dinsdag 30 december 2014

INSPIRATIE

Drama tijdens de kerst

Op vrijdag 23 december 2011 presenteerde ik mijn plannen voor 2012 aan mijn werkgever. Het was een paar uur voordat de kerstvakantie begon. Ik had in mijn schetsboek wat vellen opgetekend met mijn ideeën voor het opkomende 2012. Ik wilde verandering, zodanig dat ik mijn ei goed kwijt kon, maar ook een 'andere' kijk op hoe mensen en teams (zichzelf) kunnen veranderen.
Na ca 10 minuten bleek ik geen aansluiting te krijgen voor mijn plannen. We zaten - zogezegd  -  'niet op een lijn'. En dat is vervelend als je goede ideeën hebt. Ergens schreef ik (zie plaatje)

You want change, be the Change.

Dat zinnetje heeft me gered! (lees verder waarom)

Ik fietste terug naar huis en ik kan je vertellen ik had toen geen prettige kerst. Ik voelde me diep ongelukkig! Ik twijfelde aan mezelf en was alle vertrouwen in mijn werkgever kwijt. Hoe nu verder...?
Ik mediteerde in die vakantie, maar kreeg geen rust. Het leek wel of mijn onrust alleen maar verder werd gevoed. Ik was echt teleurgesteld, verward en boos. Waarom werd ik niet begrepen? Ik projecteerde dat op mijn werkgever, maar zag zelf niet wat IK te doen had.

Na de kerst (en daarom schrijf ik het) op 30 december 2011 borrelde er iets enorm rebels in mij op. Niet mijn kop laten hangen, niet onderuit glijden. Ik ben geen slachtoffer! Ik heb iets te doen. Ik liep mijn rondje hard in de bossen van Amelisweerd bij Utrecht. Opeens merkte ik dat ik juist veel positieve energie had. Ik voelde me een rebel. Ik wilde juist veranderen! Niet die vaste kaders van mijn werkgever, niet de stilstand, niet dat belemmerende, ik wilde vrijheid!
Dat rebelse gaf zoveel kracht! Ik had Covey's Derde Alternatief net uitgelezen en daar gaat het om het vinden van de derde ruimte. De derde dimensie.

De derde dimensie. Ik.... die altijd met mensen wil werken, de mens centraal zet (naast de professional) en beweging zoekt in de losse dimensies om een derde te vinden. Ineens klopte het....

Be the change

De 3DMens...De 3DMens was geboren. Al die rebelse energie...
Als je iets wilt veranderen en anderen willen niet met je mee, dan moet je de ketens afgooien en zelf in beweging komen.

Ik besteedde de laatste dagen van mijn vakantie voor 'mijn eigen plannen'. Leiderschap en lidmaatschap, team- en organisatie begeleiding en coaching van mensen die beweging nodig hebben voor zichzelf of voor hun omgeving. De eerste contouren van 3DMens werden zichtbaar. Mijn schetsboek voelde als een bevrijding. Wat is het leuk om dat nu (drie jaar later) terug te pakken en te lezen. Nog leuker, hoeveel van de plannen zijn daadwerkelijk gerealiseerd? 3DMens staat en ik heb al met bijna duizend mensen mogen werken.
Ook leuk... mijn eerste blog van 9 januari 2012. Wil je die lezen, klik dan hieronder verder:

http://3dmens.blogspot.nl/2012/01/geboorte-van-3dmens.html

De ideeën zijn wel wat verfijnd en aangescherpt, maar de kern is al aanwezig. Mooi om op deze dagen eens op terug te kijken!

Ik wens je een INSPIREREND 2015! En....You want change? Be the change.

Norbert

maandag 24 november 2014

Frenk waar ben je?

IN MEMORIAN

Hi Frenk,

De vraag "Frenk waar ben je?" was drie jaar geleden een soort mantra. 23 november 2011. Niemand wist waar je was. Iedereen vreesde. Vreesde voor het ergste. Hoe groot kun je zijn door zelf je leven te nemen en alles achter te laten wat je ten diepste lief hebt? Wie kan dat? Het is een daad die te groot is om te begrijpen. Het pijnlijke van die vraag komt zelfs na drie jaar in mij op.

Ik las in het boek 'Vonken van Verlangen' in een hoofdstuk over schaamte deze zin:

Onder de maat zijn, is gekoppeld aan gevoelens van schaamte tegenover de ander. Boven de maat zijn, is verbonden met totale schaamteloosheid. Het doet ons dan niets meer of we in een rechte verhouding tot de ander staan.

Als we uitgaan van onze eigen menselijke maat dan zijn onze daden passend bij wie we zijn. Je kiest dan vanuit wie je bent en wat je voorstaat. Kies je 'te groot', dan gaat het de menselijke maat te buiten. Jouw keuze voor een afscheid van het leven is te groot. Het geeft een bijzondere betekenis aan schaamte. Schaamte om te durven vertellen wat er in je om ging, schaamte over je gevoelens, je onmacht. Anderzijds schaamteloosheid door je zo te verheffen dat je iedereen om je heen in een leegte achter laat.

Het thema 'schaamte' ben ik zelf in het leven nu anders gaan beschouwen. Voor mijzelf en voor mijn professionele keuzes heeft schaamte een andere lading gekregen. Het gaat over mens-zijn, over zijn wie je bent. (voor mij 3DMens). In het bovengenoemde boek staat iets verderop: Bij handelen vanuit de eigen maat hoort overgave, waarin we de schaamte opzij kunnen zetten en volledig onszelf kunnen zijn. De ogen van de ander houden ons dan niet meer af van wat echt bij ons hoort. Op grond van onze grootte kunnen we daden stellen van wat echt bij ons hoort. Was die kennis er maar eerder geweest voor jou.

Gisteren op je sterfdag, vandaag op de dag af drie jaar terug dat je bent 'gevonden' blijf ik aan je denken. Frenk, waar ben je? Je bent er niet meer en dat gevoel van gemis kan alleen in balans komen door zelf volop in het leven te geloven en de schaamte te overwinnen. Door te leven met 'overgave', juist te zijn wie ik ben en schaamte te zien als kracht. Ook op deze dagen. Een traan en een lach.

Frenk, je bent er wel, maar we kunnen je alleen zien in de herinneringen. Je hebt een andere plek gekozen, waar weten we niet, maar bij je naasten in het hart. Je hebt daarmee mij en indirect anderen geleerd om schaamte te zien als bron van het leven!

Ik heb een Leffe op je gedronken.

Groet Norbert   


  

donderdag 13 november 2014

Teamdynamiek: Ontschuldigen

In mijn vorige artikelen kon je al lezen hoe schuld nemen werkt (onderin vind je de links). Wat je nog niet hebt gelezen is wat er daadwerkelijk speelt als je bezig bent met ontschuldigen.

De leidinggevende nam zijn schuld en ontschuldigde zichzelf. De teamleden keken daardoor gelijk naar zichzelf: 'wat heb ik zelf gedaan in het fenomeen 'roddelen?' Wat de leidinggevende erkende was dat hij het fenomeen niet eerder had gezien. Hij was zelf niet 'schuldig' aan het roddelen, maar voelde zich wel verantwoordelijk voor de ruimte (en onveiligheid) die er daarmee was ontstaan. Hij beschouwde het als een leerproces voor zichzelf en de teamleden. Met het ontschuldigen begon het leerproces. Door te herkennen en erkennen kun je stilstaan bij wat je wel of niet hebt opgevangen als signalen. Pas toen een medewerker zich beklaagde over het gedrag van enkele collega's gingen de bellen rinkelen. In teams waar een hoge mate van zelfregulerening wordt toegepast is de kans groter, omdat er minder frequent contact is tussen leiding en leden. Kennelijk was het toch  iets te ver gedereguleerd en waren de medewerkers zelf niet in staat om zich te herpakken en hun eigen gedrag (in onveiligheid) te zien.

