Casus in drie delen bij artikel Van Fatale naar Vitale Teams in Tijdschrift voor Coaching (nr 3 2012). Vandaag, morgen en overmorgen achtereenvolgens de drie delen.
Aanleiding
Een klein opleidings-en consultancy bedrijf met een team van trainers/consultants heeft een patroon dat eens in de vier jaren veel conflicten spelen. Die conflicten geven grote spanningen met als gevolg dat medewerkers ontevreden opstappen of worden ontslagen. Daarmee heerst er veel onvrede onder de teamleden en kantoormedewerkers. De resultaten lopen in zo'n periode terug. De directie geeft de schuld aan de medewerkers en de teamleiding.
Het meerjarige patroon is dat in het team telkens in of na de conflictperiode nieuwe consultants worden toegevoegd en ingewerkt door de laatste minst ervaren lichting. De verversing pakt in eerste instantie goed uit, maar na enkele jaren ontstaat er weer onvrede. De nieuwe medewerkers halen hun persoonlijke doelen niet, terwijl de ‘oude club’ dat wel doet. Als dit kenbaar wordt gemaakt bij de leiding, dan wordt verwezen naar de eigen verantwoordelijkheid van het team.
Groei pathologie
De symptomen voor fatale werking zijn dat het persoonlijk contact steeds meer wordt vermeden tussen de nieuwe generatie en de ‘oude club’. Hier groeit de pathologie. De onvrede uit zich in terugtrekken (vergaderingen missen) en roddel (negatieve beeldvorming creëren). De relatief nieuwe leden voelen zich niet op hun gemak. Er wordt onveiligheid ervaren en sommigen voelen zich zelfs niet meer gewenst. Het is lastig om dit bespreekbaar te maken, want er heerst constant wantrouwen. Bij kritiek wordt altijd de bal teruggekaatst. De ‘oude club’ die is gebleven na de laatste conflictperiode zijn loyaal naar de leiding en directie en houden dit liever in stand. Ze gaan niet serieus in op de werkelijke beleving van de nieuwkomers. Er is duidelijk sprake van een gemis aan kader. Het wordt niet duidelijk wat de samenwerking in moet houden. De oude club houden de klanten èn renderende producten voor zichzelf. Van oprechte samenwerking is geen sprake, terwijl dit wel wordt aangenomen. Zowel directie als leiding grijpt onvoldoende in en gedoogt het roddelen. Gevolg hiervan is dat de nieuwkomers kenbaar maken op te stappen als er niets verandert, ze halen immers hun doelen niet, ze worden tegengewerkt en voelen zich niet serieus genomen. Dit ‘dreigement’ wordt niet geaccepteerd en de volgende conflictperiode dient zich aan.
Patronen (script)
Wat zichtbaar wordt als dit team langer onder de loep ligt is het patroon van conflict. De directie en teamleiding zelf ziet haar eigen aandeel daarin niet en draagt de eigen visie op samenwerking niet uit. Als we nader bekijken hoe de oorspronkelijke oprichters met elkaar omgingen, dan blijkt onderliggend in het teamscript dat al vastgelegd te zijn. De oprichters waren in eerste instantie maatjes en gingen later ruziënd en klagend uitelkaar. Ieder nam zijn klantenbestand mee en keken elkaar nooit meer aan. De onderlinge verhoudingen werden eerst gekenmerkt door kennelijke samenwerking en vertrouwen. Echter dat werd stroever en liep uit op elkaars tegenwerking. Lange tijd bleven de irritaties onuitgesproken. Het gunnen van opdrachten was sterk verbonden aan persoonlijke relaties en de grenzen waren onduidelijk voor ‘navolgelingen’. De gedragingen die de nieuwe en oude leden van dit team lieten zien waren vergelijkbaar met die van de oprichters. Het 'boven-onder systeem' bij de oprichters speelde door in de huidige teamleiding. Er was een 'zogenaamde' verbinding met de visie, maar dat lieten ze niet zien. Onbewust sloten de medewerkers van de afgelopen jaren daar op aan. Daarmee werden ze onderdeel van het script en ook scriptdrager. Hierdoor verenigden zij zich (onbewust) met het wantrouwen en het onderhuidse conflict. Met als gevolg dat de ziektekiemen meegroeiden en men kon wachten op de volgende escalatie.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten