Leiderschap, veel vragen...

Dat leiderschap een zeer ruim begrip te noemen is blijkt niet alleen uit de sessie die ik beschreef in mijn laatste artikel (klik hier). Zoveel leiders..., zoveel leiders meningen. Tik op synoniemen.net het woord leiderschap in en je krijgt een associatiediagram die vergelijkbaar is met de flappen die mijn cursisten schrijven.

De vraag in mijn trainingen 'Wat is de ideale leider? en Wat past het beste voor jou? roept evenzoveel antwoorden als vragen op.

Leiderschap bespreken in een blog gaat vooral ook iets zeggen over mezelf. Door mijn mening en opinie over wat (voor mij) juist leiderschap is word ik al beïnvloed in mijn tekst. Daarmee beïnvloed ik ook mijn lezers. Waar ik mijn bronnen gebruik, gebruik ik ook hun kennis en ervaring. Het gaat dus vooral om wat jij zelf als leiderschap ervaart...., en dat is meer dan wat het betekent als woordje.

Bijvoorbeeld: een relatie van mij is recent ontslagen. Met een redelijke vergoeding weggekomen. Geen treurnis of verwijt, maar de situatie beschouwen en bewust de keus maken wat heb ik dus te doen? Dat is leiderschap, dat je bewust bent dat je een keus kunt maken. Zolang je die keus niet maakt, komt er geen verandering in de situatie. Ik vind leiderschap dus een sterke relatie hebben met keuzes maken, zelfkennis en bewust zijn van wat te doen. Een cliënt van mij zegt dat leiderschap voor hem weer sterk gerelateerd is aan macht en invloed. Of iemand die zegt dat leiderschap te maken heeft met het bereiken van je doelen...

Persona

Wat duidelijk wordt is dat leiderschap te maken heeft met het bewustzijn van je eigen persona. Persona komt van het Latijn Personare. Dit betekent 'doorklinken'. In de oudheid was de persona het masker dat iemand gebruikte om zijn/haar rol in een toneelstuk te laten zien. Later (oa. C. G. Jung ) gebruikte persona voor persoonlijkheid, het (onbewuste) deel van je geest dat regels en opvattingen hanteert. Het is een illusie dat je individueel denkt. Leiderschap is dat je dat bewust bent. Jouw gedachten, opvattingen, jouw waarden pallet is je aangeleerd. Dat het veranderbaar is, dat is leiderschap. Juist diegenen die in staat zijn die veranderkracht (in zichzelf) te benutten zijn unieke leiders.

Wie maken dus het verschil?

Zij die in staat zijn hun persoonlijkheid optimaal te benutten, waarbij het niet meer gaat om inhoudelijke kennis, promotie naar een hogere functie of macht zijn de ware leiders. Dit kost tijd en rijping, want niets valt te leren zonder de paradoxen die je op de route tegenkomt. De persoon van de leider wordt naarmate hij ouder wordt belangrijker. Wanneer hij of zij die persoon beter kent en weet te hanteren in de professionele rol, maakt het verschil.

Die professionele rol en de functie van leiderschap is niet meer of minder dan het ondersteunen (steun geven) van een persoon of een groep in het zo effectief mogelijk bijdragen aan het halen van een gesteld doel. Een effectieve leider (zogezegd) is in staat om precies datgene in een groep aan te vullen waar het in de groep (of persoon) aan ontbreekt.

Hoe dit werkt? Blijf meelezen!!!

Echte leiders...

De vraag Wat zijn echte leiders?,  roept veel vragen op.

In een sessie met allemaal 'echte leiders' ging het vooral om 'echte ego's'. Of zoals ik - woordspelend - benoemde 'echte echo's'. Want het zong vooral rond wat ieder voor zichzelf echte leiders vond. Stel je zo'n vraag aan dit kaliber mensen, dan ontlok je natuurlijk discussie. Dat kun je lang volhouden! De echo galmde maar door en door. Het gaf vooral op inhoudelijk niveau interessante informatie.

