TEAM ANATOMIE, Saboteer je Team

Nu je naar aanleiding van mijn vorige artikel over Team onder Narcose meer bewust bent (gewaar bent) van wat een team doorgaans bedwelmd, is het leuk om met jullie reacties een volgend artikel te maken. In teams onder narcose ging het over het waarnemen van de symptomen die (onbewust) in teams onderhuids broeien. 

Tijdens trainingen wordt het soms hilarisch als ik vraag hoe je het beste je eigen team of teamleider kunt saboteren. Bij het ontwaken uit de narcose is het altijd handig om daar bij stil te staan,
zo niet e s s e n t i e e l. In het proces bij ont-wikkel vraagstukken maak je ook een Contra Indicatie.

Contra Indicatie

Een contra-indicatie  is een reden of omstandigheid om een bepaalde behandeling of geneesmiddel niet toe te passen (aldus Wikipedia). Ik laat een team dat vooral zelf bedenken. Want daar zijn mensen echt goed in! Het zo houden! Dus de vraag over Hoe saboteer ik mijn team? geeft flink wat beweging.

Verborgen Contract

De officiële term: Verborgen Contract. Dit zijn de onuitgesproken regels en afspraken in menselijke systemen (team/organisaties) die ervoor zorgen dat het contract (het vraagstuk/leerproces inhoudelijk verwoord) niet wordt gehaald. Als ik mijn lessen uit de Transactionele Analyse erbij haal: het verleden (scriptmatige handelingen) heeft vat op het vraagstuk en saboteert onbewust de oplossing. Verborgen contracten (en die zijn er, want daarom lukt die oefening ook zo goed) verwijzen naar verborgen loyaliteits mechanismen. Prachtige voorbeelden zie je bij Expeditie Robinson, Wie is de Mol (start binnenkort) en straks in het voorjaar Sabotage (Net5).

Sabotage

De oorzaak van sabotage is het gebrek aan identiteit. Doordat de leden (en de soms ook de leider) een gering besef daarvan hebben kan dit destructieve vormen aannemen. Een mooie metafoor die ik in de Workshop Dynamiek van het Systeem hoorde bij Piet Weisfelt (6, 7 en 8 dec.) is dat er een veenbrand woed onder de oppervlaktelaag van gezondheid. De destructieve elementen van het teamscript komen door interne of externe invloed naar boven als de omstandigheden daar aanleiding voor geven.

In dat geval ontwikkelen zich ongezonde devitaliserende patronen. Neem gerust mee wat er met Diederik Stapel is gebeurd. De buitenwereld staat op zijn achterste poten, terwijl iedereen 'binnen' het bijna normaal vond wat er gebeurde...Hoezo een gebrek aan identiteitsbesef? Welke illusies hou je dan in stand?

Toch is het niet meer of minder dan wat er in menselijke systemen gebeurt. Ik zal daar in mijn volgende artikel nog wat scherper op in gaan.

Nieuwbrief ontvangen? laatste kans, geef je mailadres/naam door op 3dmens@gmail.com.

Je team even uit balans? Bel 0614929753 ofwel 3DMens....Misschien kan ik het wat erger maken?

TEAM ANATOMIE, insluiten en uitsluiten

In groepsprocessen gebeuren heftige dingen. Een voorbeeld om mee te starten:

Doe mee of...

Ron Jones was een fantastisch verteller. Hij was geschiedenisleraar en werkte als jonge docent midden jaren zestig op de Cubberly High School in Palo Alto (VS). Hij behandelde het onderwerp de Tweede Wereldoorlog. Een leerling uit zijn klas vroeg of het Duitse volk echt niet wist dat de Joden zo massaal werden opgezocht, weggestopt en vermoord. Hij vroeg hoe het kon dat gewone burgers zich hadden laten overtuigen om tot verschrikkelijke daden over te gaan. Ron had niet gelijk een antwoord, maar wilde er de volgende les op ingaan....

