Inspiratie nodig? Verschil empathie en sympathie.

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie (eerder artikel op dit blog).

 

Leiderschap (ook voor managers) gaat vaak over verbinding met het lidmaatschap. Het is een vast thema vanuit 3DMens. Ik laat ik je graag een kort filmpje zien (zie onder) met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Op 23 en 24 maart a.s. start de volgende cursus. 

Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl. Dit DELEN? Ja graag.

 

 

 

Veranderen helpt niet

Lekkere titel aan het begin van het nieuwe jaar...

In mijn terugblik met aantal mensen op jaar 2014 (!!!) was er iemand die zei: 'veranderen helpt niet'.
Die opmerking triggerde mij. Het klonk als een stelling, maar was bij navraag niet zo bedoeld. De stelling was een mening gebaseerd op ervaringen.

Waarom zou 'veranderen niet helpen' vroeg ik. Het antwoord was even opzienbarend als simpel. 'Waarom zou ik iets veranderen als het niet helpt'. Hij is al jaren teamleider bij een multinational. Hij stuurt een flinke afdeling aan met hoogopgeleide mensen die een hoge mate van autonomie kennen. Je kent het wel..., een zelfsturende groep professionals. Dat gaat al jaren zo en eigenlijk klaagt niemand. De medewerkers doen hun 'ding' en vragen alleen aan de teamleider als dat ook echt nodig is. Veranderingen zijn alleen interessant als 'het helpt'.
Nu kun je denken 'moet een verandering er dan zijn om te helpen?' Is deze mening waar? Tenminste dat dacht ik...

Mijn vervolgvraag was dan ook wat ik dacht. Het antwoord van de teamleider was bevestigend. Je moet pas gaan veranderen als het 'helpt'. Niet vreemd dat ik vroeg 'wat bedoel jij dan met helpen?' Zijn reactie 'helpen is als er iets kan verbeteren, waardoor het efficiënter of beter kan. Op mijn afdeling draait het goed, de mensen zijn op elkaar ingespeeld en het loopt in mijn ogen gesmeerd'. Wat bedoel je dan met 'het' vroeg ik. 'Het' ging bij hem over samenwerking!

'Veranderen is dus alleen handig als het echt helpt'.

Een dikke maand later belde hij me op. 'Norbert ik heb een organisatie coach nodig'. Inmiddels zijn we ruim tien maanden verder...

Er was een dringende hulpvraag ontstaan. Zijn paradigma "veranderen helpt niet' moest hij bijstellen. Hij wist ons gesprek nog te herinneren. Er waren wat kreukels ontstaan in zijn mening. Hij vroeg mij om een 1,5 daagse 'HEI sessie' te begeleiden. 'Heerlijk die HEI sessies die niet werken' zei ik...(maar goed dat is ook een mening gebaseerd op ervaringen en geen harde stelling). Hij was serieus en legde uit dat er wat moest gebeuren. Na jaren van 'homeostase' had hij toch wel door dat er wat veranderd moest worden. Hij wist alleen niet wat...

Ik zei gelijk erachteraan 'prima als jij een HEI sessie wilt, maar wil je dan ook dat het echt 'helpt' voor jullie? Daarmee bedoelde ik dat er wezenlijk een vraag moest zijn om vanuit die vraag te gaan werken. De HEI sessie is dan min of meer de intake!

We konden twee dagen vullen met de vragen op de afgebeelde verkeersborden. Met als subtitel 'in de ontwikkeling van onze afdeling. Met als context de persoonlijke en professionele groei in de samenwerking. We werkten van totaal 25 punten (wel en niet helpen) terug naar 5 kernpunten. Op die vijf punten hebben we een plan gemaakt en heeft 3DMens dat mogen begeleiden.

Na die eerste 1,5 dag (en later nog drie dag sessies met drie teams) blijkt dat veranderen toch wel echt helpt...Medewerkers scoren nu een 9 voor hun samenwerking in plaats van een magere 6.

Toch maar iets veranderen dan?
Ik wens je een voorspoedig jaar toe.
Norbert


Zet je zelf en jouw eigen 'team' in tijdens de workshop Teamdynamiek en Leiderschap
Zelf coachend leren werken? Doe mee met nieuwe opleiding Coachend Werken

Een Team in Rouw

Norbert wil je toch maar komen? Of heb je al wat anders gepland? Nee ik had niet iets anders gepland. Ik had er nog niet eens tijd voor gehad. In de week voor onze sessie voor een team ontwikkeltraject had ik een whatsapp bericht ontvangen van een klantrelatie om de sessie af te
melden. Vervelend.

Met iets meer toelichting werd me duidelijk dat de ingeplande dag voor dit team (dat ik inmiddels al goed had leren kennen) er anders uit zou zien. De bijeenkomst ging namelijk wèl door. Het team zou in de ochtend bezoek krijgen van de leidinggevende boven mijn contactpersoon. In de hiërarchie de bekende baas boven de baas. De boodschap was niet leuk. Het team zou worden opgeheven. Het team had bijna een jaar flink geknokt voor haar bestaansrecht.
Teamleden hadden zich vol overgave gestort in hun opdracht. Als (team) coach had ik daar een steeds beter zicht op gekregen en een enorme passie gezien. Het team had stappen gemaakt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en vooral in de onderlinge verhoudingen en de mechanismen die (met name) onbewust hadden gespeeld. Hun loyaliteit naar elkaar was voorbeeldig! Ze hadden geleerd samen te delen en te leren. De missie leek geslaagd...
De boodschap zou een klap in het gezicht worden van de medewerkers. Ze wisten van niets en alleen de team manager was geïnformeerd. De manager belde me vlak voor het weekend met de vraag of ik toch wilde komen. Of ik de dag vrij wilde houden en later zou horen wanneer ik eventueel kon komen. Gewoon er zijn!

Ont - waardiging

In de woorden die hij sprak hoorde ik de verontwaardiging van het 'hogere' besluit. Een mengeling van schrik, boosheid en verdriet. Ik benoemde de verontwaardiging die ik waarnam en mijn reactie was iets met 'ont' waardiging van het team. Mooie zinspelingen helpen helemaal niet. Zo voelde het! Iets word ontnomen als of het niets waard is. Dat voel je. Ik kon alleen luisteren. Ik viel stil tot de ander zei 'Norbert ben je er nog?' Was ik nu teveel betrokken geraakt, omdat ik ook wat van de schrik en de pijn voelde? Was het voor niets geweest? Die gedachten gingen door mij heen. Ook ik had het team zien worstelen en door de pijn zien groeien in hun missie. Zij waren trots en ik ook! Mag ik meevoelen? We eindigden ons gesprek om er na het weekend op terug te komen. Ik beloofde de dag vrij te houden.
Na het weekend hadden we contact en vroeg mijn relatie om op de geplande dag in de loop van de ochtend te komen en dan verder te kijken.

Geval met rouw

Er ging van alles door mij heen. Wat stond ze te wachten? Het liet me niet los. Dit is een geval met rouw. Een team in rouw. Hoe reageren ze en hoe gaan ze om met de boodschap? Wat tref ik aan? Alle fasen van verlies en onthechting, je kunt ze als coach zo opnoemen, maar toch...
Wat kun je als teamcoach? Wat doe je? Eerder heb ik al eens dergelijke sessies begeleid, maar dan kwam er niets terecht van mijn 'draaiboek', er is namelijk helemaal geen draaiboek voor! Ik had al bedacht me helemaal open te stellen en dan te kijken wat er met me gebeurd. Op de weg er naar toe gingen nog gedachten voorbij voor een passend gedicht of mooi verhaal. Ik corrigeerde mezelf om het allemaal op mij af te laten komen. Ik zie het wel, het heeft geen zin om iets voor te bereiden. De natuur geeft vaak de beste antwoorden, dat moet je als teamcoach ook kunnen lijden.

Trouw en rouw

Mijn komst was al aangekondigd. Het team verwelkomde mij intens. Zo vreemd, ik voelde me gewoon opgetild en er ging een siddering door mij heen. Zo oprecht. Natuurlijk was ik vertrouwd geraakt met de mensen, dat op zich is al een hechtingsproces geweest. Ze vonden het zo fijn dat ik er was. Ik heb me in het afgelopen jaar ook vol gegeven met 'mijn hele hebben en houwen'. Daardoor was er trouw en loyaliteit gegroeid en ook dit, deze fase, daar mocht ik niet ontbreken...
Nu van trouw naar rouw. Ze hadden het eerste uur van de ochtend luid en duidelijk gehoord wat er ging gebeuren. Het team was geen team meer. De opdracht werd niet voortgezet en de consequenties waren helder. Daar stond ik dan.

Met een kop koffie in mijn linkerhand en glas water in rechterhand nam ik plaats voor de groep. Ze hadden zelf al een kring gemaakt van stoelen. Nog voordat ik het kon neerzetten op de grond naast me voelde ik de sfeer omslaan van de blijdschap dat ik er was naar verslagenheid, boosheid en woede. De team manager nam het woord en gaf nog een korte toelichting op mijn aanwezigheid. Ik hoorde de woorden al bijna niet meer. Ik zat en voelde alleen de spanning. Mijn adem ging volgens mij niet verder dan mijn luchtpijp. Ik miste even het bruggetje tussen zijn inleiding en mezelf en zei 'sorry het overvalt me allemaal wel. Jullie zijn al een tijdje bezig en ik val er zomaar in. Ik weet ook niet wat ik moet zeggen. 'Zet eerst je drinken effe op de grond' riep iemand. Waarmee ik weer een soort realiteitszin had.

'Rouw, een team in rouw dat is alles wat ik nu kan zeggen. Wat is mijn rol nu?' 'We hebben de afgelopen tijd onregelmatig sessies gehad en samen gebouwd en nu?' 'Nu is het zo belangrijk tijd te besteden aan wat er nu is, straks kijken we wat er later nodig is in het proces van uit elkaar gaan'. Dat ik dat een moeilijk punt vind hebben we in een eerdere sessie al benoemd. Daar zit ook voor mij een thema. Zal ik dat nu weer benoemen? Niet nodig! Mijn eerste interventie was om de mensen uit te nodigen te benoemen wat er nu gebeurt bij iedereen.

We deden een ronde waarbij iedereen hardop dacht, hardop voelde en hier en daar kon ik als coach wat benadrukken, provoceren of juist afremmen. Ongemerkt gingen we de middag in. De trek in eten (lunch) was vergeten. Pas rond half twee was er ruimte.