In het proces dat volgde werden de medewerkers uitgenodigd om hun gedrag te Zien. Het eerste deel van de sessie ging vooral over henzelf (eerste dimensie). Daarmee werd een fraai fundament gemaakt voor de middag, waarbij de eerste en tweede dimensie samen gingen. Opvallend was dat door dit proces in de ochtend al ontschuldigd werd. De medewerkers gingen elkaar Zien (grote Z). Wat ik als proces begeleider (3DMens) deed was het proces van ontschuldiging begeleiden.

Hoe zit dat?

We hebben ons leren hechten in ons systeem van herkomst (gezin). Daar hebben we de wortels gelegd voor hoe we omgaan met binding in een gemeenschap. dat 'bindingsprincipe' zit als het ware ingebakken, omdat we het anders (vroeger) niet konden overleven. We hadden de groep nodig. Binding is er dus altijd. In dat 'binden' - of hechten/fusie - leren we door telkens te zien wat WEL of NIET mag in een groep. Iedereen heeft een soort 'innerlijk weten' waarmee je (althans in gezonde context) de balans kent tussen schuld en onschuld. Je kunt je houden aan de regels en wetten van een groep, daarmee hou je je onschuld. Doe je dat niet, dan ontstaat schuld. Je innerlijk weten kan je daar op sturen (dan ben je ook goed in contact met jezelf). Door schuld wordt het lastiger in een groepsrelatie om je te verhouden tot de rest. Het risico voor uitsluiting wordt groter. De kans is kleiner als we meer zicht hebben op elkaars herkomst (achtergrond in waarden etc.).

Teams die daarop letten zullen beter presteren, omdat de leider en leden in elkaar hebben geïnvesteerd. Je moest eens weten welke potentieel er daadwerkelijk in een team zit...Hoezo gouden eieren?
Volgende keer diep ik het nog verder uit, wordt VASTE LEZER en blijf lezen...en Delen.

Meer leren in de praktijk:
http://3dmens.blogspot.nl/p/teamdynamiek-en-leiderschap.html

Andere artikelen over schuld:
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-de-schuldvraag.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-ik-ben-schuldig.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/11/teamdynamiek-omgaan-met-schuld.html

donderdag 6 november 2014

Teamdynamiek: omgaan met schuld


De leidinggevende erkende schuld. Dat deed hij krachtig en benoemde ook gelijk waar hij het aan verbond. Het feit dat het roddelgedrag sluimerend zijn weg had gevonden en dat hij de signalen niet tijdig had gezien. Maar wat deed hij eigenlijk?

Schuld nemen

In het schuld erkennen deed hij iets bijzonders. Hij liet het team precies zien en voelen waar het om ging in dat team. Het roddelproces was een teken van onbewuste behoefte aan ontwikkeling. Dat klinkt misschien vreemd, want roddelen is toch zo lekker, geeft ontspanning en als het vooral niet over je zelf gaat dan is dat volkomen veilig. Schijn bedriegt! Het is schijnveiligheid. De leidinggevende had door dat hij de schijnveiligheid moest doorbreken. Eerst bij zichzelf en daarna bij anderen. Wat hij deed was starten bij de eerste dimensie: vanuit Ik de ervaring, waarneming benoemen en in de rol als leidinggevende vooral de aanzet geven tot ander gedrag. Eerst bewust worden, dan verantwoordelijk zijn. Hij nam de schuld en maakte zichzelf daarmee ook onschuldig. Dat klinkt vreemd. In het schuld nemen huist namelijk ook ontschuldiging. In professionele leerprocessen in teams is ontschuldigen nog steeds lastig. Maar in ontschuldigen ontstaat weer ruimte. Ruimte om te leren en opnieuw te kijken en daar anderen bij betrekken.

De eerste reactie van een teamlid was: "maar daar hoef jij je toch niet schuldig over te voelen?" Daarmee opende zich de weg voor dialoog. Je raadt het al, de teamleden voelden zich dus ook schuldig. Er werd gelijk gereageerd met herkenning van het thema. De leidinggevende hield het kort en benoemde dat het verder niet hoefde te gaan over schuld en onschuld, over wie wat gezegd had en met welk effect. Hij wilde het roddelen op zich niet herhalen, maar wilde slechts het benoemen en daarmee bewust laten zijn bij zijn teamleden. De teamleden waren verrast en je kon gewoon aanvoelen dat de wens om zich op dit punt - praten met elkaar in plaats van over elkaar - verder te ontwikkelen. Zonder al te veel woorden kon de zoektocht beginnen om met elkaar te verkennen waar de behoefte nu precies zat. Waar de verschillen zaten en de energielekken. Van onbewust en niet effectief naar bewust en effectief. Hoe leren leuk kan worden. Hoe leren energie kan geven. Hoe mensen elkaar gaan Zien met de grote Z. Hoe mensen weer met elkaar kunnen presteren en groeien. De drie dimensies van 3DMens helpen echt!



Interesse?
Er zijn nieuwe maatwerk trainingen Feedback 3.0, maar ook trainingen als Teamschatten (het vrijmaken van het aanwezige potentieel) en Het Geheim van de Groep (onderstroom en bovenstroom beïnvloeden). Mail dan naar info@3dmens.nl. Kijk vast in de cursuskalender voor de nieuwe open trainingen. Iets voor jou of voor je collega?

Vorige artikel lezen? klik hier.

Blijf lezen, blijf volgen, blijf delen, keep focused.

donderdag 23 oktober 2014

Teamdynamiek: ik ben schuldig

De schuld afschuiven

Na mijn introductie afgelopen vrijdag (17 oktober, lees evt nog hier) over Teamdynamiek roept dit natuurlijk vragen op. Via info@3dmens.nl kreeg ik meldingen als 'Norbert, wat een onderwerp snijdt je hier aan, schuld in teamvraagstukken maakt de tongen los', of 'dit is een onderwerp waar wij heel goed in zijn..., wij kunnen erg goed de schuld afschuiven in ons team...' of 'wat toont die leidinggevende een moed, maar nu het volgende hoofdstuk..'.?'

Het uit 'diepen' van het thema 'schuld' ligt wel gevoelig. De vraag van de manager in mijn vorige hoofdstuk begint natuurlijk met de inhoud van de vraag van de manager zelf. Het antwoord zit namelijk verscholen in de vraag. Wie is hier schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg in de onderstroom benadrukte. De manager is verantwoordelijk en heeft verantwoording af te leggen aan en voor het team dat hij vertegenwoordigt. Zijn antwoord 'ik ben schuldig' had hij al langer op zijn lippen. Wat hij kon waarnemen was dat het bespreekbaar maken van het fenomeen 'roddelen' al beweging gaf. Het was niet meer een onderwerp dat in de onderstroom speelde, maar kreeg bovenstrooms aandacht.

Hoe wordt roddel gedrag in een team versterkt? Dit is het fenomeen van groepspolarisatie (meer over leren? Lees dan hier). Het is dus systemisch gezien ook nog logisch. Maar hoe ga je als manager hier nu mee om? Het antwoord 'Ik ben schuldig' is even verrassend als waar. Dat vraagt inderdaad om moed en vooral zelfinzicht. De leidinggevende die dit ontkent gaat feitelijk verder de mist in.

