Waardeloze Feedback...

Het Feedback Moment

Tijdens een bijeenkomst organiseerde de team coördinator een moment om elkaar 'aan te spreken'. Hij noemde dat Het Feedback Moment. Even een moment - los van het proces tijdens een bespreking - om bij elkaar zichtbaar te maken wat er speelt en waarover onderling feedback nodig was. Het kwam zomaar ineens uit de lucht. Het was 'gewoon een goed idee' en ingegeven door een collega die dat wel vaker deed bij zijn team. Toen ging het mis...

Deze coördinator bedoelde het goed, maar het pakte echt verkeerd uit. Hij vroeg aan (namen zijn gefingeerd) Michelle om feedback te geven aan Bart. Bart was nogal direct tijdens meetings en was soms onhandig in zijn taal. Michelle voelde het appèl van de coördinator en 'gooide het er maar uit'.

"Nou Bart, nu ik toch even een moment krijg wil ik je dan maar gelijk even de feedback geven die ik al langer voor je heb...". "Ik vind jou nogal een hork".
"Ouwuh" reageerde Bart. Korte stilte en vervolgens kreeg Michelle bijval van een buurvrouw. "Ja daar sluit ik mij bij aan" was de reactie. Bart voelde zich ongemakkelijk worden en wilde al in de tegenaanval, alleen dat werd voorkomen door de coördinator. De coördinator verhief iets zijn stem en zei dat hij dit Waaaaardeloze (inderdaad met een lang aaaa) Feedback vond.

Tegenstrijdig Effect

Ja dat klopte en je kunt je afvragen of dit feedback was van Michelle en of ze zelf niet misschien wat direct was en dus zelf iets deed waar Bart al goed in was...en aan welke regels ze wel of niet voldeed.....
Maar het was niet de feedback op zichzelf van Michelle maar meer de manier waarop het proces zelf ingeregeld was. Dat was waardeloos! Het effect was namelijk een pittige strijd tussen mensen die deel uitmaakten van hetzelfde team en behoorlijk averij opliepen in het onderlinge vertrouwen. Nog nagelaten de kritieken die hij zelf te verduren kreeg. Het effect was volledig tegenstrijdig aan wat de bedoeling was geweest.

Dit verhaal tekende ik op tijdens de recente cursus Feedback 3.0. De betreffende team coördinator werd gewezen op mijn tweedaagse en had goed aangevoeld dat hij wat te leren had...In de tweedaagse wordt het feedback, feed now en feed forward mechanisme geleerd op meerdere lagen in onze communicatie en hoe toe te passen en team(leer) processen (en in alle groepsprocessen).

De cursist leert alle do's en do nots, waarbij de ontmoeting tussen mensen centraal staat. Het gaat immers om een onderling leerproces en om reflectie. Teamleiders, maar ook trainers, docenten, adviseurs, voorzitters en facilitators leren in welke fase wat wel en niet is toegestaan en binnen welke kaders feedback werkt en effect heeft.
Feedback 3.0 gaat net even wat dieper in op het mechanisme van de techniek en laat je het proces zelf ervaren van geven, ontvangen en vragen. Hoe werkt dat nou (bij mij)?
Teamleden hebben recht op een juiste en effectieve manier om met elkaar te leren, te invest(l)eren en met elkaar bewust te worden van vaak onbewuste zaken.

Waardevolle feedback

De betreffende team coördinator kwam zichzelf tegen..., op een fraaie manier. Verrijkt en met een bijzonder actieplan voor zichzelf en voor zijn afdeling kon hij waardeloze feedback omvormen tot waardevolle feedback. Hij kent de regels, de waarde en de balans die er moet zijn in een gezond leerproces.

Voor iedereen die hier dan mee aan de slag wil gaan is er op 20 en 21 september 2017 a.s. een tweedaagse workshop. Je kunt nog inschrijven tot 31 augustus. Kijk voor meer informatie op HIER.

Zelf een mooi verhaal? stuur dat naar info@3dmens.nl of bel mij 0614929753.

Hoe saboteer ik mijn team?

Het woord sabotage roept gelijk van alles en nog wat op bij mensen. Zo ook tijdens een workshop die ik gaf over groepsdynamiek. De vraag Hoe Saboteer ik mijn Team? stond met grote letters op de flip over. Na een (wandel) pauze kwamen de deelnemers terug met een fris hoofd en nieuwe energie.
De prominente vraag op de flipover veranderde gelijk iets in die net opgedane energie. Negatief? Zou je denken, maar het antwoord is Positief. Waarom? Lees verder.

Saboleren

Mensen bewust maken is mijn werk. Bewustmaken met soms maar een enkele vraag. De workshop (open inschrijving) had als doel om de deelnemers bewust te maken van de verschillende dynamieken in leerprocessen in teams. Veel teams zijn in de basis ingericht om samen een bepaalde prestatie (resultaat) te behalen. Je werkt in een team of afdeling omdat iemand het alleen het waarschijnlijk niet red. Samenwerken is een must om de overlevingskansen te vergroten.
Goed en gezond functionerende teams hebben een aantal voorwaarden voor zichzelf gecreëerd, waardoor ze lerend en probleemoplossend zijn. Toch hebben die 'gezonde' teams dat ook ergens een keer moeten leren. Van wie? Daar kom ik zo op terug.

De verhalen die verteld worden bij De Sabotage Vraag zijn niet op zichzelf staand. Er zit een rode draad in al die verhalen. Die verhalen die ervaringen zijn van mensen in teams of groepen, waar we allemaal de sabotage(technieken) heel goed van kennen. Het zijn stuk voor stuk lessen voor ons allemaal. Ik noem het saboleren, omdat er altijd iets uit te leren valt. Met de ene vraag kan ik makkelijk een hele middag vullen met een groep. De uitkomsten zijn telkens persoonlijke (lees individuele) ervaringen van wel of niet bijdragen in een leerproces, maar ook hoe mensen omgaan met hun eigen principes van veiligheid en onveiligheid in groepen.