Doolhof van emoties

We dwaalden door een doolhof van emoties, waarbij we de meest bekende in vol ornaat toelieten. Inclusief mezelf. Ik zat ook met adrenaline als ik woede voelde, en toch... pijn van verdriet overheerste. Mijn eigen thematiek rondom verbinden en ontbinden liet zich niet verdrukken. Ik resoneerde mee en het gekke is dat ik me ook gelukkig voelde! Hoe kan dat nou? Zo intens voelen geeft ruimte, geeft in de verbinding ook kans om te ontbinden. Een vreemde paradox waar ik (kennelijk) zelf ook (weer) mee geconfronteerd mocht worden. De tranen van pijn waren tranen van liefde! Er zijn teamcoach cursussen waar je 'professionele afstand' leert te betrachten. Dit is de fase daarna, mits je er maar professioneel op reflecteert! Dit is de kern raken, echt! Dit is wat het is, eerlijk en intens. In de ware ontmoeting leren we. Dat is contact!

Onze lunch was heerlijk, alles smaakte goed. Er werd gelachen en ontroerd. Na de lunch maakten we ruimte voor een wandeling. Na een klein uur was iedereen terug en vroeg ik iedereen plaats te nemen en de ogen te sluiten. Ik zette DIT op (maar dan de volledige Spotify versie).
De titel is Now we are Free (hier gespeeld op viool door Taylor Davis) en ontroerde. Hoe passend kan deze titel zijn als alles klopt!

We bedachten een ritueel om - los van het formele traject - afscheid te nemen. We maakten oa. een 'loslaat en vasthoud ladder' over dit team en namen de tijd om te bedanken. Ik zat de hele weg naar huis nog na te trillen. Later bleek dat we dat allemaal hadden gedaan.

Epiloog:

De mourning fase is de eindfase van een team. De levenscyclus is dan rond. Deze fase wordt ook wel de transformatie fase genoemd. Hierin gaan de deelnemers integreren, dat wat gebeurd is krijgt een plek in ons bestaan. De deelnemers kunnen met een goed en zorgvuldig mourning proces dat wat is geleerd en geïntegreerd ook buiten dit team voortzetten. Dit team was in zijn ZIJN uniek en met dat besef en een zorgvuldig afscheid leeft de ziel van dit team voort.

Reacties of vergelijkbare ervaringen? stuur ajb in naar info@3dmens.nl


Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn Posts

VakanZie ReflecZie: de man in de arena

In mijn terugblik op bijzondere momenten in de afgelopen tijd kom ik ook op het verhaal van de Man in de Arena. Dat wil ik graag met je delen.

Het is niet de criticus die telt; niet degene die ons  erop wijst waarom de sterke man struikelt, of wat de man van de daad beter had kunnen doen.

De eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat, zijn gezicht besmeurd met stof,
zweet en bloed; die zich kranig weert; die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat
nu eenmaal onvermijdelijk is;

Die desondanks toch probeert iets te bereiken; die groot enthousiasme en grote toewijding kent;
die zich helemaal geeft voor de goede zaak;

Die, als het meezit, uiteindelijk de triomf van een grootse verrichting proeft, en die, als het
tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond…

Dit is een klein stuk tekst uit de toespraak die Theodore Roosevelt hield op de Sorbonne Universiteit in Parijs op 23 april 1910.
Ik kwam het tegen aan het begin van het boek De Kracht van Kwetsbaarheid van Brené Brown. Het was voor haar ook een grote inspiratiebron geweest.

Waarom ik hierover schrijf?

Tijdens een sessie met een team ging het over kwetsbaarheid. De aanleiding was een conflict dat al enige tijd speelde en het werkplezier van meerdere mensen had weggenomen. De teamleider zat er behoorlijk mee, want ook de prestaties bleven achter en had moeite om het verzuim tegen te houden.

Nu was de verleiding om het erover te hebben, maar daar leer je niets van. Het ging over het ervaren van kwetsbaarheid. De teamleden en leider leken wat passief, terwijl ze wisten dat ze zelf aan de bak moesten en toch zaten te wachten op een oplossing...Daar ging ik niet in mee. Wat was nou de werkelijke oorzaak?

Ik had een paar vragen:
- Hou houden jullie deze situatie in stand?
- Welk gedrag hebben jullie daarbij?
- Was is daar 'normaal' aan?
- Welke winst geeft het (al die tijd)?

Al snel lag de vinger op de zere plek. Met de bovenstaande tekst in het achterhoofd 'de eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat'. Ik zette letterlijk en figuurlijk de twee mensen (met toestemming, want iedereen kende het 'contract') om wie het ging in het midden. Ze konden kiezen om te zitten of staan. Daar moesten ze het samen over eens zijn...De rest van de groep moest dan ook staan of zitten in een grote kring eromheen. De twee mannen gingen in de zelfgemaakte arena staan. Ze mochten zelf hun plek kiezen. Ze stonden een meter of twee uitelkaar en na even zoeken stonden ze recht tegen over elkaar. Handen wat ongemakkelijk langs het lichaam of in de zakken. De kwetsbaarheid werd zichtbaar...