De dynamiek van schuld en onschuld

Vragen naar schuld is ook vragen naar onschuld. Als deze vraag speelt gaat het over het impliciete verlangen om met elkaar in een verhouding te staan. Dat deed de leidinggevende dus heel goed. Hij wilde zich op de juiste wijze verhouden tot het team, door zijn houding gingen de teamleden nadenken over het roddelen. Als leidinggevende had hij het - welliswaar ongewenst - niet gewild, maar deed het toch zijn intrede. Er broeide onveiligheid waardoor de broedplaats roddelen werd versterkt. Bij schuld is de schuldige iets verplicht aan de ander, bij onschuld kan de onschuldige aanspraak maken op iets van de ander. De leidinggevende liet dit in grootsheid zien tijdens de sessie. Hij nam de consequenties door de schuld bij zichzelf neer te leggen. Hij had het niet (te laat) gezien, hij had signalen genegeerd, hij trok het zich aan. Door zijn 'bekentenis', gebeurde er iets opmerkelijks.

Beweging door binding

In een team zijn mensen met elkaar verbonden, door een gezamenlijk ervaren leiderschap en een gezamenlijke taak. Om te overleven in een team verliezen we altijd iets van onze onschuld. Roddelen hoort bij dat proces van onschuld verliezen, want het is een groeistuip. Zoals (vaker) in mijn praktijk te horen is: "wij praten vooral over elkaar, maar niet met elkaar" is dat een teken van een groeibehoefte. Het besef is er, maar nog niet de volgende stap. Daar is begeleiding bij nodig. Juist de binding met elkaar in het team eist dat deze stap genomen wordt. Het schuld en onschuld thema wordt overwonnen door juist het meest lastigste - het benoemen ervan - te doen. Juist in de binding zit de mogelijkheid voor groei. Er moet voor een vitale team ontwikkeling een goede balans zijn tussen beide. Wat de leidinggevende deed was laten zien hoe die balans werkt, schuld nemen, accepteren en er van leren. Het team laten zien hoe om te gaan met wat lastig is. Beweging zit eerst in jezelf, daarna in anderen. De leidinggevende stelde zich gelijkwaardig op wat dit betreft. Daarmee gaf hij een impuls aan het team om hetzelfde te doen en een lastig fenomeen om te keren naar een derde dimensie. Wat er gebeurde? Blijf meelezen! (reageren? via info@3dmens.nl, dank vast).

 


vrijdag 17 oktober 2014

Teamdynamiek, de schuldvraag

De leidinggevende legde het open en bloot op tafel. Wie is hier schuldig? Schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg had gevonden in zijn afdeling. De roddels waren eerst slechts sporadisch waargenomen en door het merendeel genegeerd. Roddelen is er altijd wel geweest en valt ook niet tegen te houden, volgens de leidinggevende, maar nu had "het irritante trekken gekregen". Hij vroeg naar de schuldige...

In het team werd vooral in stilte gereageerd. Er werd niets gezegd..., de leidinggevende hield zijn mond. De stilte werd zelfs spannend toen er daadwerkelijk niemand wat ging zeggen. De leidinggevende had zich voorgenomen om stil te blijven. Hij keek vooral vragend rond. Zijn 'publiek' keek terug, maar zocht elkaar in de blikken niet op. Er werd wat gemompeld door een wat onderuit zittende jongeman. Hij zei bij navraag "ik ben het niet". "Wat ben jij niet", vroeg een collega die er direct naast zat. "Ik ben niet schuldig aan het roddelen". Daarop begon een andere collega met de opmerking, "wat bedoel je eigenlijk met roddelen, kennelijk heb je daar een mening over". De leidinggevende hield zijn mond en keek de vraagsteller aan. De medewerker werd wat ongemakkelijk en reageerde fel "nu moet ik zeker gaan vertellen wat mijn mening is". De medewerker kreeg geen bijval, maar wel alle blikken op zich gericht. Het ongemak nam toe en hij zei toen "ik doe er niet aan mee", volgens mij zijn we allemaal schuldig" als jij het zo vraagt. Een vrouwelijk collega met norse blik draaide zich weg en keek de leidinggevende strak aan. Met felle toon "wat bedoel jij nou met roddelen, wie bedoel jij? Jij moet toch een beeld hebben gekregen waarom je dit zegt?"
De leidinggevende bleef rustig, keek de tafel rond en haalde diep adem...Hij zei op rustige toon "ik ben schuldig".

Wil je meer weten? Lees dan komende tijd mee in de nieuwe reeks over teamdynamiek. Schrijf in als vaste lezer. Heb je eigen ervaringen over schuld/onschuld? stuur naar info@3dmens.nl

maandag 22 september 2014

Groeps processen: insluiting en uitsluiting

De laatste tijd is er weer veel aandacht voor herinneringen aan de oorlogen in de vorige eeuw. Dit weekend nog de operatie Market Garden. Daarbij kom de vraag voorbij  'aan welke kant sta jij?'
Het voorbeeld hieronder onderstreept hoe insluiting en uitsluiting werkt in groepsprocessen. Keuzes hebben altijd een verhaal en een gevolg.


Doe mee of...

Ron Jones was een fantastisch verteller. Hij was geschiedenisleraar en werkte als jonge docent midden jaren zestig op de Cubberly High School in Palo Alto (VS). Hij behandelde het onderwerp de Tweede Wereldoorlog. Een leerling uit zijn klas vroeg of het Duitse volk echt niet wist dat de Joden zo massaal werden opgezocht, weggestopt en vermoord. Hij vroeg hoe het kon dat gewone burgers zich hadden laten overtuigen om tot verschrikkelijke daden over te gaan. Ron had niet gelijk een antwoord, maar wilde er de volgende les op ingaan....

Wat de volgende lessen gebeurde is inmiddels een bekend verhaal, boek, toneelstuk, film, documentaire en de basis voor het roemruchte Stanford Experiment (1971)...
Het staat bekend als de Derde Golf. Het komt erop neer dat hij de leerlingen in vijf dagen tijd liet ervaren hoe je een totalitaire mini staat ontwikkeld. Hij leerde zijn leerlingen de pracht van tucht. Hierbij moesten ze muisstil de klas in komen en rechtop zitten. Hij maakte van de klas een
gedisciplineerde groep met een sterk groepsgevoel. Ze hadden een eigen groet, een lidmaatschap, een eigen vlag en zelfs spionnen die meldden als leerlingen zich niet aan de regels hielden. Na drie dagen was de aanhang gegroeid tot ruim 200 scholieren.
Op de vierde dag kondigde Ron Jones aan dat De Derde Golf onderdeel was van een landelijke beweging en dat een kandidaat voor het landelijke leiderschap van de beweging zich de dag erop bekend zou maken. Rond het middaguur van de vijfde dag verzamelden alle leden van De Derde Golf zich. In plaats van een televisietoespraak van de landelijke leider liet Jones hen echter alleen ruis zien. Vervolgens onthulde hij dat de leerlingen onderdeel waren geweest van een experiment en dat ze zonder het te weten de sfeer van superioriteit hadden nagebootst die ook de opkomst van nazi-Duitsland had veroorzaakt. Tot slot vertoonde hij een film over het naziregime. Hiermee was het experiment ten einde.
(bron: Wikipedia en Quest Psychologie nr 2 2012 en met toestemming van Jerwin de Graaf)

Insluiten en uitsluiten

Bij groepsvorming verbinden de leden van een systeem zich met elkaar. Ze hebben een gezamenlijk doel en ervaren daarbij ook het verschil tussen lidmaatschap en leiderschap. In het proces van insluiten ligt verborgen dat er ook uitsluiting is. Bewust of onbewust wordt er geoordeeld over het opnemen van nieuwe leden (insluiten) of het niet toelaten (uitsluiten) tot de groep of team. Hierbij is het Welkom dat wordt geboden essentieel. Als nieuwe leden een Welkom ervaren, dan wordt de opname in de groep bevestigd en kan een nieuw lid zich bezighouden met de taak. (lees mijn artikel de Fatale Richting).