Fascinerend was vooral de onderlinge communicatie. Stel je voor dat iemand een beschrijving geeft van wat hij of zij een echte leider vind. Daar kun je een mindmap van maken en voorbeelden geven. Louis van Gaal is dat een echte leider? Of Matthijs van Nieuwkerk? Rutte, Mandela, Blatter, jezelf? Iemand anders gaat daar (niet) op in en repliceert de eigen mening en 'overstemt' de eerdere versie van echte leiders. Conclusie: geen eenduidige mening en vooral veel 'versies'.

Rijping

Voor mij - als facilitator - interessant om van dichtbij nu ook leiderschap te zien...Los van de discussie is het vooral mooi om het proces te zien. Zijn leiders ook leiders in een dergelijke discussie. Als ik de Theory U toepas, dan zou het proces stranden in het downloaden. Er is geen ontwikkeling gaande (in het NU) waarin leiderschap zichtbaar wordt. Dat zou zichtbaar worden in de seeing fase, waarin de leiders elkaars visie zouden zien...Dus meer zien, dan jezelf! De discussie (welles en nietes) groeit als dialoog mogelijk wordt (sensing fase). Zover waren we niet. Het toont maar weer aan dat een dergelijk proces tijd nodig heeft, rijping klinkt mooier...en dat is volgens mij ook wat leiders van leiders onderscheidt.

De komende artikelen besteed ik aandacht aan leiderschap. Je kunt zelf - door mee te lezen voor jezelf bepalen of jij een 'echte leider' bent of er liever vanaf ziet.....

Stay Tuned!

Wat is jouw dagelijkse uitzicht? Kijk jij wel eens verder, breder, gedetailleerder dan wat je dagelijks ziet?
Wat zijn jouw patronen die maken wat jij wel en niet ziet?
Wat draag jij dagelijks bij aan de ontwikkeling van anderen en jezelf?
Wat doe jij om je team een stap vooruit te brengen?

Sta je wel eens stil bij deze vragen...?

Let deze week dan op je mailbox, want er komt een EXTRA 3DMens nieuwsbrief met onverwachte uitzichten...

Theory U in teams: herken jij de ANTI U?

Dit artikel laat je eerst de constructieve route zien en daarna de destructieve route, ofwel ANTI U. Woorden als groepsgestoordheid, blinding, shadow space zul je tegenkomen...

Constructief

Het gezond doorlopen van de U gaat over het afdalen in de U vanuit de Theory U. Daarvoor is tijd nodig en vooral vaardigheid en reflectievermogen om te kunnen zien wat 'downloaden' doet met mensen in hun ontwikkeling. Vervolgens kijken naar de fase van 'seeing' vraagt om afstand kunnen nemen en open staan voor de overtuigingen die achter gedrag schuil gaan. Het 'sensing' is vaak al lastig. Het vraagt om echt los te laten en daadwerkelijk open te kunnen staan. Het vermogen om in de fase van presencing te komen is bijzonder. Het vraagt om een moment, een collectief ervaren 'ja dit is het' of juist 'ja dat was het', want het moment zelf kun je niet beschrijven. Ik heb een paar van die momenten meegemaakt met kleine en grotere groepen. Er is dan een soort collectieve ervaring waarin er een soort 'shift' plaatsvindt (voorbeeld met filmpje in mijn artikel zie HIER).