De triomf voor grootse verrichting

Even keken ze elkaar aan, daarna ging de blik naar de teamleider en naar mij. Ik vroeg of ze iemand 'erbij' wilden hebben. De een koos voor de teamleider en de ander voor een collega. Ze mochten die twee zelf ergens ten opzichte van henzelf zetten. Daarna 'ontvouwde' zich het verhaal. Als begeleider kon ik 'het systeem' bekijken en ze gingen met een paar interventies (en zelfs in stilte) zelf aan de slag. Grote moed! De triomf van een grootse verrichting kon volledig naar de twee hoofdpersonen.

De eer kwam toe aan de mannen en de manager en collega die daadwerkelijk in de arena stonden. De zoektocht leverde verrassende emoties en inzichten op die speelden in de onderhuidse teamdynamiek. De 3D werking liet zien dat kwetsbaarheid een veel duurzamer resultaat heeft dan erover praten. Het team 'stond op' na deze sessie! Iets voor jouw team? 3DMens begeleidt teams naar nieuwe dimensies!

Suggesties? Mail naar info@3dmens.nl

VakanZie ReflecZie: storingen gaan voor

Tijdens de zomervakantie is het tijd voor ReflecZie. Terugblikken op opvallende en bijzondere momenten tijdens de vele sessies in het afgelopen half jaar. Waarom? Omdat ook anderen er wat aan hebben. Vragen/reacties?
Mail naar info@3dmens.nl

In een van de teamsessies kwam de Werkregel ' Storingen gaan voor ' uitgebreid ter sprake.
Ik begeleidde een team van negen mensen. Als onderdeel van het proces rondom hun leervragen stelde de groep de 'eigen regels' op. Deze regels zijn belangrijk voor het nemen van eigenaarschap op individueel en groep niveau. Uiteraard heb ik als begeleider ook 'mijn' werkregels paraat en samen maakten we in afstemming (in 3D) een mooie compacte lijst van regels.

Bovenaan kwam te staan:

Maar wat is het eigenlijk? Waarom gebruiken  we (leiders, trainers en coaches) deze regel? En waarom stond het bij deze groep nadrukkelijk bovenaan?

Een 'storing' is een defect. Een defect heeft altijd aandacht nodig. Een defect laat iets zien wat 'niet goed of naar verwachting verloopt'. Een defect gaat altijd gepaard met een emotie. Dat klopt want als iets niet naar verwachting verloopt, dan roept dat emoties op.
(wellicht - als je dit leest op je vakantieadres  - dat je al meer dan normale voorbeelden hebt....)

Het gaat dus anders dan gepland. Ook tijdens een training of coachsessie (of gewoon tijdens de normale werkroutines) loopt het wel eens anders. Als je de regel hebt benoemd (vooraf) dan kan de storing juist gebruikt worden als onderdeel van het leerproces.

 

Defecten?

Als ik start (doe ik soms) met de oefening 3Defecten (mag anoniem) aan mijn sessie (dus alles in het voorgaande proces of bij de start), dan heb ik al aardig wat feedback (over storingen).

Voorbeelden:
"ik ben vooraf niet goed geïnformeerd over deze dag"
"mijn naam staat verkeerd gespeld op het welkomstbord"
"ik kon geen parkeerplaats vinden"
"ik weet helemaal niet wie jij bent"
"wat is het precieze doel van deze dag?"
"ik heb nog geen koffie kunnen pakken"

en zelfs

"waarom zit de leiding hierbij?..., ik ga op deze manier echt niets zeggen!"

Kun je je voorstellen dat er aardig wat loskomt met deze simpele vraag?
Storingen gaan dus gepaard met kleine en grote emoties. Emoties gaan over 'beweging'. 3DMens is alleen maar bezig met die beweging (emovere: latijn voor 'doen bewegen') en zoekt naar de raakvlakken om beweging te stimuleren. Door te vragen naar storingen of door bewust in te spelen op storingen leren mensen (in teams) zich te uiten, wordt het vertrouwen groter en worden mensen effectiever. Dit is goed voor het werkproces en maakt veel duidelijk over wat er te doen is om het team te laten groeien.

Goede trainer of coach?

Een trainer, coach of leidinggevende die GEEN aandacht heeft voor storingen, wat gebeurt er dan? Dat noemen we negeren. Als je kinderen hebt en je negeert emoties wat kun je dan voorspellen?
Juist die emoties zijn richting aanwijzers voor groei en ontwikkeling. De werking is averechts als je niet stilstaat bij wat er op dat moment nodig is. De kunst is dus om er de juiste aandacht aan te schenken. Uiteraard is dat per situatie verschillend.

Ik had een vrouw in een groep van wie haar vader overleed in de ochtend dat we gestart waren. Daar reageer je als coach natuurlijk anders op dan iemand die tien minuten te laat binnenkomt, omdat ie de boot mistte. Beide zijn storingen en van beide kun je als team leren. Het gaat om investeren. Als je het net doet, dan blijft het 'onderstroom' en schiet het team er niets mee op.

Storingen bovenaan!