Teamleren

Het 3DMens Teamchange Model is een manier om naar teamontwikkeling en de verschillende uitdagingen te kijken voor teamleiders en teamleden. Diagnostiek is een elementair onderdeel van het proces. Het huidige communicatieniveau zegt iets over de onderlinge relaties. Uit de voorbeelden van de deelnemers zijn ingrediënten te vinden die iets te maken hebben met het thema veiligheid en onveiligheid. Dit gaat over de relaties en voorkeuren die mensen hebben voor elkaar, de mate van afhankelijkheid in een samenwerking, maar ook de mate van openheid in het leerproces. Je eigen zwaktes verbloemen is een gemeengoed in veel teams. Met als gevolg Sabotage van wat werkelijk bijdraagt aan ontwikkeling. Verder gaat het over macht en de effecten die in de onderstroom hun weerslag hebben op de uiteindelijke (zichtbare) bovenstroom. Het blijkt dat veel uitval (lees verzuim) gerelateerd kan worden aan frustraties veroorzaakt door een onvolwassen manier van team functioneren. Teamleren vraagt daarom expliciete aandacht van leiding en leden.

De vraag Van Wie kan geleerd worden? (om gezond te functioneren in teams) is eigenlijk niet zo lastig..., namelijk van jezelf. Met de onderzoeksvraag Hoe saboteer ik mijn team kregen alle deelnemers een mooi inzicht in hun eigen proces waarmee ze hun gedrag in stand hielden ten opzichte van een nieuwe kijk waarbij ze in staat waren beweging te creëren naar een gezonder team. Alle sabotageacties zijn bespreekbaar en beïnvloedbaar en wie kan dat doen? Juist jijzelf.

Heb je voorbeelden van sabotage mechanismen in jouw team? Mail mij dan via info@3dmens.nl.

Ook leiderschap tonen? Of meer leren als teamleider of teamlid?
Doe mee met Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni a.s..
Inschrijven kan vanaf nu.

Geen beweging in mijn team...?

Mooi toch als teams gaan bewegen naar een voor zichzelf beter niveau....?

Hier lees je wat er gebeurt als een team blijft 'hangen'. Hangen in de betekenis van 'stagneren om te leren'.

Wel of geen groei?

Wil een team groeien dan is het belangrijk dat de leidinggevende daar oog voor heeft. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het 'interne proces'. Dat proces gaat over de onderlinge verhoudingen en relaties. Een leidinggevende die dat proces ondergeschikt maakt aan het halen van resultaten zal altijd de rekening krijgen.

Wil een team wel groeien?
In alle natuurlijke systemen kun je zien dat levende organismen zich aanpassen aan de context. Dat is met teams, bestaande uit het geheel van samenwerkende individuen, net zo. Een team leeft. Om te overleven moet een team zich aanpassen aan de omstandigheden. Degene die verantwoordelijk is voor zo'n team, meestal de leidinggevende, heeft dus de taak om het team zo in te richten dat een team beweegt. Geen beweging is....zeg maar 'einde verhaal'.

Broncode

Alex werd teammanager van een nieuwe afdeling. Uit verschillende onderdelen van het bedrijf konden mensen intern solliciteren voor deze nieuwe afdeling. Alex had een goede visie op wat nodig was en selecteerde een groep deskundigen die de klus wel konden oppakken. Hij ging uit van de expertise van de mensen in hun vak en wilde vooral de mensen zelfstandig laten functioneren. Binnen een jaar werden collega's ziek. Het team haalde de tussendoelen steeds vaker niet. Andere collega's namen hun werk over en werden daarmee ook overbelast.
Als ik vervolgens als teamcoach met Alex terugkijk naar de 'broncode', dan blijkt dat hij alleen focus had om de kennis die iedereen had te benutten. Hij wilde snel resultaat laten zien in zijn eigen MT met zijn nieuwe afdeling en merkte te laat dat er veel onderstroom was ontstaan. De collega's werkten inderdaad zelfstandig, echter niet op elkaar afgestemd, vaak langs elkaar en ook met dubbel werk, deden onnodig werk en ze lieten veel liggen waar geen aandacht voor was. Het frustreerde en de resultaten liepen al snel terug.
Hij had altijd gevonden dat ze volwassen genoeg waren om dergelijke zaken zelf op te pakken.

Een team heeft altijd een bepaald ontwikkelingsniveau. Dat niveau wordt bepaald door het eerder genoemde interne proces. Een team dat blijft hangen heeft 'iets niet geleerd'. Er zijn dan onafgewerkte thema's die de groei (vaak onbedoeld) stagneren. Als een team langer dan noodzakelijk dit aanhoudt, dan heeft dat (voorspelbaar) een effect op de vitaliteit van de groep als geheel.
In jargon: er ontstaat pathologie. Het ontwikkelingsniveau blijft stilstaan.

Leersysteem

De groep of team naar een volgend niveau tillen betekent voor de leidinggevende dat hij of zij op onderzoek moet naar de broncode in het leersysteem. Er zijn altijd aanwijzingen die de levensfase van een team bepalen. In het geval van Alex was het een te groot vertrouwen (van hem) in het onderlinge proces dat er helemaal niet was. Hij had niet stilgestaan bij het Welkom in zijn team en was gelijk (resultaatgericht) aan het werk gegaan. De veiligheid en daarmee ook het onderlinge vertrouwen had in de eerste maanden al geleid tot frustraties en die werden opgekropt!

