Hoe saboteer ik mijn team?

Het woord sabotage roept gelijk van alles en nog wat op bij mensen. Zo ook tijdens een workshop die ik gaf over groepsdynamiek. De vraag Hoe Saboteer ik mijn Team? stond met grote letters op de flip over. Na een (wandel) pauze kwamen de deelnemers terug met een fris hoofd en nieuwe energie.
De prominente vraag op de flipover veranderde gelijk iets in die net opgedane energie. Negatief? Zou je denken, maar het antwoord is Positief. Waarom? Lees verder.

Saboleren

Mensen bewust maken is mijn werk. Bewustmaken met soms maar een enkele vraag. De workshop (open inschrijving) had als doel om de deelnemers bewust te maken van de verschillende dynamieken in leerprocessen in teams. Veel teams zijn in de basis ingericht om samen een bepaalde prestatie (resultaat) te behalen. Je werkt in een team of afdeling omdat iemand het alleen het waarschijnlijk niet red. Samenwerken is een must om de overlevingskansen te vergroten.
Goed en gezond functionerende teams hebben een aantal voorwaarden voor zichzelf gecreëerd, waardoor ze lerend en probleemoplossend zijn. Toch hebben die 'gezonde' teams dat ook ergens een keer moeten leren. Van wie? Daar kom ik zo op terug.

De verhalen die verteld worden bij De Sabotage Vraag zijn niet op zichzelf staand. Er zit een rode draad in al die verhalen. Die verhalen die ervaringen zijn van mensen in teams of groepen, waar we allemaal de sabotage(technieken) heel goed van kennen. Het zijn stuk voor stuk lessen voor ons allemaal. Ik noem het saboleren, omdat er altijd iets uit te leren valt. Met de ene vraag kan ik makkelijk een hele middag vullen met een groep. De uitkomsten zijn telkens persoonlijke (lees individuele) ervaringen van wel of niet bijdragen in een leerproces, maar ook hoe mensen omgaan met hun eigen principes van veiligheid en onveiligheid in groepen.

Teamleren

Het 3DMens Teamchange Model is een manier om naar teamontwikkeling en de verschillende uitdagingen te kijken voor teamleiders en teamleden. Diagnostiek is een elementair onderdeel van het proces. Het huidige communicatieniveau zegt iets over de onderlinge relaties. Uit de voorbeelden van de deelnemers zijn ingrediënten te vinden die iets te maken hebben met het thema veiligheid en onveiligheid. Dit gaat over de relaties en voorkeuren die mensen hebben voor elkaar, de mate van afhankelijkheid in een samenwerking, maar ook de mate van openheid in het leerproces. Je eigen zwaktes verbloemen is een gemeengoed in veel teams. Met als gevolg Sabotage van wat werkelijk bijdraagt aan ontwikkeling. Verder gaat het over macht en de effecten die in de onderstroom hun weerslag hebben op de uiteindelijke (zichtbare) bovenstroom. Het blijkt dat veel uitval (lees verzuim) gerelateerd kan worden aan frustraties veroorzaakt door een onvolwassen manier van team functioneren. Teamleren vraagt daarom expliciete aandacht van leiding en leden.

De vraag Van Wie kan geleerd worden? (om gezond te functioneren in teams) is eigenlijk niet zo lastig..., namelijk van jezelf. Met de onderzoeksvraag Hoe saboteer ik mijn team kregen alle deelnemers een mooi inzicht in hun eigen proces waarmee ze hun gedrag in stand hielden ten opzichte van een nieuwe kijk waarbij ze in staat waren beweging te creëren naar een gezonder team. Alle sabotageacties zijn bespreekbaar en beïnvloedbaar en wie kan dat doen? Juist jijzelf.

Heb je voorbeelden van sabotage mechanismen in jouw team? Mail mij dan via info@3dmens.nl.

Ook leiderschap tonen? Of meer leren als teamleider of teamlid?
Doe mee met Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni a.s..
Inschrijven kan vanaf nu.

TEAM ANATOMIE, Sabotage = Leren

Een wat merkwaardige titel...?
Als je terugleest in mijn vorige stuk Saboteer je Team, dan weet je dat er vreemde trekkrachten zijn in menselijke systemen. Je stelt in de organisatie of team een doel, maar tegelijk heb je rekening te houden met onzichtbare trekkrachten waarmee duidelijk wordt wat ervoor zorgt dat je het doel niet haalt. Als coach/begeleider stel je dan ook een 'verborgen contract' op, want daar zit het echte leren in verborgen... 

Sabotage Mechanismen

Als je wilt dat er in teams wezenlijk 'beweging' komt, dan heb je dus contact te maken met dit 'lastige deel' (onderstroom). Dat deel gaat over de Sabotage Mechanismen. Als je daar bij stil staat dan zie je hoeveel dit aan energie (lees vitaliteit) kost. Nog maar niet te spreken over de financiële effecten. Het meeste leereffect zit in het zicht krijgen op de sabotage mechanismen!

Voorbeeld van sabotage

Onlangs vernam ik weer zo'n 'trekkracht'. Een nieuwe manager op een afdeling (ca.30 mdw) wordt na een paar maanden geconfronteerd met 'het verleden' van de voorganger. In het appèl van sommige medewerkers klinkt door dat de nieuwe manager toch vooral bepaalde zaken niet ter sprake moet brengen. Enkele medewerkers benoemen de factor 'onveiligheid' en stappen daarmee vervolgens naar de manager erboven (op zich klopt dat al, want het is onveilig, lees evt nogmaals De Roddelaar Ontmaskerd over hoe dit werkt...). Deze manager gaat erop in en speelt als het ware de nieuwe manager deels buitenspel. Die manager heeft dat zelf niet in de gaten, want die denkt dat hij de medewerkers helpt... Als teamcoach zie ik dan de hele drama driehoek al voor me...Dit is een voorbeeld van sabotage! De goede intentie ten spijt, hiermee helpt hij het menselijke systeem niet uit haar lijden!

 

Voorbeeld van leereffect

De trekkracht wordt positief en lerend als er 'bewustzijn' in de  manager en zijn systeem komt. Hiermee bedoel ik dit:
De manager 'boven' de manager heeft gezien de trekkracht van het verleden zichzelf aangeleerd 'ertussen' te komen. Hiermee respecteert hij niet de grenzen van de nieuwe manager. Dit houdt eerder de ervaren 'onveiligheid' in stand, dan dat hij dit opheft. Bewustzijn krijg je dan door het patroon dat bij dit thema hoort te herkennen. De onveiligheid speelt al langer in die afdeling en het steekt nu de kop weer op.

Vraag dan af:
"Welk aandeel heb IK in de door de medewerkers ervaren onveiligheid?",
"Wat betekent dat voor mijn nieuwe manager die die afdeling sinds kort leidt?"
"Help ik de nieuwe manager en zijn team door in te gaan op het appèl?",
"Wat kan ik voortaan beter nalaten om dit proces een wending te geven?",
"Wat kan ik voortaan doen, om het bij de medewerkers en hun eigen teamleider ?",
"Wat hebben de medewerkers en hun nieuwe manager van MIJ nodig om dit te doorbreken?".

Saboterende acties worden dan lerende acties!

Morgen verschijnt nog een aanvullend artikel over dit onderwerp. Stay tuned. 

Schrijf vandaag nog in als vaste lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met
GOED NIEUWS!!!