De regel moest bij de groep waarmee ik hierboven begon bovenaan op de lijst. Waarom, omdat het daar juist om ging! De storingen moesten er gedurende deze tweedaagse echt uit. Dat is gelukt! Met een aantal oefeningen konden we de storingen die structureel en incidenteel naar boven halen. We konden met onderzoek op conflictstijlen bepalen wat de achterliggende drijfveren waren en het team ervoer (ik ook) FLOW.

Het ga je goed. Volgende week een ander mooi Reflectiemoment. Nog geen vaste lezer? Schrijf je vandaag nog in. Jouw reacties/voorbeelden aan de hand van dit artikel zijn altijd welkom, stuur op naar info@3dmens.nl.

Ik ben bezig met de ontwikkeling van een geheel nieuwe leiders opleiding. Daar hebben deze kussens mee te maken. Nieuwsgierig? Laat mij per info@3dmens.nl weten.

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd

Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt

Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.

Pathologische patronen worden ingedamd

Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.

Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.

De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?

De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie

 

Leiderschap is en blijft de komende maanden een belangrijk thema vanuit 3DMens om aandacht aan te besteden. Nu (tijdens vakantie weken) laat ik je graag een kort filmpje zien met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Let op in november start de volgende cursus. Inschrijven kan vanaf heden. Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl.

 

Coachend Werken

 



Leiderschap, veel vragen...

Dat leiderschap een zeer ruim begrip te noemen is blijkt niet alleen uit de sessie die ik beschreef in mijn laatste artikel (klik hier). Zoveel leiders..., zoveel leiders meningen. Tik op synoniemen.net het woord leiderschap in en je krijgt een associatiediagram die vergelijkbaar is met de flappen die mijn cursisten schrijven.

De vraag in mijn trainingen 'Wat is de ideale leider? en Wat past het beste voor jou? roept evenzoveel antwoorden als vragen op.

Leiderschap bespreken in een blog gaat vooral ook iets zeggen over mezelf. Door mijn mening en opinie over wat (voor mij) juist leiderschap is word ik al beïnvloed in mijn tekst. Daarmee beïnvloed ik ook mijn lezers. Waar ik mijn bronnen gebruik, gebruik ik ook hun kennis en ervaring. Het gaat dus vooral om wat jij zelf als leiderschap ervaart...., en dat is meer dan wat het betekent als woordje.

Bijvoorbeeld: een relatie van mij is recent ontslagen. Met een redelijke vergoeding weggekomen. Geen treurnis of verwijt, maar de situatie beschouwen en bewust de keus maken wat heb ik dus te doen? Dat is leiderschap, dat je bewust bent dat je een keus kunt maken. Zolang je die keus niet maakt, komt er geen verandering in de situatie. Ik vind leiderschap dus een sterke relatie hebben met keuzes maken, zelfkennis en bewust zijn van wat te doen. Een cliënt van mij zegt dat leiderschap voor hem weer sterk gerelateerd is aan macht en invloed. Of iemand die zegt dat leiderschap te maken heeft met het bereiken van je doelen...

Persona

Wat duidelijk wordt is dat leiderschap te maken heeft met het bewustzijn van je eigen persona. Persona komt van het Latijn Personare. Dit betekent 'doorklinken'. In de oudheid was de persona het masker dat iemand gebruikte om zijn/haar rol in een toneelstuk te laten zien. Later (oa. C. G. Jung ) gebruikte persona voor persoonlijkheid, het (onbewuste) deel van je geest dat regels en opvattingen hanteert. Het is een illusie dat je individueel denkt. Leiderschap is dat je dat bewust bent. Jouw gedachten, opvattingen, jouw waarden pallet is je aangeleerd. Dat het veranderbaar is, dat is leiderschap. Juist diegenen die in staat zijn die veranderkracht (in zichzelf) te benutten zijn unieke leiders.

Wie maken dus het verschil?

Zij die in staat zijn hun persoonlijkheid optimaal te benutten, waarbij het niet meer gaat om inhoudelijke kennis, promotie naar een hogere functie of macht zijn de ware leiders. Dit kost tijd en rijping, want niets valt te leren zonder de paradoxen die je op de route tegenkomt. De persoon van de leider wordt naarmate hij ouder wordt belangrijker. Wanneer hij of zij die persoon beter kent en weet te hanteren in de professionele rol, maakt het verschil.

Die professionele rol en de functie van leiderschap is niet meer of minder dan het ondersteunen (steun geven) van een persoon of een groep in het zo effectief mogelijk bijdragen aan het halen van een gesteld doel. Een effectieve leider (zogezegd) is in staat om precies datgene in een groep aan te vullen waar het in de groep (of persoon) aan ontbreekt.

Hoe dit werkt? Blijf meelezen!!!

Onmacht in Samenwerking Deel 3

Macht is positief en negatief te gebruiken.
Bij een positieve insteek zal de bedoeling telkens zijn om mensen te stimuleren een bijdrage te leveren voor een bepaald doel. Wanneer dit mechanisme blijft groeien in de samenwerking, dan kan er een succesbeleving zijn. Macht geeft dan de energie die leidt tot synergie.
Bij een negatieve insteek wordt macht een mechanisme dat veel energie kost. In deel 2 schreef ik al over het roddelende team (lees eventueel HIER). Daarmee wordt veel goede energie die aanwezig is bij mensen ontnomen en krijgt het groepsproces een hoog hypocrisie gehalte. Alle veiligheid is schijnveiligheid.