Het leersysteem was niet tot ontwikkeling gekomen, geen groei, geen beweging. De beweging die er wel was, was die van frustraties en irritaties. Voor sommigen werd het teveel en kwamen ziek thuis te zitten.

Stagleren

Alex en zijn team herstelde goed. We zijn gestart met een tweedaagse (DUINsessie) met het hele team. We spreken om de drie maanden af en hebben soms nog intervisie tussendoor. Het team liet zien waar ze met het vinden van de broncode opnieuw leerden kijken naar het ontwikkelingsniveau en konden werken aan vertrouwen. Het was geen stagneren, maar stagleren!

Meer leren over teamontwikkeling als teamlid of als teamleider? Schrijf vanaf nu in voor workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as.

Lees hier de informatie.

Coachend Managen, een contradictio in terminis?

Kun je door een bijvoeglijk naamwoord te gebruiken een manager van vorm veranderen?

We hebben het de afgelopen jaren gezien. Coachend Managen en/of Coachend Leidinggeven. Ik heb vele groepen leidinggevenden op -en begeleid naar een coachende stijl. De uitkomsten overwegend positief, maar er zijn natuurlijk ook mensen echt niet geschikt. De 'beweging' die de managers hebben ervaren tijdens het proces was intens en om nooit meer te vergeten. Trainingen met een rafeltje heb ik vaak gezegd. Jaren later krijg ik nog reacties van momenten die zijn blijven hangen. Zo enorm boeiend!

Meer mens

Tijdens de opleidingen of leergangen leren de managers zichzelf beter kennen. Het ging niet zozeer om de uitkomst 'coachend managen', maar om de uitkomst meer mens te worden. Zeg maar gerust een persoonlijke route voor een professionele ontwikkeling. Een coachende stijl heeft lange tijd een mooie plek gehad in het opleidingscurriculum. We zien ook dat het afneemt, waarom? Was het een trend? Zijn de alternatieven beter? Of was het slechts een competentie (zoals door bureaus vaak onderschreven)?

De paradox

De praktijk van coachend managen blijkt lastig. Met een diploma op zak 'ben' je immers nog geen coachende manager... Het managen wordt geassocieerd met 'controle, beheersing, uitstippelen, visie, controle etc. Daarnaast gaat het om werkdruk, prioriteiten, hoofdzaken, ongeduld...en los van die kaders ook collega's in hun kracht zetten, talenten zien en exploreren, mensen blijven zien in hun mogelijkheden, belemmeringen herkennen en vooral (vaak in teams) de onderstroom te durven zien. Interessante opgave en een paradox?

Is dat managen wel te rijmen met coaching? Is het een contradictio in terminis? Het lijkt in zichzelf een tegenstelling. Hoe klinkt het uit een manager "ik wil graag dat jullie zelf initiatief nemen?" De manager heeft altijd tijd te kort terwijl de coach juist tijd nodig heeft. Hoe werkt dat?

De oplossing?

Vraag een manager na een jaar hoe het gaat en je krijgt waarschijnlijk het antwoord dat het 'weer wat is weggezakt'. Managen is immers de hoofdtaak. Het coachende stuk moet namelijk wel aandacht blijven krijgen. De meest succesvolle managers die zich het coachen daadwerkelijk hebben toegeëigend hebben zelf het coachproces ondergaan. Hebben zelf een coach in de arm genomen en zien coachen niet zozeer als een competentie, maar als een werkstijl. 

3DMens noemt dit werken in de derde dimensie. Meer leren over die derde dimensie?

Stuur mail naar info@3dmens.nl of bel 014929753.

 

We zoeken nog deelnemers voor de pilot Leergang Van Manager naar Mens. 

 

Buik vol van de baas?

Zo kopt de AD vandaag (10 feb) op pagina 11.
Horkerig gedrag van manager leidt tot demotivatie, verlies van energie, verminderd werkplezier, lagere productiviteit en verzuim en vertrek. Er wordt gewezen op het gebrek aan empathie.

Medewerkers hebben behoefte aan een manager die luistert, de mening en kennis van collega's serieus neemt en zijn werk faciliteert.

Dit artikel geeft maar weer aan dat het belang van Coachend Werken in de samenwerking met mensen zo belangrijk is.

Gelukkig start ik in maart nog een cursus. KLIK HIER.
Inschrijven kan nog tot 26 februari.

Inspiratie nodig? Verschil empathie en sympathie.

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie (eerder artikel op dit blog).

 

Leiderschap (ook voor managers) gaat vaak over verbinding met het lidmaatschap. Het is een vast thema vanuit 3DMens. Ik laat ik je graag een kort filmpje zien (zie onder) met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Op 23 en 24 maart a.s. start de volgende cursus. 

Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl. Dit DELEN? Ja graag.

 

 

 

Oer codes in groepsprocessen

Opvallend hoeveel berichten bij mij binnenkomen van mensen die van baan veranderen. Daarbij horen ook de verhalen van 'hoe dat dan gaat'.

Heb jij in de gaten 'hoe het gaat' als je van baan verandert?
Bij een nieuwe werkomgeving horen - los van de plek en inhoudelijke uitdaging - veel nieuwe mensen. Vaak zijn er onbewuste rituelen om mensen op te nemen in hun groep.

Herinner jij je nog hoe je werd opgenomen bij jouw laatste werkgever? Vaak weten we het niet eens meer. Het is dan al verdwenen in een spelonk van je herinneringen. Toch is dat onbewuste proces elementair voor jouw ontwikkeling. We noemen dit in de groepsdynamica het proces van Opnemen.