Zoals je uit het verhaal van Ron Jones kunt opmaken wordt alles in het werk gesteld om bij de groep te horen. Het doel was een beweging op te zetten. Kenmerk van groepsvorming is dat je 'erbij wil horen' op basis van een doel. Door het uitsluiten van mensen wordt de groepsidentiteit dus bevestigd. Het uitsluiten heeft dus ook een functie! (let op dat uitsluiten niet hetzelfde betekent als afwijzen). Dat heeft te maken met het begrenzen. Een systeem moet begrenst worden, anders loopt het voortbestaan gevaar. Uitsluiting gaat dan gepaard met een goede en heldere argumentatie.

Pijnlijk

Onbewust speelt angst mee. Ook bij jou!!! Je wilt er toch immers bijhoren...Hiermee komt ook de vervreemding waarover ik eerder schreef terug.

Wil je mijn eerdere artikelen over groepsdynamica ontvangen, stuur me dan een email. Je ontvangt dan de hele reeks Teams met Energielekkages.

Ben je al vaste lezer? Schrijf je in via dit blog.
Of volg simpelweg via twitter @3DMens. Je krijgt dan alle artikelen automatisch.

maandag 8 september 2014

Leiderschap: zeg vaker 'dat is goed'...

In de reeks korte verhaaltjes tijdens deze zomer (en die ik gebruik tijdens mijn werk met groepen) is dit het laatste verhaaltje. Volgende week start een nieuwe reeks verdiepende blogs. Blijf je meelezen? Zelf een idee?, mail het mij ajb.

Dat is goed!

Leiders weten ook niet altijd waar iets toe leidt. Leider zijn is ook 'onwetend durven zijn' over uitkomsten van gebeurtenissen. Om dat te benadrukken dit korte verhaaltje...

In Afrika leefde eens een koning. Die koning had een boezemvriend die de gewoonte had om alle dingen die hij in zijn leven meemaakte te voorzien van het commentaar: ‘Dat is goed!’
Op een dag waren de koning en zijn vriend op jacht. Maar er ging iets mis, waardoor de koning zijn eigen duim eraf schoot. De vriend bekeek de hand van de koning en gaf zijn oordeel: ‘Dat is goed!’ De koning werd daar zo kwaad over dat hij zijn vriend in de gevangenis liet gooien.


Een jaar later was de koning weer op jacht. Tot zijn schrik werd hij op een gegeven moment omsingeld door kannibalen die hem meenamen naar hun dorp. Het was hun bedoeling om hem op te eten, tot een van de kannibalen zag dat de koning een duim miste. Uit bijgeloof aten de kannibalen namelijk geen mensen waaraan iets ontbrak. De koning werd vrijgelaten en weggestuurd.

Thuisgekomen spoedde de koning zich naar de cel van zijn vriend. ‘Je had gelijk. Het was goed dat mijn duim eraf werd geknald.’ De koning vertelde zijn vriend wat hij had meegemaakt en bood zijn excuses aan. ‘Het was fout dat ik je heb laten opsluiten.’
‘Nee, integendeel’, antwoordde de vriend. ‘Dat was juist goed. Want als ik niet in de gevangenis had gezeten was ik met jou op jacht gegaan en opgegeten.’


Suggesties voor artikelen, casus inbrengen? Mail naar info@3dmens.nl.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op 30 augustus 2012 onder de titel positief blijven.

maandag 1 september 2014

Leiderschap: omgaan met feedback

Tijdens mijn coachsessies, teamsessies, workshops, trainingen of opleidingen gebruik ik regelmatig korte verhalen, fabels, verzen, gedichten of spreuken. Hieronder een fabel met mooie beeldspraak dat past bij het thema oordelen en feedback geven en ontvangen. We willen altijd dat iedereen graag naar ons luistert, dit fabeltje leert je passend bij de 3D gedachte ook in 3D te kijken. Leiderschap: hoe ga je om met feedback?

Twee springende kikkers


Een gezelschap van kikkers reisde door het bos. Ze waren op zoek naar een poel water. Echter ze letten niet goed op. Twee van hen vielen in een kuil. De andere kikkers keken verschrikt omlaag in de kuil naar beneden. Wat een diepe kuil! Daar kwamen die twee nooit meer uit: "Geef het maar op, want het lukt je nooit om eruit te komen!" De twee kikkers negeerden de opmerkingen en probeerden met al hun kracht uit de kuil te springen. Ze lieten het er echt niet bij zitten en al springend probeerden ze hun geluk. De andere kikkers bleven toeroepen dat ze met springen moesten stoppen en dat afgelopen was met ze. Uiteindelijk nam één van de kikkers aan wat de anderen riepen en gaf het op. Hij sprong, verloor zijn balans en viel op de bodem van de kuil neer en stierf.
Ondertussen bleven de kikkers roepen dat ie het moest opgeven omdat het toch niet zou lukken. Maar de kikker hield vol en sprong hoger en hoger. Uiteindelijk sprong hij zo hoog dat hij uit de kuil kon kruipen. De andere kikkers vroegen hem: "Hoorde je ons dan niet?"
Hij keek de kikkers aan en zei: "Ik mag dan doof zijn, maar ik kon zien hoe jullie mij aanmoedigden. Zonder jullie steun had ik het echt niet gered!"

Oordelen? Kijk even iets verder...
Feedback, hoe er nou echt mee omgaan? Feedback 3.0 is een maatwerk programma van 3DMens. Meer weten? Meer info? info@3dmens.nl.

dinsdag 19 augustus 2014

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie

 
Leiderschap is en blijft de komende maanden een belangrijk thema vanuit 3DMens om aandacht aan te besteden. Nu (tijdens vakantie weken) laat ik je graag een kort filmpje zien met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Let op in november start de volgende cursus. Inschrijven kan vanaf heden. Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl.
 
 


maandag 16 juni 2014

Leiderschap, veel vragen...


Dat leiderschap een zeer ruim begrip te noemen is blijkt niet alleen uit de sessie die ik beschreef in mijn laatste artikel (klik hier). Zoveel leiders..., zoveel leiders meningen. Tik op synoniemen.net het woord leiderschap in en je krijgt een associatiediagram die vergelijkbaar is met de flappen die mijn cursisten schrijven.

De vraag in mijn trainingen 'Wat is de ideale leider? en Wat past het beste voor jou? roept evenzoveel antwoorden als vragen op.

Leiderschap bespreken in een blog gaat vooral ook iets zeggen over mezelf. Door mijn mening en opinie over wat (voor mij) juist leiderschap is word ik al beïnvloed in mijn tekst. Daarmee beïnvloed ik ook mijn lezers. Waar ik mijn bronnen gebruik, gebruik ik ook hun kennis en ervaring. Het gaat dus vooral om wat jij zelf als leiderschap ervaart...., en dat is meer dan wat het betekent als woordje.

Bijvoorbeeld: een relatie van mij is recent ontslagen. Met een redelijke vergoeding weggekomen. Geen treurnis of verwijt, maar de situatie beschouwen en bewust de keus maken wat heb ik dus te doen? Dat is leiderschap, dat je bewust bent dat je een keus kunt maken. Zolang je die keus niet maakt, komt er geen verandering in de situatie. Ik vind leiderschap dus een sterke relatie hebben met keuzes maken, zelfkennis en bewust zijn van wat te doen. Een cliënt van mij zegt dat leiderschap voor hem weer sterk gerelateerd is aan macht en invloed. Of iemand die zegt dat leiderschap te maken heeft met het bereiken van je doelen...