Destructief

Otto Scharmer schrijft ook over 'absencing'. Dit is feitelijk het tegenovergestelde van presencing. Waar het afdalen van U doorlopen wordt in termen van Open Mind, Open Heart en Open Will gebeurt aan de andere kant juist alles wat tot destructie leidt (je ziet het nu gebeuren in Oost
Oekraïne).
Vanuit het downloaden zie je in de ANTI U een beweging naar boven. Hier begint een negatieve tendens. In teams zie je dat medewerkers niet meer open staan voor elkaar, elkaar niet meer steunen, puur voor zichzelf gaan, egoïsme, roddel, zwartmakerij, pesten etc.
In de gedachte van de Theory U zijn mensen dan juist niet meer in staat om anders te zien, maar zijn ziende blind. Otto noemt dat Blinding als tegenhanger van Seeing. Mensen houden dan vooral vast aan hun ideeën.
In een team zie je dan dat er vaak ook verzwegen wordt wat de werkelijke gedachten/bedoelingen zijn (in TA termen is dit Spel). Blinding is het vasthouden aan oude patronen.
De fase daarna is het Desensing. Ofwel de tegenhanger van Sensing. Medewerkers kijken en ervaren dan niet meer wat anderen denken en voelen. Dus ook afsluiting van het hart. Zo begint het 'dehumaniseren' (voorbeeld in de Oekraïne zie je dat buren eerst vredelievend waren, maar nu recht tegenover elkaar staan en elkaar haten vanwege de taal of dialect wat ze spreken). In teams zie je dan vooral het zwartmaken van anderen en schuld bij ander leggen als patroon. Medewerkers raken verstrikt in hun 'eigen wereld'.
De fase van Absencing is de directe tegenhanger van Presencing. Medewerkers denken dan dat alles geoorloofd is om de ander (of ander team) te kwetsen. Ze hebben als het ware zichzelf 'verloren'. Dit is het tegenovergestelde van Presencing waarbij juist iedereen hetzelfde gevoel van verbondenheid ervaart. Absencing bevat ook hoogmoed (bv de manager die zijn hele team de afgrond intrekt (lees mijn artikel over het Nut Island Effect over groepsgestoordheid, klik HIER).

Shadow Space

Scharmer laat in de ANTI U zien dat het hele gebied een schaduw gebied is. Van individuele blindheid tot manipulatie en treiteren. Teams die zich herkennen in dergelijk gedrag bevinden zich hoe dan ook in de Shadow Space. Een ruimte waarin de destructieve route eerder regel dan uitzondering is. Heb jij dit meegemaakt of herken jij dit op je huidige werk? Laat me weten via info@3dmens.nl .

Gebruik trefwoord 'Theory U' voor meer artikelen over Theory U. (of kies voor 10 juni met een workshop hierover...)

Binnenkort verschijnt de Nieuwsbrief van 3DMens met ins en outs om in 3D te kijken in je jezelf, jouw team of jouw organisatie…
Ontvangen? Schrijf in via dit blog als vaste lezer of stuur bericht naar info@3dmens.nl met 'Nieuwsbrief JA'.

Nieuwe workshops en cursussen:
De Drama Driehoek Ontmaskert (juni)
Feedback 3.0, hoe werkt feedback nou eigenlijk echt? (juni)
Coachtechnieken voor dagelijks gebruik, zomercursus (juli)
Theory U, maar dan de praktijk (juni)

Meer weten? Vraag om de nieuwsbrief.

 

Teams: Leiderschap vanuit de Toekomst

Van ego-systeem naar eco-systeem

De team en organisatie coach praktijk 3DMens begint zijn bedding te krijgen. Daar ben ik blij mee. Als dan ook nog eens andere mensen boeken schrijven die (weliswaar in veel woorden) mijn visie beschrijven dan voel ik ook dat ik de juiste weg ben ingegaan. 3DMens gaat over de drie dimensies IK, JIJ en WIJ en vertaalt zich dan naar Vitaliteit, Bewustzijn en Creativiteit.

Het laatste boek van Otto Scharmer "Leiderschap vanuit de Toekomst" komt er in de kern op neer dat we niet werkelijk zullen groeien als we in 'oud en ego-denken' (het ego-systeem) blijven hangen. In mijn praktijk zie ik (bijna) dagelijks  hoe teams en organisaties worstelen met 'oude' leiderschapsmodellen. Deze modellen doen het goed bij veel trainers en organisatie adviseurs. Maar de valkuil is telkens de Quick Fix. Het is niet 'even snel' werken aan innovatie en co creatie. Het begrijpen en doorgronden van het eco-systeem kost meer tijd.