Opnemen

Je wordt als nieuwe medewerker opgenomen in de groep. Collega's en leiding laten je op verschillende manieren een welkom ervaren.  Op het moment van het welkom worden allerlei oer codes gebruikt. Ken jij deze codes?
Deze codes werken ongemerkt door in het eerste contact.

Eigen ervaring:
Bij een van mijn werkgevers kreeg ik een 'rondje' door het gebouw met een handen schud moment. Het waren voor mijn beleving wat onwennige en gehaaste handjes. Ik kreeg de indruk dat niet iedereen van mijn komst op de hoogte was. Bij een paar mensen (waar ik indirect contact mee zou hebben) werd ik blij en voelde ik een warm welkom. Bij mijn directe collega's voelde iets niet goed! Het was een welkom met flinke onderstroom. Ik merkte al gelijk dat ik niet zomaar welkom was. Als ik het juist omschrijf: ik ervaarde het alsof ik een bedreiging was voor de gevestigde orde! Ik was nog even niet OK...

Het proces van opnemen gaat gepaard met allerlei oerkrachten over wel of niet welkom zijn. Er zijn gelijk al oordelen en aannames over je! Onbewust wordt je figuurlijk al afgetast. Herken je dat? Iedereen wil ergens bij horen, dat is een biologisch gegeven. In een nieuwe groep is er altijd een orde die verstoord raakt. De manier waarop mensen hebben geleerd hier (professioneel) mee om te gaan laat iets zien over het opname proces. Welkom of niet? Hoe wordt het ervaren?

Constantes

Mensen reageren van nature verschillend. Als ik hier met mensen tijdens teamtrainingen of opleidingen over spreek dan zijn er ook bepaalde 'constantes' waar te nemen. Er zijn mensen die een nieuwe medewerker altijd wat bekoeld welkom heten of juist gehaast of wat over enthousiast, afstandelijk, onzeker,  etc. Die constantes leer je te zien als je mensen beter leert kennen.
Je kunt dus uit het welkom al veel aflezen. Opnemen in een groep gaat over 'verbinden' in een groep. Hoe gaat die eerste verbinding?  Noteer na je eerste werkdag alle 'personages' van je nieuwe werkomgeving. Probeer woorden te geven aan de bovengenoemde waarnemingen.

Contact balans

Het prettigst 'welkom' heten is als het op een natuurlijke manier gebeurd. Het gaat erom dat het welkom met gepaste aandacht gebeurd. Bij een goed ervaren welkom en opname proces, waarbij aandacht is voor de toetreder, maar ook voor de gevestigde orde is er sprake van een contact balans.
In die contact balans voelen mensen dat de betrokkenheid tot elkaar toeneemt en energie geeft. Er is een uitnodiging om de volgende stap te zetten. Als dat bij het eerste contact niet in balans is, dan is dit vaak - ongemerkt -  onderstroom en is er een begin aanwezig voor een onderlinge verstoring.
Als we dan later (tijdens bv een (team)coachtraject) dit bespreken, dan blijkt dat er aannames zijn geweest die nooit zijn opgehelderd. Zoek dus tijdens zo'n eerste contactmoment (of iets later) naar de juiste balans en voel hoe je binnenkomt en wordt uitgenodigd verder te verbinden. Zijn er aannames/vooroordelen? Check ze dan ...

Volgende keer meer!

Reactie? info@3dmens.nl

Meer leren over de onbewuste 'krachten' in onze communicatie? Doe mee op vrijdag 11 maart a.s.

De Team Anatoom en Code Rood

Nee hoor... geen nieuw vak aan een medische faculteit. Toch... met het nieuws tegenwoordig over misstanden in ziekenhuizen (oa. recent AMC en UMC) en verder...(waar niet denk ik soms) wil ik De Team Anatoom weer gebruiken. Deze term kwam een aantal jaren terug ter sprake omdat ik vrij veel tijd besteedde om een team (afdeling) diagnose te stellen. De leiding en later de medewerkers vonden dat ik erg zorgvuldig te werk ging. Met 'de precisie van een anatoom' zei iemand. Dat was toen wel nodig, want wat was het geval?

Vervreemding

De leidinggevende kende ik. Hij zat eerder in mijn leiderschap programma 'De Wet van de Leider'. In dat programma zat onder andere een tweedaags thema over 'vervreemding'. Hij zei dat er 'ernstige ontwikkelingen' waren. Hij gebruikte het woord 'vervreemding' om aan te geven dat enkele onderdelen in zijn afdeling waren 'vervreemd' van de organisatie en zijn visie. Ik had een dergelijke casus gebruikt in het leiderschapsprogramma en hij moest er gelijk aan denken.
Nu was hijzelf en zijn afdeling verzeild geraakt in een dergelijke casus. Hij vroeg om hulp. Heel langzaam - en dat had zeker een jaar geduurd - was de sfeer grimmig geworden. Er werden mensen gemeden, geïsoleerd, gepasseerd en zelfs frauduleuze handelingen verricht in procedures om mensen (die verantwoordelijk waren) zwart te maken. Dus ook gepest!

Angst cultuur 'Code Rood'

In onze intake (met zijn twee leidinggevende collega's) omschreef hij de sfeer als angstig. In een angst situatie 'vervreemden' mensen zich van elkaar. Je ziet het nu ook in de maatschappij. Meer polarisering, minder dialoog, meer strijd en het lijkt erop dat je 'partij' moet kiezen. Wat ook opvalt is dat 'je het niet alleen kan'. Allemaal tekens aan de wand van vervreemding. Vervreemding is het gevolg van angst. Angst geeft stress en heeft effect op een gezonde ontwikkeling. Er zijn genoeg voorbeelden (zeker in mijn werk) van angst culturen in meer en mindere mate, maar dit was Code Rood. De symptomen waren ernstiger dan ik aanvankelijk dacht.