Persona

Wat duidelijk wordt is dat leiderschap te maken heeft met het bewustzijn van je eigen persona. Persona komt van het Latijn Personare. Dit betekent 'doorklinken'. In de oudheid was de persona het masker dat iemand gebruikte om zijn/haar rol in een toneelstuk te laten zien. Later (oa. C. G. Jung ) gebruikte persona voor persoonlijkheid, het (onbewuste) deel van je geest dat regels en opvattingen hanteert. Het is een illusie dat je individueel denkt. Leiderschap is dat je dat bewust bent. Jouw gedachten, opvattingen, jouw waarden pallet is je aangeleerd. Dat het veranderbaar is, dat is leiderschap. Juist diegenen die in staat zijn die veranderkracht (in zichzelf) te benutten zijn unieke leiders.

Wie maken dus het verschil?

Zij die in staat zijn hun persoonlijkheid optimaal te benutten, waarbij het niet meer gaat om inhoudelijke kennis, promotie naar een hogere functie of macht zijn de ware leiders. Dit kost tijd en rijping, want niets valt te leren zonder de paradoxen die je op de route tegenkomt. De persoon van de leider wordt naarmate hij ouder wordt belangrijker. Wanneer hij of zij die persoon beter kent en weet te hanteren in de professionele rol, maakt het verschil.

Die professionele rol en de functie van leiderschap is niet meer of minder dan het ondersteunen (steun geven) van een persoon of een groep in het zo effectief mogelijk bijdragen aan het halen van een gesteld doel. Een effectieve leider (zogezegd) is in staat om precies datgene in een groep aan te vullen waar het in de groep (of persoon) aan ontbreekt.

Hoe dit werkt? Blijf meelezen!!!

vrijdag 6 juni 2014

Echte leiders...

De vraag Wat zijn echte leiders?,  roept veel vragen op.

In een sessie met allemaal 'echte leiders' ging het vooral om 'echte ego's'. Of zoals ik - woordspelend - benoemde 'echte echo's'. Want het zong vooral rond wat ieder voor zichzelf echte leiders vond. Stel je zo'n vraag aan dit kaliber mensen, dan ontlok je natuurlijk discussie. Dat kun je lang volhouden! De echo galmde maar door en door. Het gaf vooral op inhoudelijk niveau interessante informatie.

Fascinerend was vooral de onderlinge communicatie. Stel je voor dat iemand een beschrijving geeft van wat hij of zij een echte leider vind. Daar kun je een mindmap van maken en voorbeelden geven. Louis van Gaal is dat een echte leider? Of Matthijs van Nieuwkerk? Rutte, Mandela, Blatter, jezelf? Iemand anders gaat daar (niet) op in en repliceert de eigen mening en 'overstemt' de eerdere versie van echte leiders. Conclusie: geen eenduidige mening en vooral veel 'versies'.

Rijping

Voor mij - als facilitator - interessant om van dichtbij nu ook leiderschap te zien...Los van de discussie is het vooral mooi om het proces te zien. Zijn leiders ook leiders in een dergelijke discussie. Als ik de Theory U toepas, dan zou het proces stranden in het downloaden. Er is geen ontwikkeling gaande (in het NU) waarin leiderschap zichtbaar wordt. Dat zou zichtbaar worden in de seeing fase, waarin de leiders elkaars visie zouden zien...Dus meer zien, dan jezelf! De discussie (welles en nietes) groeit als dialoog mogelijk wordt (sensing fase). Zover waren we niet. Het toont maar weer aan dat een dergelijk proces tijd nodig heeft, rijping klinkt mooier...en dat is volgens mij ook wat leiders van leiders onderscheidt.

De komende artikelen besteed ik aandacht aan leiderschap. Je kunt zelf - door mee te lezen voor jezelf bepalen of jij een 'echte leider' bent of er liever vanaf ziet.....

Stay Tuned!

maandag 12 mei 2014


Wat is jouw dagelijkse uitzicht? Kijk jij wel eens verder, breder, gedetailleerder dan wat je dagelijks ziet?
Wat zijn jouw patronen die maken wat jij wel en niet ziet?
Wat draag jij dagelijks bij aan de ontwikkeling van anderen en jezelf?
Wat doe jij om je team een stap vooruit te brengen?

Sta je wel eens stil bij deze vragen...?

Let deze week dan op je mailbox, want er komt een EXTRA 3DMens nieuwsbrief met onverwachte uitzichten...

donderdag 17 april 2014

Theory U in teams: herken jij de ANTI U?

Dit artikel laat je eerst de constructieve route zien en daarna de destructieve route, ofwel ANTI U. Woorden als groepsgestoordheid, blinding, shadow space zul je tegenkomen...

Constructief

Het gezond doorlopen van de U gaat over het afdalen in de U vanuit de Theory U. Daarvoor is tijd nodig en vooral vaardigheid en reflectievermogen om te kunnen zien wat 'downloaden' doet met mensen in hun ontwikkeling. Vervolgens kijken naar de fase van 'seeing' vraagt om afstand kunnen nemen en open staan voor de overtuigingen die achter gedrag schuil gaan. Het 'sensing' is vaak al lastig. Het vraagt om echt los te laten en daadwerkelijk open te kunnen staan. Het vermogen om in de fase van presencing te komen is bijzonder. Het vraagt om een moment, een collectief ervaren 'ja dit is het' of juist 'ja dat was het', want het moment zelf kun je niet beschrijven. Ik heb een paar van die momenten meegemaakt met kleine en grotere groepen. Er is dan een soort collectieve ervaring waarin er een soort 'shift' plaatsvindt (voorbeeld met filmpje in mijn artikel zie HIER).

Destructief

Otto Scharmer schrijft ook over 'absencing'. Dit is feitelijk het tegenovergestelde van presencing. Waar het afdalen van U doorlopen wordt in termen van Open Mind, Open Heart en Open Will gebeurt aan de andere kant juist alles wat tot destructie leidt (je ziet het nu gebeuren in Oost
Oekraïne).
Vanuit het downloaden zie je in de ANTI U een beweging naar boven. Hier begint een negatieve tendens. In teams zie je dat medewerkers niet meer open staan voor elkaar, elkaar niet meer steunen, puur voor zichzelf gaan, egoïsme, roddel, zwartmakerij, pesten etc.
In de gedachte van de Theory U zijn mensen dan juist niet meer in staat om anders te zien, maar zijn ziende blind. Otto noemt dat Blinding als tegenhanger van Seeing. Mensen houden dan vooral vast aan hun ideeën.
In een team zie je dan dat er vaak ook verzwegen wordt wat de werkelijke gedachten/bedoelingen zijn (in TA termen is dit Spel). Blinding is het vasthouden aan oude patronen.
De fase daarna is het Desensing. Ofwel de tegenhanger van Sensing. Medewerkers kijken en ervaren dan niet meer wat anderen denken en voelen. Dus ook afsluiting van het hart. Zo begint het 'dehumaniseren' (voorbeeld in de Oekraïne zie je dat buren eerst vredelievend waren, maar nu recht tegenover elkaar staan en elkaar haten vanwege de taal of dialect wat ze spreken). In teams zie je dan vooral het zwartmaken van anderen en schuld bij ander leggen als patroon. Medewerkers raken verstrikt in hun 'eigen wereld'.
De fase van Absencing is de directe tegenhanger van Presencing. Medewerkers denken dan dat alles geoorloofd is om de ander (of ander team) te kwetsen. Ze hebben als het ware zichzelf 'verloren'. Dit is het tegenovergestelde van Presencing waarbij juist iedereen hetzelfde gevoel van verbondenheid ervaart. Absencing bevat ook hoogmoed (bv de manager die zijn hele team de afgrond intrekt (lees mijn artikel over het Nut Island Effect over groepsgestoordheid, klik HIER).