Ik heb ontdekt dat als ik kan v e r t r a g e n met een groep er veel meer potentieel los komt. In de Theory U van Otto Scharmer is dat de linkerkant van de U. Daarin gaan de mensen (veranderbare component bij 3DMens) langzaam van Seeing, naar Sensing naar Presencing. Dat proces op zich is goed uit te leggen en vrij snel te leren, maar de werkelijkheid is de spanning tussen het cognitieve/ intellectuele proces en het diepere doorgronden van de gevoelservaringen. De proces kant bij dergelijke ontwikkeling loopt van een Open Mind (dat lukt vaak nog wel), naar een Open Heart (dat wordt al lastiger) naar een Open Will (....).
Weten leidinggevenden hoe dat werkt?

Van leiden naar begeleiden

Wat Otto Scharmer op globale schaal bedoeld is dat we in de vrije-markt economie nog steeds bezig zijn met oude denk en werk modellen. Zijn visie op economie 4.0 is dat het oude denken op een diepere laag wordt overstegen. Helaas is de oorzaak simpelweg te vinden in de huidige kijk op leiderschap. De 3DMens draagt die nieuwe vorm van leiderschap uit. Leiderschap vanuit de Toekomst is in mijn visie dat leiders meer begeleiders zijn. Dat vraagt om andere 'types'. Het wil niet zeggen dat de oude types niet goed zijn of niet meer nodig zijn. Het vraagt om een 3D kijk bij samenwerking en de rol die men inneemt. Wat Otto op mondiaal nivo beoogt, beoog ik op werkvloer nivo.

Het begrijpen en toepassen van de Theory U (in teams) is al een winst op zich. Ik zal in mijn volgende artikel de constructieve en destructieve kant van teamontwikkeling uitleggen aan de hand van leiderschap. Keep attached!

Meer leren?
Kijk op Theory U workshop 10 juni

Reageren? of in jouw organisatie grip krijgen op eco-denken? Mail naar info@3dmens.nl

Meer waarde in minderwaardigheid

De manager werd in zijn jeugd gepest en gedroeg zich nu medogenloos, hard en afstandelijk. Zijn minderwaardigheid maskeerde hij met een overcompensatie naar ambitie en resultaatgerichtheid. 

Onderschat in onze samenleving: minderwaardigheid. 

In mijn (team) coach praktijk is het vaak een thema binnen de groepen/teams. Ik durf te stellen dat in groepssystemen 'automatisch' minderwaardigheid wordt geactiveerd in mensen. Impliciet aan dit fenomeen kan het niet anders dan dat er dus ook meerderwaardigheid wordt geactiveerd, anders klopt het niet.

Het thema 'minderwaardigheidscomplex' komt van origine van Alfred Adler. Het is een door hem bedachte naam voor het complex (da's weer van Freud) dat gedrag, gedachten en gevoelens leiden tot een negatief zelfbeeld. De 'eigen waarde' wordt dan als minder beschouwd dan de ander. De 'anderen waarde' wordt dus vooronderstelt meer te zijn.

Overcompensatie

Het hebben van negatieve gedachten over zichzelf heeft uiteraard effecten op het gedrag ten opzichte van anderen. In samenwerkingsprocessen wordt dit al snel zichtbaar. Het opvallende daarin is dat juist in minderwaardigheid ook een valkuil schuilt, namelijk overcompensatie. Wat je nu ziet bij iemand als afstandelijk, moeizaam in contact, lastig aan te spreken heeft vaak zijn oorsprong in een eerdere minderwaardigheid. Zo ook de bovenbeschreven manager. Deze overcompensatie maskeert als het ware een denkbeeld (negatief) dat iemand zichzelf minder vond dan een ander.