Waarvan vervreemden jullie?

De hele tijd praten over angst (in een team) is nou ook niet echt behulpzaam, dus de vraag waarvan ze aan het vervreemden waren bood een mooie ingang. Het antwoord was eenduidig: van elkaar! In de afdeling waren (groepen) mensen elkaar volledig kwijtgeraakt. De communicatie was soms zelfs stopgezet. Dit verliep soms nog schriftelijk of per voice mail. Verjaardagen werden 'overgeslagen', mensen mochten niet mee op training of uitjes, medewerkers kregen te laat een uitnodiging voor een meeting, etc. etc. (dit zijn slechts 'milde' voorbeelden). De vervreemding had een groot effect op de leiding. Zij gaven toe dat de eerder gegeven autonomie en zelfregulering de diepere onderstroom van polarisering had geraakt.

Ontrafelen en ontraadselen

Het werd duidelijk dat veel energie wegvloeide naar die benauwende onderstroom. Iemand voelde zich geroepen om de misstanden bij de leiding te bespreken. De leiding had het eerder afgedaan met juist het 'eigen vermogen' om zaken zelf op te lossen. Daarvoor was de energie al opgebruikt.
Met de drie dimensies van 3DMens: Vitaliteit, Creativiteit en Bewustzijn werd tijdens diverse sessies met alle betrokkenen het probleem ontrafeld (en daarmee ook ontraadseld). De diagnose stellen maakte deel uit van het 'leerproces'.

Groen en Rood gedrag

De Team Anatoom kon zijn werk doen! Dit vroeg uiteraard om zorgvuldigheid en vooral precisie. Met veel geduld, een juiste timing, kleine stappen in vertrouwen en vooral veel ruimte voor de gevoelens die er leefden veranderden de 'tekens aan de wand' ten gunste van de mensen en de (goede) zaak waar ze voor stonden. De negatieve krachten konden positief worden, niet altijd zonder slag of stoot, maar er kwam ruimte om het volle potentieel weer te zien. Code rood werd code groen. Er werden 'borgings' afspraken gemaakt en geregeld aandacht geschonken aan 'groene' en 'rode' gedragingen.
Meer lezen over Team Anatomie? Tik 'team anatomie' in het zoekveld op www.3dmens.nl en je hebt ruim 20 artikelen van verrassende inkijkjes in het lichaam van een mens of uuh nee teams...

Opdracht: kijk eens naar je eigen team/groep waar jij momenteel in werkt ...., wordt daar het volle potentieel benut? Stuur je antwoord naar info@3dmens.nl

Veranderen helpt niet

Lekkere titel aan het begin van het nieuwe jaar...

In mijn terugblik met aantal mensen op jaar 2014 (!!!) was er iemand die zei: 'veranderen helpt niet'.
Die opmerking triggerde mij. Het klonk als een stelling, maar was bij navraag niet zo bedoeld. De stelling was een mening gebaseerd op ervaringen.

Waarom zou 'veranderen niet helpen' vroeg ik. Het antwoord was even opzienbarend als simpel. 'Waarom zou ik iets veranderen als het niet helpt'. Hij is al jaren teamleider bij een multinational. Hij stuurt een flinke afdeling aan met hoogopgeleide mensen die een hoge mate van autonomie kennen. Je kent het wel..., een zelfsturende groep professionals. Dat gaat al jaren zo en eigenlijk klaagt niemand. De medewerkers doen hun 'ding' en vragen alleen aan de teamleider als dat ook echt nodig is. Veranderingen zijn alleen interessant als 'het helpt'.
Nu kun je denken 'moet een verandering er dan zijn om te helpen?' Is deze mening waar? Tenminste dat dacht ik...

Mijn vervolgvraag was dan ook wat ik dacht. Het antwoord van de teamleider was bevestigend. Je moet pas gaan veranderen als het 'helpt'. Niet vreemd dat ik vroeg 'wat bedoel jij dan met helpen?' Zijn reactie 'helpen is als er iets kan verbeteren, waardoor het efficiënter of beter kan. Op mijn afdeling draait het goed, de mensen zijn op elkaar ingespeeld en het loopt in mijn ogen gesmeerd'. Wat bedoel je dan met 'het' vroeg ik. 'Het' ging bij hem over samenwerking!

'Veranderen is dus alleen handig als het echt helpt'.

Een dikke maand later belde hij me op. 'Norbert ik heb een organisatie coach nodig'. Inmiddels zijn we ruim tien maanden verder...

Er was een dringende hulpvraag ontstaan. Zijn paradigma "veranderen helpt niet' moest hij bijstellen. Hij wist ons gesprek nog te herinneren. Er waren wat kreukels ontstaan in zijn mening. Hij vroeg mij om een 1,5 daagse 'HEI sessie' te begeleiden. 'Heerlijk die HEI sessies die niet werken' zei ik...(maar goed dat is ook een mening gebaseerd op ervaringen en geen harde stelling). Hij was serieus en legde uit dat er wat moest gebeuren. Na jaren van 'homeostase' had hij toch wel door dat er wat veranderd moest worden. Hij wist alleen niet wat...

Ik zei gelijk erachteraan 'prima als jij een HEI sessie wilt, maar wil je dan ook dat het echt 'helpt' voor jullie? Daarmee bedoelde ik dat er wezenlijk een vraag moest zijn om vanuit die vraag te gaan werken. De HEI sessie is dan min of meer de intake!