Shadow Space

Scharmer laat in de ANTI U zien dat het hele gebied een schaduw gebied is. Van individuele blindheid tot manipulatie en treiteren. Teams die zich herkennen in dergelijk gedrag bevinden zich hoe dan ook in de Shadow Space. Een ruimte waarin de destructieve route eerder regel dan uitzondering is. Heb jij dit meegemaakt of herken jij dit op je huidige werk? Laat me weten via info@3dmens.nl .

Gebruik trefwoord 'Theory U' voor meer artikelen over Theory U. (of kies voor 10 juni met een workshop hierover...)


Binnenkort verschijnt de Nieuwsbrief van 3DMens met ins en outs om in 3D te kijken in je jezelf, jouw team of jouw organisatie…
Ontvangen? Schrijf in via dit blog als vaste lezer of stuur bericht naar info@3dmens.nl met 'Nieuwsbrief JA'.

Nieuwe workshops en cursussen:
De Drama Driehoek Ontmaskert (juni)
Feedback 3.0, hoe werkt feedback nou eigenlijk echt? (juni)
Coachtechnieken voor dagelijks gebruik, zomercursus (juli)
Theory U, maar dan de praktijk (juni)

Meer weten? Vraag om de nieuwsbrief.
 

maandag 17 maart 2014

Teams: Leiderschap vanuit de Toekomst

Van ego-systeem naar eco-systeem

De team en organisatie coach praktijk 3DMens begint zijn bedding te krijgen. Daar ben ik blij mee. Als dan ook nog eens andere mensen boeken schrijven die (weliswaar in veel woorden) mijn visie beschrijven dan voel ik ook dat ik de juiste weg ben ingegaan. 3DMens gaat over de drie dimensies IK, JIJ en WIJ en vertaalt zich dan naar Vitaliteit, Bewustzijn en Creativiteit.

Het laatste boek van Otto Scharmer "Leiderschap vanuit de Toekomst" komt er in de kern op neer dat we niet werkelijk zullen groeien als we in 'oud en ego-denken' (het ego-systeem) blijven hangen. In mijn praktijk zie ik (bijna) dagelijks  hoe teams en organisaties worstelen met 'oude' leiderschapsmodellen. Deze modellen doen het goed bij veel trainers en organisatie adviseurs. Maar de valkuil is telkens de Quick Fix. Het is niet 'even snel' werken aan innovatie en co creatie. Het begrijpen en doorgronden van het eco-systeem kost meer tijd.

Ik heb ontdekt dat als ik kan v e r t r a g e n met een groep er veel meer potentieel los komt. In de Theory U van Otto Scharmer is dat de linkerkant van de U. Daarin gaan de mensen (veranderbare component bij 3DMens) langzaam van Seeing, naar Sensing naar Presencing. Dat proces op zich is goed uit te leggen en vrij snel te leren, maar de werkelijkheid is de spanning tussen het cognitieve/ intellectuele proces en het diepere doorgronden van de gevoelservaringen. De proces kant bij dergelijke ontwikkeling loopt van een Open Mind (dat lukt vaak nog wel), naar een Open Heart (dat wordt al lastiger) naar een Open Will (....).
Weten leidinggevenden hoe dat werkt?

Van leiden naar begeleiden

Wat Otto Scharmer op globale schaal bedoeld is dat we in de vrije-markt economie nog steeds bezig zijn met oude denk en werk modellen. Zijn visie op economie 4.0 is dat het oude denken op een diepere laag wordt overstegen. Helaas is de oorzaak simpelweg te vinden in de huidige kijk op leiderschap. De 3DMens draagt die nieuwe vorm van leiderschap uit. Leiderschap vanuit de Toekomst is in mijn visie dat leiders meer begeleiders zijn. Dat vraagt om andere 'types'. Het wil niet zeggen dat de oude types niet goed zijn of niet meer nodig zijn. Het vraagt om een 3D kijk bij samenwerking en de rol die men inneemt. Wat Otto op mondiaal nivo beoogt, beoog ik op werkvloer nivo.

Het begrijpen en toepassen van de Theory U (in teams) is al een winst op zich. Ik zal in mijn volgende artikel de constructieve en destructieve kant van teamontwikkeling uitleggen aan de hand van leiderschap. Keep attached!

Meer leren?
Kijk op Theory U workshop 10 juni

Reageren? of in jouw organisatie grip krijgen op eco-denken? Mail naar info@3dmens.nl

vrijdag 28 februari 2014

Meer waarde in minderwaardigheid




De manager werd in zijn jeugd gepest en gedroeg zich nu medogenloos, hard en afstandelijk. Zijn minderwaardigheid maskeerde hij met een overcompensatie naar ambitie en resultaatgerichtheid. 


Onderschat in onze samenleving: minderwaardigheid. 

In mijn (team) coach praktijk is het vaak een thema binnen de groepen/teams. Ik durf te stellen dat in groepssystemen 'automatisch' minderwaardigheid wordt geactiveerd in mensen. Impliciet aan dit fenomeen kan het niet anders dan dat er dus ook meerderwaardigheid wordt geactiveerd, anders klopt het niet.

Het thema 'minderwaardigheidscomplex' komt van origine van Alfred Adler. Het is een door hem bedachte naam voor het complex (da's weer van Freud) dat gedrag, gedachten en gevoelens leiden tot een negatief zelfbeeld. De 'eigen waarde' wordt dan als minder beschouwd dan de ander. De 'anderen waarde' wordt dus vooronderstelt meer te zijn.

Overcompensatie

Het hebben van negatieve gedachten over zichzelf heeft uiteraard effecten op het gedrag ten opzichte van anderen. In samenwerkingsprocessen wordt dit al snel zichtbaar. Het opvallende daarin is dat juist in minderwaardigheid ook een valkuil schuilt, namelijk overcompensatie. Wat je nu ziet bij iemand als afstandelijk, moeizaam in contact, lastig aan te spreken heeft vaak zijn oorsprong in een eerdere minderwaardigheid. Zo ook de bovenbeschreven manager. Deze overcompensatie maskeert als het ware een denkbeeld (negatief) dat iemand zichzelf minder vond dan een ander.

Superioriteit

Minderwaardigheid kan zich ook laten gelden als iemand voor zichzelf onbereikbare doelen stelt. Dit heeft dan niet direct te maken met gedrag en gedachten over zichzelf in vergelijking met anderen, maar met de eigen meetlat. Perfectionisme maakt iemand dan onrustig en ontevreden.  Dit valt onder dezelfde noemer van minderwaardigheid. Adler onderzocht dit en benoemde dat de sterkste menselijke drijfveer het verlangen naar superioriteit is.

Zo kom ik bij het thema macht/invloed dat altijd speelt (onbewust) in groepsprocessen. Nog een stapje verder: angst. Heel simpel gezegd is angst de trigger bij minder waardigheid en bij superioriteit.

In de zomer van 2014 organiseer ik een speciale tweedaagse workshop rondom dit thema. Heb jij input/interesse of wil je iets hierover kwijt ter voorbereiding, laat het mij dan weten via info@3dmens.nl. Ik kijk uit naar jullie reacties. 