Vreemde eenheid bij persoonlijke macht

De macht van de individu vormt altijd een vreemde eenheid met de macht van een systeem. (in mijn reeks Energielekkages in Teams in 2012 heb daarbij stilgestaan vanuit de sociale psychologie, neem bijvoorbeeld Abilene Paradox). Die vreemde eenheid is de paradox tussen macht en onmacht. Die ligt constant op de loer.
De grootste invloed die we hebben zit 'm in de manier waarop we binnen een samenwerkingsgroep met elkaar omgaan. Voor managers betekent dit dat ze moeten nadenken over hoe ze hun eigen persoonlijkheid zo hanteren dat ze het werk doen waar ze voor staan: leiding geven, zodanig dat de groep ermee wordt gediend. Ze dienen de groepsleden in hun optimale taakuitoefening.  Voor de groepsleden geldt dat ze hun persoonlijkheid zo inzetten dat ze hun invloed gebruiken ten gunste van het systeem. De persoonlijke macht kan dan ook gezien worden als het persoonlijke deel in de bijdrage aan de ontwikkeling naar synergie.

MachtsSpelen

Het begrip Spel (met hoofdletter S) komt uit de Transactionele Analyse (gebruik dit woord in de zoekfunctie op dit blog, dan zie je overzicht van alle artikelen over en met dit onderwerp). Een Spel is een reeks transacties (= communicatieve eenheid) met een voorspelbare negatieve uitkomst. Het is een vaststaand interactiepatroon dat onderlinge relaties in hoge mate bepaalt en nadelig beïnvloed*.
MachtsSpelen doen vaak onbewust hun werk. In mijn voorbeeld (in Deel 2) bij het team met roddelen was het Spel 'ik ben toch beter dan jij' onderliggend aan het werk. Ik ben toch beter dan jij wil namelijk zeggen Ik ben OK, Jij bent niet OK. Door het onbewust onder - waarderen van de ander is er al een Machtsspel. Zo subtiel werkt het door en kost het veel taakgerichte energie. Want men verwikkeld zich in een ongelijke strijd. Tenzij men uit het Spel kan ontsnappen. Dat kan door de ervaren onmacht bespreekbaar te maken en constructief te kijken naar wat dit helpt in stand te houden of te doorbreken. Het uiteindelijke resultaat is synergie: het elkaar zodanig ondersteunen en aanvullen dat de samenwerking een grotere meerwaarde oplevert.

Ervaar jij dat in jouw team? Laat het me weten en vertel waarom via info@3dmens.nl.

De komende weken volgen nog enkele TOP artikelen van dit blog van dit jaar. In de week van 6 januari 2014 meld ik mij weer. Voor vragen/opmerkingen/reacties ben ik gewoon bereikbaar via info@3dmens.nl.

NIEUWSBRIEF ontvangen (met cursus kalender 2014)? Geef je op via info@3dmens.nl of schrijf nog in als vaste lezer.

Ik wens alle lezers een fijne afsluiting van dit jaar en graag tot ziens in 2014.


Deze reeks is mede gebaseerd op hoofdstuk 11 Omgaan met Macht uit het boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. Dit boek is niet alleen (in combi met de andere boeken De wetten van de stam en de Geheimen van de groep) een belangrijke inspiratiebron voor mij, maar ook een van de weinige boeken waar ik echt van heb geleerd. Zeer aan te bevelen.  
* Noten (blz 377) uit de Bestemming van het systeem, Weisfelt

Diepte structuren in groepen

Op 3 juli j.l. publiceerde ik mijn artikel over Angst en Vertrouwen in groepen (zie HIER). Daarna was het even stil, want het thema heeft kennelijk wat stof doen opwaaien, want ik kreeg veel verzoeken voor team begeleiding. Was het de herkenning? Of is het zo simpel dat ik met een bekend beginsel in groepen mensen weer bewust heb gemaakt...?

Kortom ik was 'even te druk' om artikelen te schrijven en te plaatsen. Vaste lezers liggen daar niet wakker van, want ik krijg vaak genoeg feedback dat het 'wel wat minder mag'. Mogelijk is het je al opgevallen dat ik minder frequent publiceer, maar nog immer met veel passie en plezier! Zo ook het thema Angst en Vertrouwen dat met dit deel wordt vervolgd...Lees gerust mee.

Van oppervlakte naar diepte

In deel 1 heb ik geschetst hoe groepen zich ontwikkelen vanuit het kader van Angst en Vertrouwen. Vanaf dag 1 van toetreding tot een (bestaande) groep speelt dit. Voor zowel de bestaande medewerkers en leider(s) als voor de nieuweling. Wat vooral opvalt is dat de ontwikkeling vooral op een onbewust niveau werkt. Aan de oppervlakte mag vooral de lichtzijde met de kwaliteiten de aandacht en erkenning krijgen, maar let op..., het thema angst en vertrouwen speelt zich juist in de diepte af. Daar waar het zonlicht niet komt...
In groepsprocessen gaat het in de begin fasen dus vooral om de oppervlakkige verbinding tussen mensen. Logisch ook, want er is gewoonweg nog niet voldoende vertrouwen voor de duik in de diepte.