Superioriteit

Minderwaardigheid kan zich ook laten gelden als iemand voor zichzelf onbereikbare doelen stelt. Dit heeft dan niet direct te maken met gedrag en gedachten over zichzelf in vergelijking met anderen, maar met de eigen meetlat. Perfectionisme maakt iemand dan onrustig en ontevreden.  Dit valt onder dezelfde noemer van minderwaardigheid. Adler onderzocht dit en benoemde dat de sterkste menselijke drijfveer het verlangen naar superioriteit is.

Zo kom ik bij het thema macht/invloed dat altijd speelt (onbewust) in groepsprocessen. Nog een stapje verder: angst. Heel simpel gezegd is angst de trigger bij minder waardigheid en bij superioriteit.

In de zomer van 2014 organiseer ik een speciale tweedaagse workshop rondom dit thema. Heb jij input/interesse of wil je iets hierover kwijt ter voorbereiding, laat het mij dan weten via info@3dmens.nl. Ik kijk uit naar jullie reacties. 

Verwant aan dit onderwerp geef ik in juni de mogelijkheid om mee te doen aan de workshop De Dramadriehoek Ontrafeld. 

Theory U in Teamcoaching

De medewerkers waren gewend aan strijd. Ik kan het niet anders omschrijven. Het begon al bij binnenkomst van een medewerker. Er was een vriendelijk "hallo" te horen en de reactie was een subtiel cynisch en zelfs venijnig hallo terug. Er werd daarna niet veel gezegd, maar wel veel gecommuniceerd als je begrijpt wat ik bedoel.
De vergadering kun je omschrijven als 'op je tenen lopen', overleven. Zo ging het elke keer werd mij verteld. Er was een gigantische onderstroom...hoorbaar in de pijnlijke stiltes. De coördinerende medewerker die als leider fungeerde vocht mee in de strijd. Het meest pijnlijke was dat het zo normaal was...

Nieuwste boek van Otto Scharmer en Katrin Kaufer.

Dat 'normaal' kun je vanuit de Theory U zien als 'downloading'. Het is de standaard handeling die mensen hebben bij een bepaalde situatie. Dit gebeurt vanuit ons hoofd (the mind) en is het resultaat van oordeel, inzicht en (onbewuste) besluiten uit het verleden.
De strijd die er telkens was werd echter niet meer ervaren als strijd. Het was verpakt in oordeel, weggestopte energie over ergernissen, cynisme, roddel etc. Ze waren eraan gewend, maar het kostte heel veel energie.

Uitzicht in de diepte?

Dit downloaden staat de ontwikkeling van mensen in teams in de weg. Bij dit team was er gelukkig iemand die hulp durfde te vragen. 3DMens mocht 'een kijkje' nemen. Ik kon natuurlijk weerstand verwachten, want dat is nu eenmaal impliciet in dergelijke systemen. Ergens was er een schijnveiligheid ontstaan die maakte dat mensen zich gedroegen zoals ze zich gedroegen. Niemand zag nog het daadwerkelijke potentieel dat dieper verscholen lag te wachten op een uitzicht.

De U in bij teams

De medewerkers herkenden zich in hun 'download' gedrag/handelen. Unaniem voelde men de spanning en werd die niet besproken. Wat maakte nu dat er iemand opstond en actie nam?
Bij Theory U in Teamcoaching gaat het heel simpel over 'awareness'. Het bewustzijn dat één iemand heeft of krijgt. Dat bewustzijn maakt de weg vrij om de diepte van de U in te gaan. Dat begint met het gezamenlijk herkennen en erkennen van gedrag en gedachten daarbij.

Dat proces naar 'onderin' te U is niet eenvoudig en verwacht zeker niet een quick fix. Het vraagt om een verdiepende kennismaking met jezelf en je beweging naar anderen. 3DMens begeleidt dat proces en gebruikt de wijsheden van de Theory U en de oefeningen om mensen in teams daadwerkelijk hun potentieel te laten benutten.