Verwant aan dit onderwerp geef ik in juni de mogelijkheid om mee te doen aan de workshop De Dramadriehoek Ontrafeld. 






dinsdag 25 februari 2014

Theory U in Teamcoaching

De medewerkers waren gewend aan strijd. Ik kan het niet anders omschrijven. Het begon al bij binnenkomst van een medewerker. Er was een vriendelijk "hallo" te horen en de reactie was een subtiel cynisch en zelfs venijnig hallo terug. Er werd daarna niet veel gezegd, maar wel veel gecommuniceerd als je begrijpt wat ik bedoel.
De vergadering kun je omschrijven als 'op je tenen lopen', overleven. Zo ging het elke keer werd mij verteld. Er was een gigantische onderstroom...hoorbaar in de pijnlijke stiltes. De coördinerende medewerker die als leider fungeerde vocht mee in de strijd. Het meest pijnlijke was dat het zo normaal was...

Nieuwste boek van Otto Scharmer en Katrin Kaufer.
Dat 'normaal' kun je vanuit de Theory U zien als 'downloading'. Het is de standaard handeling die mensen hebben bij een bepaalde situatie. Dit gebeurt vanuit ons hoofd (the mind) en is het resultaat van oordeel, inzicht en (onbewuste) besluiten uit het verleden.
De strijd die er telkens was werd echter niet meer ervaren als strijd. Het was verpakt in oordeel, weggestopte energie over ergernissen, cynisme, roddel etc. Ze waren eraan gewend, maar het kostte heel veel energie.

Uitzicht in de diepte?

Dit downloaden staat de ontwikkeling van mensen in teams in de weg. Bij dit team was er gelukkig iemand die hulp durfde te vragen. 3DMens mocht 'een kijkje' nemen. Ik kon natuurlijk weerstand verwachten, want dat is nu eenmaal impliciet in dergelijke systemen. Ergens was er een schijnveiligheid ontstaan die maakte dat mensen zich gedroegen zoals ze zich gedroegen. Niemand zag nog het daadwerkelijke potentieel dat dieper verscholen lag te wachten op een uitzicht.

De U in bij teams

De medewerkers herkenden zich in hun 'download' gedrag/handelen. Unaniem voelde men de spanning en werd die niet besproken. Wat maakte nu dat er iemand opstond en actie nam?
Bij Theory U in Teamcoaching gaat het heel simpel over 'awareness'. Het bewustzijn dat één iemand heeft of krijgt. Dat bewustzijn maakt de weg vrij om de diepte van de U in te gaan. Dat begint met het gezamenlijk herkennen en erkennen van gedrag en gedachten daarbij.

Dat proces naar 'onderin' te U is niet eenvoudig en verwacht zeker niet een quick fix. Het vraagt om een verdiepende kennismaking met jezelf en je beweging naar anderen. 3DMens begeleidt dat proces en gebruikt de wijsheden van de Theory U en de oefeningen om mensen in teams daadwerkelijk hun potentieel te laten benutten.

Het nieuwste boek 'Leiden vanuit de Toekomst' (Otto Scharmer en Katrin Kaufer) neemt de lezer mee van het ego systeem naar het eco systeem. De essentie is wat samenwerking tussen mensen nu daadwerkelijk kan opleveren. Het begint met het open stellen van de geest (open mind) en open te staan voor wat zich aandiend. Meer weten/leren? Lees volgende artikelen mee en of schrijf in voor 10 juni Workshop Theory U.

Klik hier voor info

Schrijf NU in als vaste lezer en mis niets van deze reeks, want je wilt toch wel weten hoe het verhaal verder gaat?



vrijdag 31 januari 2014

Theory U in Coaching

Veel problemen in teams en organisaties blijven problemen, omdat er niet verder wordt gekeken dan de symptomen die er zijn. Ik schreef vorige week over de Eerste en de Tweede orde in coaching. De bijgaande tabel frist dat op.

Geen verandering

Recentelijk schreef ik mijn bevindingen in een rapport bij een organisatiebegeleidingstraject. Na een reeks interviews en enkele (team) sessies bleek dat de leiding nooit daadwerkelijke de pijnpunten wilde aanpakken. De trainingsbureau's die de revue de laatste jaren hadden gepasseerd waren met passie bezig geweest het bedrijf te 'trainen'. Het management bleef zelf buiten de materie. Feit na twee jaar: geen verandering. Waarom? In mijn opinie is er gewerkt aan de eerste orde problematiek. Er was geen collectief bewustzijn over wat er daadwerkelijk gedaan moest worden en de leiding onttrok zich van haar verantwoordelijkheid om gezamenlijk op te pakken. Natuurlijk waren er wel resultaten geboekt, maar het bleek al snel dat de meesten weer terug vielen in oud gedrag. Medewerkers die waren vertrokken waren vervangen en zelfs bij die nieuwe medewerkers was al snel 'oud' gedrag herkenbaar. Gelukkig stelde de directie zich kwetsbaar op en ging aan de slag...

Afdalen in de U

Mijn rapport was dan ook geen rapport, maar een diagnose. In mijn diagnose stelde ik veel vragen. Ik was vooral nieuwsgierig en zocht naar de mindset die overheerste in dat bedrijf. Die vragen waren bedoeld om de betrokkenen 'meer te laten zien'. Dat 'laten zien' is de eerste stap in de afdaling in de U. Daar zitten niet alleen gesprekken in, maar ook oefeningen om te laten merken hoe het werkt.

Coachen vanuit de Theory U vraagt om timing, geduld en aandacht voor wat er (nog) niet is. De Theory uitleggen gaat niet helpen, daarmee werk je namelijk alleen het oppervlakkige 'eerste orde' mechanisme in de hand. Coaching vanuit Theory U vraagt om diepgaand onderzoek en verkenning. Door diepgang meer kans op een duurzame (tweede orde) oplossing. Het vraagt om een open heart en open will. Hoe dat werkt en hoe je dat kunt gebruiken? Lees komende keren mee in dit blog.

Op 14 maart as geef ik een workshop in Makeblijde te Houten over dit thema met als titel 'Theory U in de praktijk. Doe je mee? Klik hier voor de info.

vrijdag 24 januari 2014

De Houthakker

Het bos was altijd belangrijk geweest voor de bewoners ernaast. Het bos bracht hun natuurlijke geschenken in de vorm van hout en vruchten. Veel belangrijker nog: schaduw tegen de zon, stilte en rust. In die stilte ook de ruimte om de wonderen van het eigen hart te horen.
 
Op een dag kwam er een houthakker langs. Hij liep fluitend met zijn bijl op zijn schouder door het bos. De mensen aan de rand van het bos waren vroeger bang voor hem geweest. Met zijn bijl hakte hij er schijnbaar willekeurig op los. Het leek of hij met een zinloze vernietiging van het bos bezig was. Er werd natuurlijk uitgebreid over hem gesproken. De houthakker moest weg. Hun veronderstelling was dat hij de natuur kapot maakte en zinloos hun woud ten gronde richtte.
 
De bewoners gingen te rade bij een oude man die een stuk verder wat afgelegen woonde. Hij kende het bos als geen ander. Hij zou het vast wel met hen eens zijn dat de houthakker verjaagd moest worden. De oude man keek verbaasd op. "Ik heb hem juist gevraagd langs te komen. Zien jullie dan niet dat het bos aan zichzelf ten gronde dreigt te gaan. Het bos vernietigen...? denken jullie dat? Hij doet niets anders dan dood hout weghakken. Hij maakt ruimte voor de bomen die dreigen te verstikken. Het enige wat hij doet is wegnemen wat de natuurlijke groei van het bos belemmerd. dankzij hem kan het bos groeien als nooit tevoren".
 