Veel teams blijven 'hangen' in die oppervlakkige laag en werken vooral aan de expertise en uitwisseling van inhoudelijke kennis en kunde. Niets mis mee, maar echte teamontwikkeling gaat voorbij dat inhoudelijke stuk.
Daar komt 3DMens pas een kijkje nemen om in 3D te gaan werken...met Diepte dus. Voor de 'inhoudsdeskundigen' dus lastiger, want dit gaat over die onbewuste processen die spelen tussen mensen. Wanneer de 'schaduw' van teams zichtbaar wordt, dan wordt veel duidelijk over de ware identiteit van een groep. Iedereen heeft een lichtzijde die gezien mag worden en dat hebben groepen ook. Weisfelt schrijft daarover in zijn boek De geheimen van de groep 'de vraag is niet of beide kanten van ons Zijn een rol spelen. De vraag is veeleer hoe wij deze beide kanten hanteren'.

De vraag is dus hoe we in een groep volledig onszelf kunnen zijn om daarmee een bijdrage te leveren aan de groep om volledig zichzelf te worden. Daarbij zijn de licht en schaduw kant met elkaar geïntegreerd.

Gevoelens aan de oppervlakte

Boosheid: geeft vaak de grens aan tussen mensen. Lees hier ook irritatie en frustratie. De boosheid heeft binnen de kaders van angst als functie dat mensen bang zijn hun eigen identiteit te verliezen in een groep.

Verdriet: geeft aan dat mensen behoefte hebben aan verbinding. Erbij horen is zo elementair dat het raakt in de schaduw van mensen, omdat ze bang zijn dat de groep dit juist niet accepteert en ze dus 'verstoten worden'.

Blijdschap: heeft als functie mensen te binden en te motiveren. De schaduw van blijdschap is dat mensen bang zijn kwetsbaar te zijn.

Veel groepen hebben moeite met het hanteren van gevoelens. Dit terwijl ze juist van fundamenteel belang zijn om de diepere structuren te ontdekken. Meestal mag blijdschap wel, maar verdriet en boosheid zijn taboe.  Bij verdriet is de werking vaak verbindend, maar bij boosheid is het een lastige emotie. Dit wordt dan ook vermeden. Boosheid wordt (onbewust) geassocieerd met 'het verbreken van de relatie'.

Rijpheid in de tijd

In teams waar deze oppervlakte gevoelens spelen en vervolgens worden verdrongen gaan ze ondergronds...Ze gaan een rol spelen in de relatie en hebben een pathologische uitwerking als ze niet tijdig worden opgepikt!
Rijpheid in teams wordt pas echt manifest zodra deze gevoelens juist een plek krijgen. Als er tijd is geweest om op een natuurlijke manier te groeien. Pas als rijpheid is ontwikkeld, dan wordt de weg vrij gemaakt voor de diepere gevoelslagen. In mijn volgende artikel besteed ik er aandacht aan (zie in plaatje de ... in het wolkje).

Voor vandaag/komende week? Kijk eens in je eigen team/omgeving in hoeverre er in de onderlinge relaties ruimte en aandacht is voor de oppervlakte gevoelens zoals boosheid, verdriet en blijdschap. Welke kom je tegen?

Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

"Jij luistert niet!"

Jij luistert niet!

De manager riep kortaf  "jij luistert niet". Hij haalde diep adem, zijn gezicht werd iets rossiger, zijn bovenlichaam bewoog zich iets naar voren en zijn rechterarm bewoog omhoog. Aan het eind van die arm vormde de hand zich alsof hij een pistool vasthield...in de richting van de medewerker. Hij vulde zijn zin aan met "en dat is niet de eerste keer".

De medewerker stond stokstijf. Het gezicht was bleek en de ogen zeiden genoeg. In het stokstijve lijf zat bijna geen ademhaling meer. De ademweg leek bevroren. In de slaapdelen van het voorhoofd begonnen zweetkliertjes net onder de haargrens hun werk te doen, piepkleine druppeltjes vormden zich nog onopvallend achter de haargrens. Toch bonkte de halsslagader gierend het bloed naar het hoofd van de medewerker.

Wie heeft hier een probleem denk jij?

Ik hoef je niet veel te vertellen over de context, die mag je zelf invullen. Met dit stukje wil ik je alert maken op mijn Opleiding Coachend Werken. Deze opleiding bestaat uit 3Delen. In elk deel gaan we dieper in op hoe samenwerking werkt en hoe jij daarin 'beweegt'. Na drie maanden zul je zien dat je anders naar jezelf en anderen kunt kijken. Juist ...in 3D.  Nu inschrijven met 5% korting bij twee inschrijvingen tegelijk!

Je mag direct reageren op info@3dmens.nl. Klik hier voor informatie.

Hoe herken je de Coachende Leider? Deel 5

Manager of leider?

Een ervaren manager stelt zichzelf de vraag, 'ben ik manager of leider'. Zolang je die vraag niet stelt....ben je manager.
Als de vraag gaat spelen, dan kun je spreken over 'beweging' in je leiderschaps ontwikkeling. Die ontwikkeling houdt namelijk verband met deze reflectieve vraag. De manager is bezig om te 'managen' en dat heeft zijn intrinsieke kansen en beperkingen. Feitelijk betekent het dat je regelt. De hele dag door. Als je nu denkt over leidinggeven, dan overstijg je het managen. Begrijp je mij nog?