Het nieuwste boek 'Leiden vanuit de Toekomst' (Otto Scharmer en Katrin Kaufer) neemt de lezer mee van het ego systeem naar het eco systeem. De essentie is wat samenwerking tussen mensen nu daadwerkelijk kan opleveren. Het begint met het open stellen van de geest (open mind) en open te staan voor wat zich aandiend. Meer weten/leren? Lees volgende artikelen mee en of schrijf in voor 10 juni Workshop Theory U.

Klik hier voor info

Schrijf NU in als vaste lezer en mis niets van deze reeks, want je wilt toch wel weten hoe het verhaal verder gaat?

Theory U in Coaching

Veel problemen in teams en organisaties blijven problemen, omdat er niet verder wordt gekeken dan de symptomen die er zijn. Ik schreef vorige week over de Eerste en de Tweede orde in coaching. De bijgaande tabel frist dat op.

Geen verandering

Recentelijk schreef ik mijn bevindingen in een rapport bij een organisatiebegeleidingstraject. Na een reeks interviews en enkele (team) sessies bleek dat de leiding nooit daadwerkelijke de pijnpunten wilde aanpakken. De trainingsbureau's die de revue de laatste jaren hadden gepasseerd waren met passie bezig geweest het bedrijf te 'trainen'. Het management bleef zelf buiten de materie. Feit na twee jaar: geen verandering. Waarom? In mijn opinie is er gewerkt aan de eerste orde problematiek. Er was geen collectief bewustzijn over wat er daadwerkelijk gedaan moest worden en de leiding onttrok zich van haar verantwoordelijkheid om gezamenlijk op te pakken. Natuurlijk waren er wel resultaten geboekt, maar het bleek al snel dat de meesten weer terug vielen in oud gedrag. Medewerkers die waren vertrokken waren vervangen en zelfs bij die nieuwe medewerkers was al snel 'oud' gedrag herkenbaar. Gelukkig stelde de directie zich kwetsbaar op en ging aan de slag...

Afdalen in de U

Mijn rapport was dan ook geen rapport, maar een diagnose. In mijn diagnose stelde ik veel vragen. Ik was vooral nieuwsgierig en zocht naar de mindset die overheerste in dat bedrijf. Die vragen waren bedoeld om de betrokkenen 'meer te laten zien'. Dat 'laten zien' is de eerste stap in de afdaling in de U. Daar zitten niet alleen gesprekken in, maar ook oefeningen om te laten merken hoe het werkt.

Coachen vanuit de Theory U vraagt om timing, geduld en aandacht voor wat er (nog) niet is. De Theory uitleggen gaat niet helpen, daarmee werk je namelijk alleen het oppervlakkige 'eerste orde' mechanisme in de hand. Coaching vanuit Theory U vraagt om diepgaand onderzoek en verkenning. Door diepgang meer kans op een duurzame (tweede orde) oplossing. Het vraagt om een open heart en open will. Hoe dat werkt en hoe je dat kunt gebruiken? Lees komende keren mee in dit blog.

Op 14 maart as geef ik een workshop in Makeblijde te Houten over dit thema met als titel 'Theory U in de praktijk. Doe je mee? Klik hier voor de info.

De Houthakker

Het bos was altijd belangrijk geweest voor de bewoners ernaast. Het bos bracht hun natuurlijke geschenken in de vorm van hout en vruchten. Veel belangrijker nog: schaduw tegen de zon, stilte en rust. In die stilte ook de ruimte om de wonderen van het eigen hart te horen.

 

Op een dag kwam er een houthakker langs. Hij liep fluitend met zijn bijl op zijn schouder door het bos. De mensen aan de rand van het bos waren vroeger bang voor hem geweest. Met zijn bijl hakte hij er schijnbaar willekeurig op los. Het leek of hij met een zinloze vernietiging van het bos bezig was. Er werd natuurlijk uitgebreid over hem gesproken. De houthakker moest weg. Hun veronderstelling was dat hij de natuur kapot maakte en zinloos hun woud ten gronde richtte.