We konden twee dagen vullen met de vragen op de afgebeelde verkeersborden. Met als subtitel 'in de ontwikkeling van onze afdeling. Met als context de persoonlijke en professionele groei in de samenwerking. We werkten van totaal 25 punten (wel en niet helpen) terug naar 5 kernpunten. Op die vijf punten hebben we een plan gemaakt en heeft 3DMens dat mogen begeleiden.

Na die eerste 1,5 dag (en later nog drie dag sessies met drie teams) blijkt dat veranderen toch wel echt helpt...Medewerkers scoren nu een 9 voor hun samenwerking in plaats van een magere 6.

Toch maar iets veranderen dan?
Ik wens je een voorspoedig jaar toe.
Norbert


Zet je zelf en jouw eigen 'team' in tijdens de workshop Teamdynamiek en Leiderschap
Zelf coachend leren werken? Doe mee met nieuwe opleiding Coachend Werken

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd

Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt

Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.

Pathologische patronen worden ingedamd

Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.

Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.

De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?

De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)

Onveiligheid in teams: Het pathologische team deel 2

Deel 1 heeft behoorlijk wat reacties uitgelokt (D1 lezen? zie hier). Ik kreeg voorbeelden binnen waar je kippenvel van krijgt. Iemand mailde dat de leidinggevende mensen tegen elkaar uitspeelde. Dat mensen 'ziek' werden doordat hen werk werd geweigerd. Of iemand die een nieuwe medewerker

moest inwerken tegen wie werd verteld dat 'die nieuwe' toch wel weer snel zou vertrekken.

Vandaag deel 2 om aan de hand van nog enkele criteria pathologie te herkennen. Er is namelijk nogal wat onveiligheid. Wat ik - als begeleider  - vooral zie is dat onveiligheid vooral wordt bedwongen met 'schijnmaatregelen'. Er zijn zogezegd 'verdedigings trucs' die mensen toepassen. Met deze mechanismen wordt de onveiligheid eerder geborgd dan verholpen. Tijdens de gesprekken die ik heb geven mensen me regelmatig aan 'dat er echt nu wat aangedaan moet worden'. Met de schijnoplossingen wordt namelijk niet de diepere laag (3D) getriggerd. Mensen die aanvoelen dat ik er doorheen prik geven meestal de grootste weerstand. In de komende artikelen ga ik hier verder op in. 

In dit artikel aandacht voor nog drie criteria waaraan je pathologie kunt herkennen:
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

Er is sprake van gebrekkig leiderschap

Als je kijkt naar waar het in het leiderschap ontbreekt, dan zie je vast snel dat het schort in de communicatie. Vaak is het vaag of meervoudig interpreteerbaar. Laatst zei iemand tegen me "als ik te concreet wordt, dan is er gedoe, ik hou het liever maar vaag, want dan 'kunnen ze het zelf 'invullen' ". Je kunt raden wat er dan gebeurd...
Over en weer wordt (al dan niet bewust) niet de moeite gedaan om elkaar te begrijpen. Zodra er geen 'helder' leiderschap is over wat precies wordt verwacht, dan kan er gemarchandeerd worden. De eerder genoemde MachtsSpelen krijgen dan een kans en dat geeft - voorspelbaar - problemen. Een voorbeeld dat ik kreeg was: "ik verwacht volgende week een reactie". Dat is vaag en daar gaan mensen mee aan de haal, het Spel wordt gespeeld, want je komt er mee weg door te zeggen 'ik wist niet wanneer je bedoelde'.

Het rendement is onvoldoende

Teams die 'blijven hangen' in hun ontwikkeling worden meestal beperkt door het niveau van het leiderschap. Teams zonder leiderschap hebben niet het hele overzicht en zo is het rendement laag. In teams met een laag ontwikkeld leiderschapsniveau zie je ook dat het rendement laag is, omdat (onbewust) de leden van zo'n team vanuit angst werken. De energie gaat dan naar activiteiten die niet gericht zijn op het uitoefenen van de taak of de ontwikkeling van het groepsproces. Ook hier zien we Spelmatig gedrag vanwege het eigen lijfsbehoud.

De pathologie neemt toe

Een belangrijk kenmerk bij pathologie is dat de patronen zich eerder lijken te versterken dan op te lossen. Het werkt als een virus dat zich verspreid waardoor vroeg of laat ook andere aspecten van de organisatie worden besmet. Het steeds verder 'inwerken' van de pathologie maakt het ook moelijker om op een gezonde manier bij te stellen. Een pathologisch team verspeelt dus veel energie aan Spelmatige acties die de gezonde werking tegen werken. Vaak is hulp van buiten nodig om dit zichtbaar te krijgen. In mijn praktijk zie ik nogal wat Spel, maar hoe lost dat dan op (in 3D)?

In het volgende artikel ga ik hier verder op in en laat je zien hoe Gezonde Teams werken.



(bron: P. Weisfelt, De bestemming van het systeem)

Onveiligheid in Teams: Teaminflatie

Teaminflatie?

Is jouw team in ontwikkeling? Met ontwikkeling bedoel ik dat het groeit, zonder dat het terugvalt?

Als je goed kijkt naar team ontwikkeling dan is de kans groot dat er veel gedaan wordt aan ontwikkeling, maar of het team daadwerkelijk groeit?

Ik spreek hier over teaminflatie. Deze zelfbedachte term vond ik wel passen bij wat ik meemaak. Er wordt veel gedaan aan verbeteren van werkprocessen (Lean) en inhoudelijk beter vorm geven aan afstemming onderling en uitvoering van plannen. In die zin kun je spreken over ontwikkeling en zul je me zeker bevestigen dat het team/afdeling 'in beweging is' en eigen verantwoordelijkheid toeneemt. Dit is zeker te prijzen!