Wat vertwijfeld vertrokken de bewoners naar hun dorp terug. Al snel bleek dat de oude man gelijk had. Weelderig groeide het bos. Het bracht een rijke oogst van hout en vruchten. Veel belangrijker nog: het bracht schaduw tegen de zon, stilte en rust. En in die verstilling ook de ruimte om de wonderlijke verhalen van het eigen hart te horen.
 
Ooit afgevraagd waarom mijn visitekaartje de doorsnede van een boom is?


 
Verhaal geleend van De bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. blz 331. 

woensdag 22 januari 2014

Coaching in eerste of tweede orde?

Ga voor jezelf eens na:

Heb ik afgelopen week zaken voor anderen opgelost door een advies, suggestie of tip of heb ik ervoor gezorgd dat de ander het zelf kan oplossen?

Grote kans dat je het eerste hebt gedaan, namelijk de oplossing bedacht of gegeven voor de ander. De ander heeft mooi van je kunnen profiteren door het advies over te nemen. Zoals in m'n artikel Coachen of Adviseren van Oplossingen (zie hier) gemeld, is 80% geneigd om op te lossen.

"Ben jij ook coach?, wat adviseer jij dan?"

In het dagelijkse leven werkt dat ook zo en daar is niets op tegen. Het zorgt voor verbinding, een snelle toegang tot hulp en in vele gevallen het delen van ervaringen. De probleem inbrenger vraagt om hulp, om aandacht en creëert bewustzijn op wat er speelt. Echter het is geen coaching. Iedereen heeft de huidige trend wel gezien dat alles zowat coaching wordt genoemd.
Op een receptie zei iemand tegen me "ben je ook coach?, wat adviseer jij dan?" Vervolgens bleek hij een zichzelf benoemd coach te zijn en niet meer te doen dat allerlei ICT trainingen te geven. Ook recent: iemand die financieel planner is en zichzelf coach of budget coach noemde. Mwah nou niet echt coaching wat ze deed...


Eerste orde

Enfin, wat ik duidelijk wil maken is dat veel advies werk met alle goede bedoelingen van dien werken is op de eerste orde. Dat is vaak korte termijn, direct oplossings-gericht met tips en advies. Feitelijk help je (onbewust) mee om het probleem juist in stand te houden. Dit lijkt tegenstrijdig, want 't paradigma is: ik help toch door advies te geven...
Vanuit de Transactionele Analyse heet dit fenomeen Spelmatige Oplossing. Werken in de Eerste orde is eigenlijk werken aan het schijnprobleem.

Op TV heb je programma's waarbij mensen 'geholpen' worden met hun budgetproblemen. Hier zie je hoe het NIET moet om het echte probleem op te lossen. Ze zien slechts het schijnprobleem en proberen dat met tips en adviezen (voor de kijker boeiend) op te lossen. De realiteit is dat diezelfde mensen er een half jaar later nog erger eraan toe zijn.

Tweede orde

Werken in de tweede orde zet meer zoden aan de dijk. Morgen op dit blog een kort verhaaltje om dat te illustreren. Volgende week op dit blog meer over de Tweede orde.

Ondertussen...kijk eens naar je eigen patronen: eerste of tweede orde-gericht? Reactie?
Welkom op info@3dmens.nl


dinsdag 14 januari 2014

Coachen of Adviseren op Oplossingen

Heb jij gisteren gecoacht of geadviseerd?

Vorige week liet ik je al zien dat ruim 80 % van de cursisten in een coachtechnieken opleiding bij 3DMens lieten zien Oplossingsgericht te zijn.

Mooi zou je kunnen zeggen..., maar is dat wel mooi? Voor het leren van coachtechnieken moet je wel bewust zijn welk appel je coachee op je doet en welke strategie je (als vanouds) toepast. Voor de hand liggend inderdaad dat je dat doet vanuit Oplossingsgerichtheid. Mooi? Ja, omdat je actief probeert bij te dragen aan het (op korte termijn) oplossen van iemands probleem. Dat wordt ook van een manager/leidinggevende verwacht. Dat wordt ook gewaardeerd...

Geen coaching

Maar wat als je telkens in die rol terecht komt en denkt dat je effectief bent met het oplossen van andermans problemen? Of het vertellen van je eigen ervaringen en oplossingen?  Nee dat is namelijk geen coaching. Je bent in de valkuil van adviseur beland. Daarmee is er ook veel 'vervuiling' in de markt van coaching. Want veel zelfbenoemde coaches zijn vooral goed in dat advies. Advies geven en oplossingen aandragen is juist geen coaching, maar maakt deel uit van de competentie 'eigen ervaring'! Om dat 'probleem' te herkennen is de oefening probleem gericht of oplossing gericht ijzersterk.

Rode Loper

Het proces wat er ontstaat van oplossingen aandragen naar probleem verkennen is interessant, want dat gaat namelijk over de coach(leer)vraag van de cursist. Daarin komen (veel!) deelvragen naar boven. Voor coaching ligt immers geen Rode Loper klaar (zie mijn artikel HIER) en doen we veel onderzoek naar de eigen valkuilen! Dat is confronterend, maar wel helder. Werken in de 'tweede' orde heet dat. Daar werken vraagt wel om geduld en tijd. Kun je dat aan?

Eerste orde....tweede orde?

Wat maakt nu het verschil in de eerste orde of de tweede orde? Dat leg ik je de volgende keer uit! Stay tuned. Niets missen? Word of blijf VASTE LEZER. Nieuwe cursussen over dit onderwerp, kijk mee op : cursus kalender 2014. Inschrijvingen zijn inmiddels gestart.
   

woensdag 8 januari 2014

Probleemgericht of Oplossingsgericht

Welkom in het nieuwe jaar met eerste blogartikel.

Gelijk 'interactief':

12 mensen vormen 6 duo's. Van elk duo gaat er één de gang op. De mensen die in de zaal blijven kiezen een plek en plaatsen twee stoelen, één voor hun 'coach' en één voor henzelf. Ze brengen zo direct een 'probleem' - of lastige situatie - in voor de oefening als de 'coach' bij hen komt plaatsnemen.  
De 6 die op de gang staan krijgen deze instructie: "ga bij iemand zitten en wacht af wat er gebeurd. Ga het gesprek in/aan en na tien minuten stopt de oefening. Je rol is die van 'coach' alhoewel nog niemand weet wat dat inhoud.

Wat denk je dat er gebeurd?
Zijn de 'coaches' probleemgericht of oplossingsgericht?
Welk appèl doen de mensen in de zaal aan hun 'coaches'.
Wie gaat er 'werken' denk je? Wat zou je zelf doen?

Denk eerst eens aan jouw antwoorden voor je verder leest.


Deze oefening maakt deel uit van mijn 3DCoachtechnieken cursus. Ik heb deze oefening in meerdere vormen gedaan en behoorlijk wat cursisten gezien. De uitslag van de vragen zal je niet vreemd zijn....
 - Ruim 80% is oplossingsgericht
 - Het appèl dat wordt gedaan is 'help mij' of 'los het voor mij op' of 'wat zou jij doen'.
 - Wie er gaat werken? Dat is de 'coach' natuurlijk...

Verbaasd het antwoord je?
Deze oefening vormt een mooi startpunt om het 'coachproces' met andere ogen te gaan bezien. Er zijn hierna nog 15 tot 20 oefeningen nodig om managers, teamleiders, prille coaches te laten ervaren wat het betekent om daadwerkelijk 'beweging'te krijgen bij de coachee (vraagsteller).

Meer leren? Lees hier.

Vragen? Stuur naar info@3dmens.nl