Iets duidelijker

Zoals in deel 1 aangeduid, heb je bij de 3DMens te maken met meerdere dimensies in leiderschap. Eén dimensie is die van managen, een andere is leiden. Dat vraagt om visie! Als ik eerlijk ben en om mij heen kijk, dan zie ik veel managers. Hele goeie en ook minder hele goeie! maar als je mij vraagt 'zijn dat goede leiders?....', dan weet ik dat nog niet zo. Je kunt dat checken door te vragen naar de visie van het bedrijf of hun visie van hun afdeling, unit etc. Aan de hand van de snelheid, de passie en de duidelijkheid daarin kun je wat aflezen..De leider (zogezegd) maakt een verschil met de manager doordat hij/zij een authentieke invulling en met respect voor de organisatie wil en kan geven en met zijn visie doelen op de lange termijn wil halen.

Positief virus

Het verschil tussen managen en leiden wordt daarmee duidelijk in het strategische aspect. De helderheid over de eigen rol van leider in de organisatie en de verbinding van de lange termijn uitgangspunten naar de korte termijn uitgangspunten. Die visie wordt in houding en gedrag zichtbaar en werkt als soort positief virus door in het team. Wat daarin opvalt is dat een leider in staat is om dat overzicht te houden en te kijken hoe dat doorwerkt in houding en gedrag in het team. Als dit een vitaliserende werking heeft op de teamleden, dan is sprake van gezondheid en een gedragen en gedeelde visie.
Er is passie, betrokkenheid, wederzijdse interesse, pro-activiteit, zelfregulering, lerend en creatief vermogen, ruimte voor initiatief, bewustwording op kwaliteiten en valkuilen en benutten daarvan als je een coachende leider bent....
Dus wat ben jij of herken je jouw leidinggevende?

Lees binnenkort mijn reeks Team Anatomie. Word nu vaste lezer en mis niets.


Foto bewerkt van flickrchivemind.net

Hoe herken je de Coachende Leider? Deel 4

Wel of niet coachende leider?

De leider kwam zo af en toe eens zitten bij een bespreking. De aanwezigen voelden zich ongemakkelijk.
De leider beïnvloedde subtiel de besluitvorming van de teamleden.
De leider nam wat afstand van het team en liet het team zijn gang gaan. Daarna kwam de leider terug was ontevreden en trok alles naar zich toe.
De leider had voor ogen wat het doel was. De leden in het team kregen geen echte vat op dat doel.
De leider liet zich adviseren door 'bevriende' relaties, die een belang hadden gunstig advies uit te brengen.
De leider sprak denigrerend over medewerkers die waren vertrokken, ontslagen of iets fout deden.
De leider nam geen moeite klanten die ontevreden waren daadwerkelijk te horen.
De leider werkte met 'ingehouden' emoties.

Ok, als je dit leest is de leider hier een coachende leider?

Het antwoord ligt natuurlijk op je lippen. Nee, dit is geen coachende leider. Maar wat nu als deze leider zichzelf wel zo ziet? Hoe ga jij er dan mee om?
Kennelijk zijn er verschillende 'invullingen', 'percepties', 'aannames' te doen over coachend leiderschap. Hier volgen enkele aanwijzingen vanuit de 3DMens visie op coachend leiderschap. Misschien kun je daar 's op toetsen?

Vitaliseren

Met een kleine terugblik op mijn vorige artikel kun je zelf kijken of je leidinggevende in staat is om jou en je collega's te vitaliseren. Krijg je simpelweg energie van zijn of haar aanwezigheid? Voel je ook dat dat oprecht is en niet een Spel? Merk je dat je gaat werken vanuit positieve stimulans? Wordt je gecomplimenteerd over je bijdrage en de energie die jij in je taak steekt?

Bewustzijn

Is je leidinggevende zich bewust van zijn of haar communicatie? Dit wil zeggen, is dat merkbaar in het HIER EN NU? Benoemd hij of zij het eigen gedrag op 'betrekkingsnivo'? Is je leidinggevende sowieso bewust van het eigen gedrag als het gaat om kwaliteiten en valkuilen? Worden die in de onderlinge uitwisseling met collega's benoemd? Gebruikt jouw leidinggevende die wetenschap om zijn of haar doelen samen met je te bereiken? Merk je dat hij of zij dit toepast om je bewust te maken?

Creativiteit

Merk je dat jouw leidinggevende altijd op zoek is naar de beste oplossing? En dat dit niet de meest voordehand liggende is? Merk je dat jij wordt betrokken in de besluitvorming en actiegerichtheid? Voel je jezelf ook 'accountable' als er afspraken worden gemaakt? Merk je dat het oplossend vermogen veel verder gaat dan alleen 'ik en jij'? Creativiteit is een onderdeel van het collectieve leerproces. De leidinggevende is in staat om ruimte te geven en zijn of haar ego aan de kant te zetten, zonder het uiteindelijke doel of de context te verliezen. Ervaar je dat ook zo?

Ok, dan heb je een coachende leidinggevende...(met drie dimensionale capaciteiten).

Heb je hem of haar niet..., stuur dan een mail naar 3dmens@gmail.com, misschien dat er werk aan de winkel is. Tweeten