Toch kan er sprake zijn van inflatie. Hier is sprake van als de mensen in het team niet leren leren. Leren leren wil zeggen dat je in staat bent om leren te zien als een continue proces, waarbij geen terugval is. Inflatie is bekend als 'waardevermindering'. Het niet leren leren is hetzelfde als waardevermindering. Je bent dan als persoon of team niet in staat om te kijken naar het eigen leerproces. Ook al zou je willen, je ziet het niet meer. Een heel team kan dan terugvallen, ondanks alle investeringen. Dan gaat het om een heel ander proces. In 3DMens 'taal': het gaat dan niet meer om WIJ (derde dimensie), maar valt terug naar IK en JIJ met alle gevolgen.

Zodra zich dit voordoet ontstaat er onveiligheid. Onveiligheid is a l t i j d een gevoel. Het is het 'gevoelssignaal' van inflatie. Het gaat dan om niet uitgesproken belangen, relaties en verhoudingen. dat geeft spanning. De spanning doet de inflatie toenemen.

Gezond

In gezonde teams stimuleren de leden en leiding elkaar om in 'autonomie' uit te dagen. De leider is dan in staat om 'onveiligheid' een plek te geven. Hier wordt van het team gevraagd om voortdurend een optimale inzet ten bate van de groep te leveren. Dit overstijgt dus het persoonlijke stuk, dankzij het persoonlijk stuk. Toch kan dit level nooit worden bereikt als de leidinggevende zelf de beperkende factor is en de inflatie juist onbewust stimuleert. Een leidinggevende die heeft geleerd hier juist mee om te gaan zal de autonomie van de individuele leden stimuleren, juist om het groepsproces te dienen.    

Waarde toenemen

Wil je met je team zelf onderzoeken hoe het precies werkt, ga dan aan de slag met Teamschatten. Teamschatten is een nieuwe dienst van 3DMens waarbij teams leren groeien naar gezondheid en de werkelijke waarde van mensen wordt ontdekt. De schatten die in een team vaak verborgen liggen zijn vaak dichterbij dan je denkt. Vraag de info aan via info@3dmens.nl.

Is er sprake van teaminflatie in jouw team? Schrijf erover: info@3dmens.nl.

TEAM ANATOMIE, diagnose stellen in een team

Voor een intake kwam ik bij de directeur. De ontvangst was allerminst hartelijk. Hij had weinig tijd voor me en baalde 'dat het probleem' bij hem gekomen was...Hij stak gelijk van wal (nog voor ik zat) en vroeg zijn secretaresse hem te waarschuwen 'als het tijd was'. Hij snapte het probleem niet en waarom ik (een coach) nu was gebeld om te komen praten voor een intake...Mijn gedachtenwolkjes stapelden zich razendsnel op tot één grote stapelwolk...

Diagnostiek

Bezig zijn met team- en organisatie verandering is fascinerend. Als Team Anatoom houd ik me met regelmaat bezig met wat er in teams en organisaties gebeurd. Hiervoor is kennis van pathologie een voorwaarde. Diagnostiek van een team (of organisatie) is het in kaart brengen van de kenmerken en (in)formele wetmatigheden van een groep mensen. Door het stellen van een diagnose kan de Team Anatoom de achtergrond van problemen zien en de vragen daarbij beter begrijpen. Het ontstaan van pathologie is vaak het resultaat van een (team)ontwikkeling waar iets devitaliseerd.

Team Ont-wikkel-ing

Welke indruk krijg jij als je mijn introductie hierboven leest?

Ieder mens doorloopt in zijn ont-wikkel-ing een aantal fasen. Die fasen komen ook voor in groepen mensen en dus in teams. In iedere fase worden lessen geleerd en wordt er iets meer 'ont-wikkeld'. Ik schreef vorige week over gezond leiderschap. In feite zegt het gedrag van de leider iets over het team dat hij leidt. Wat ik vaak zie is dat de leider zelf de ont-wikkel-ing frustreert.
Wanneer die ont-wikkel-ing niet gezond verloopt ontstaan er frustraties die pathologie in de hand werken. Daardoor groeit het team niet verder en blijven de patronen in stand. De volgende (team,) fase wordt niet bereikt totdat het werkelijk wordt opgelost (lees ook Verwijder de Leider). De lessen moeten immers geleerd worden.

De komende dagen geef ik je drie voorbeelden (in 3D!). Je leert zelf een diagnose te stellen en vooral je eigen team/organisatie te checken. Schrijf gelijk in als vaste lezer en mis niets.

TEAM ANATOMIE, met schillen beginnen

Een gezonde groep of team ont-wikkel-ing begint bij de teamleider. lk gaf aan (in vorige blog over Gezond Leiderschap) dat gestart moet worden met 'schillen'. Het schillen begint met het herkennen van Team Spellen. Herken je dit voorbeel?

Ongezond of gezond leiderschap?

Tijdens een maandelijkse vergadering van een team consultants is altijd ruimte om een verbeterpunt in te brengen. Door een teamlid wordt de opmerking gemaakt dat een procedure telkens niet wordt nageleefd. Het betreft een handeling dat alle consultants altijd iemand laten meelezen bij een offerte. Er is een patroon ingeslopen dat een mail met offertebijlage naar een collega wordt gestuurd en vervolgens zonder feedback goedgekeurd wordt. Puur vanwege de procedure. De medewerker brengt dit in als verbeterpunt.