 

De bewoners gingen te rade bij een oude man die een stuk verder wat afgelegen woonde. Hij kende het bos als geen ander. Hij zou het vast wel met hen eens zijn dat de houthakker verjaagd moest worden. De oude man keek verbaasd op. "Ik heb hem juist gevraagd langs te komen. Zien jullie dan niet dat het bos aan zichzelf ten gronde dreigt te gaan. Het bos vernietigen...? denken jullie dat? Hij doet niets anders dan dood hout weghakken. Hij maakt ruimte voor de bomen die dreigen te verstikken. Het enige wat hij doet is wegnemen wat de natuurlijke groei van het bos belemmerd. dankzij hem kan het bos groeien als nooit tevoren".

 

Wat vertwijfeld vertrokken de bewoners naar hun dorp terug. Al snel bleek dat de oude man gelijk had. Weelderig groeide het bos. Het bracht een rijke oogst van hout en vruchten. Veel belangrijker nog: het bracht schaduw tegen de zon, stilte en rust. En in die verstilling ook de ruimte om de wonderlijke verhalen van het eigen hart te horen.

 

Ooit afgevraagd waarom mijn visitekaartje de doorsnede van een boom is?

 

Verhaal geleend van De bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. blz 331. 

Coaching in eerste of tweede orde?

Ga voor jezelf eens na:

Heb ik afgelopen week zaken voor anderen opgelost door een advies, suggestie of tip of heb ik ervoor gezorgd dat de ander het zelf kan oplossen?

Grote kans dat je het eerste hebt gedaan, namelijk de oplossing bedacht of gegeven voor de ander. De ander heeft mooi van je kunnen profiteren door het advies over te nemen. Zoals in m'n artikel Coachen of Adviseren van Oplossingen (zie hier) gemeld, is 80% geneigd om op te lossen.

"Ben jij ook coach?, wat adviseer jij dan?"

In het dagelijkse leven werkt dat ook zo en daar is niets op tegen. Het zorgt voor verbinding, een snelle toegang tot hulp en in vele gevallen het delen van ervaringen. De probleem inbrenger vraagt om hulp, om aandacht en creëert bewustzijn op wat er speelt. Echter het is geen coaching. Iedereen heeft de huidige trend wel gezien dat alles zowat coaching wordt genoemd.
Op een receptie zei iemand tegen me "ben je ook coach?, wat adviseer jij dan?" Vervolgens bleek hij een zichzelf benoemd coach te zijn en niet meer te doen dat allerlei ICT trainingen te geven. Ook recent: iemand die financieel planner is en zichzelf coach of budget coach noemde. Mwah nou niet echt coaching wat ze deed...

Eerste orde

Enfin, wat ik duidelijk wil maken is dat veel advies werk met alle goede bedoelingen van dien werken is op de eerste orde. Dat is vaak korte termijn, direct oplossings-gericht met tips en advies. Feitelijk help je (onbewust) mee om het probleem juist in stand te houden. Dit lijkt tegenstrijdig, want 't paradigma is: ik help toch door advies te geven...
Vanuit de Transactionele Analyse heet dit fenomeen Spelmatige Oplossing. Werken in de Eerste orde is eigenlijk werken aan het schijnprobleem.

Op TV heb je programma's waarbij mensen 'geholpen' worden met hun budgetproblemen. Hier zie je hoe het NIET moet om het echte probleem op te lossen. Ze zien slechts het schijnprobleem en proberen dat met tips en adviezen (voor de kijker boeiend) op te lossen. De realiteit is dat diezelfde mensen er een half jaar later nog erger eraan toe zijn.

Tweede orde

Werken in de tweede orde zet meer zoden aan de dijk. Morgen op dit blog een kort verhaaltje om dat te illustreren. Volgende week op dit blog meer over de Tweede orde.

Ondertussen...kijk eens naar je eigen patronen: eerste of tweede orde-gericht? Reactie?
Welkom op info@3dmens.nl