De reactie van de teamleider: "De procedure die je aangeeft klopt, deze is ingesteld in de tijd dat er veel fouten werden gemaakt". Nu loopt dat goed en daarom gaat het nu zo". De medewerker reageert terug "ok, dus het loopt goed zo!" waarop de teamleider zegt "dat zei ik net toch". De medewerker schrikt een beetje en antwoordt "ok prima, dan blijven we het zo doen". Teamleider: "ok, dan kunnen we nu verder..."
Werkt dit vitaliserend of devitaliserend denk je? Is het gedrag van de leider gezond of ongezond voor het team?

Welk Spel?

Het Team Spel dat je hieruit kunt halen heet: 'Luister of ik schiet'. Dit betekent in dit kader zoiets als 'je mag wel wat inbrengen, maar ik heb het liever niet. En als je het toch doet, dan loop ik over je heen'. De teamleider in dit geval houdt de ont-wikkel-ing tegen. Wat nu als je iets dieper kijkt, als je het eerste schilletje eraf haalt?

De gedachte van de teamleider beantwoordt niet met de gedachte van de medewerker. De medewerker vraagt niet met zijn echte gedachte. Er is duidelijk sprake van een transacties met een bijbedoeling. De bijbedoeling van de teamleider is dat hij geen gedoe wil over een procedure die hij zelf heeft ingesteld en het zelf nu prima vindt. Onbewust zegt hij "geen kritiek op iets wat ik oogluikend toe heb gelaten". De medewerker begon zijn vraag met de gedachte 'ik heb behoefte aan feedback op mijn offertes, ik krijg nu alleen goedkeuring, maar wil een review". Echter, dat is niet wat hij vroeg.

Beiden spelen het Spel! De teamleider en de medewerker.

Gezond leiderschap is...

Om als leidinggevende een gezonde (lees vitale) koers te varen kan gekozen worden voor Gezond Leiderschap. In dit geval Met Schillen Beginnen. Neem dus een kijkje onder de schil. Wat is de aanleiding voor de vraag? Wat is de gedachte achter die vraag? Wat wil iemand duidelijk krijgen met die vraag. Herkennen anderen ook die vraag/behoefte? Met dergelijke vragen en vooral gericht op de groep/team ontstaat meer ruimte, openheid en onderlinge interactie. De leidinggevende biedt ruimte voor onderzoek en creativiteit. Dit stimuleert tot meer gezonde acties en smaakt naar meer. 

 

In mijn volgende blogartikel ga ik hier op door en ontrafel ik verder.
Nieuwsbrief van 3DMens ontvangen? Laat me weten op  3dmens@gmail.com
of schrijf je NU in als vaste lezer, dan krijg je de nieuwsbrief automatisch.

 

Wil je meer leren over Spelletjes in teams? Lees dan terug in de onderstaande blogartikelen.  

 

 

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 1

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 2

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 3

 

 

 

 

TEAM ANATOMIE, gezond leiderschap

Stagnatie opbouwen

In mijn laatste artikel benoemde ik het al: het effect dat leidinggevenden hebben op een team. Je kunt eenvoudig voorspellingen doen (dat doen systeemdenkers) over de toekomst van dit team qua ontwikkeling. Mijn artikel ging met name over het opbouwen van stagnatie.
Veel leiders zijn in mijn ogen zelf de weerstand die ze tegen komen in hun eigen team of afdeling. Ik zie dat dagelijks gebeuren. Daarnaast ken ik als ex directeur, manager, etc. behoorlijk de klappen van de zweep. Maar kun je ze (of mezelf?) dat kwalijk nemen? Daarom schreef ik in vorige stuk als koptitel Miskleun...of niet?

Team ont-wikkel-ing

Het gaat mij niet om miskleunen. Het gaat mij om bewustwording. Vaak hoor ik van ervaren leidinggevenden welke opleidingen ze hebben gevolgd. Het scala van management trainingen met modellen, theoriën en allerlei prachtige zienswijzen klinkt fantastisch. Verhalen over drijfveren, kleurtypes, belbinrollen..., prachtig allemaal. Welk effect heeft dat nu echt gehad op de teamontwikkeling?

De werkelijkheid is dat vele managers en leidinggevenden wel een team ont-wikkel-ing voor ogen hebben. Ze willen meer rust, willen meer afstand, meer coachend werken, meer reflectief, meer met ownership in het team etc. Alleen hebben de medewerkers dat (nog) niet. Het grootste struikelblok is 'hoe je dat in het team brengt'. Hoe wordt de stagnatie dan opgebouwd?

Hier en Nu

Deze drie woorden zijn de sleutel van de 3DMens. Gezond Leiderschap betekent dat je deze woorden serieus neemt. Gezond Leiderschap betekent dat je de stagnatie herkent in het Hier en Nu. Dat je Team Script herkent door voorvallen die zich in het Hier en Nu voordoen, vanuit een al langer spelend patroon. Gezond Leiderschap is jezelf zien in het interactiesysteem van de groep en script herkent, verkent en erkent.

Uitleg script

De leider bouwt samen met de leden een team script op. In het team gedragen de leider en leden zich met scriptmatig gedrag. Dwz gedrag dat is bepaald door eerdere besluiten die de basis vormen voor het script. In dat script liggen Spellen verborgen. Die Spellen (uit de Transactionele Analyse) zijn transacties waar een bijbedoeling in zit. Met die bijbedoelingen wordt het (interactie) systeem van de groep of team beïnvloed. Als de leider ze niet herkent (wat meestal zo is), dan is te voorspellen dat het ont-wikkel-proces stagneert. De leider zal dus een aantal zaken moeten
l e r e n over zichzelf en zijn teamleden...., met 'schillen' beginnen en een gezonde groep kan ontstaan.

Hoe? 3DMens ontrafelt het antwoord. Meer weten over training en begeleiding voor je eigen team? Bel me op 0614929753.