Wat de volgende lessen gebeurde is inmiddels een bekend verhaal, boek, toneelstuk, film, documentaire en de basis voor het roemruchte Stanford Experiment (1971)...
Het staat bekend als de Derde Golf. Het komt erop neer dat hij de leerlingen in vijf dagen tijd liet ervaren hoe je een totalitaire mini staat ontwikkeld. Hij leerde zijn leerlingen de pracht van tucht. Hierbij moesten ze muisstil de klas in komen en rechtop zitten. Hij maakte van de klas een

gedisciplineerde groep met een sterk groepsgevoel. Ze hadden een eigen groet, een lidmaatschap, een eigen vlag en zelfs spionnen die meldden als leerlingen zich niet aan de regels hielden. Na drie dagen was de aanhang gegroeid tot ruim 200 scholieren.
Op de vierde dag kondigde Ron Jones aan dat De Derde Golf onderdeel was van een landelijke beweging en dat een kandidaat voor het landelijke leiderschap van de beweging zich de dag erop bekend zou maken. Rond het middaguur van de vijfde dag verzamelden alle leden van De Derde Golf zich. In plaats van een televisietoespraak van de landelijke leider liet Jones hen echter alleen ruis zien. Vervolgens onthulde hij dat de leerlingen onderdeel waren geweest van een experiment en dat ze zonder het te weten de sfeer van superioriteit hadden nagebootst die ook de opkomst van nazi-Duitsland had veroorzaakt. Tot slot vertoonde hij een film over het naziregime. Hiermee was het experiment ten einde.
(bron: Wikipedia en Quest Psychologie nr 2 2012 en met toestemming van Jerwin de Graaf)

Insluiten en uitsluiten

Bij groepsvorming verbinden de leden van een systeem zich met elkaar. Ze hebben een gezamenlijk doel en ervaren daarbij ook het verschil tussen lidmaatschap en leiderschap. In het proces van insluiten ligt verborgen dat er ook uitsluiting is. Bewust of onbewust wordt er geoordeeld over het opnemen van nieuwe leden (insluiten) of het niet toelaten (uitsluiten) tot de groep of team. Hierbij is het Welkom dat wordt geboden essentieel. Als nieuwe leden een Welkom ervaren, dan wordt de opname in de groep bevestigd en kan een nieuw lid zich bezighouden met de taak. (lees mijn artikel van 2 oktober over de Fatale Richting).

Zoals je uit het verhaal van Ron Jones kunt opmaken wordt alles in het werk gesteld om bij de groep te horen. Het doel was een beweging op te zetten. Kenmerk van groepsvorming is dat je 'erbij wil horen' op basis van een doel. Door het uitsluiten van mensen wordt de groepsidentiteit dus bevestigd. Het uitsluiten heeft dus ook een functie! (let op dat uitsluiten niet hetzelfde betekent als afwijzen). Dat heeft te maken met het begrenzen. Een systeem moet begrenst worden, anders loopt het voortbestaan gevaar. Uitsluiting gaat dan gepaard met een goede en heldere argumentatie.

Pijnlijk

Zoals ik hierboven begon: er gebeuren heftige dingen in groepsprocessen. Want als uitsluiten een negatief effect heeft, dan is dat pijnlijk (is zelfs hetzelfde pijngebied in je hersenen als bij een botbreuk)! Onbewust speelt angst mee. Ook bij jou!!! Je wilt er toch immers bijhoren...Hiermee komt ook de vervreemding waarover ik eerder schreef terug. Hierover schrijf ik in mijn volgende blogartikel en betrek daar Lance Armstrong en de neushoorn bij........ Stay tuned!

Wil je mijn eerdere artikelen over groepsdynamica ontvangen, stuur me dan een email. Je ontvangt dan de hele reeks Teams met Energielekkages.

Ben je al vaste lezer? Schrijf je in via dit blog.
Of volg simpelweg via twitter @3DMens. Je krijgt dan alle artikelen automatisch.

 

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 1

Casus in drie delen bij artikel Van Fatale naar Vitale Teams in Tijdschrift voor Coaching (nr 3 2012). Vandaag, morgen en overmorgen achtereenvolgens de drie delen.

Aanleiding

Een klein opleidings-en consultancy bedrijf met een team van trainers/consultants heeft een patroon dat eens in de vier jaren veel conflicten spelen. Die conflicten geven grote spanningen met als gevolg dat medewerkers ontevreden opstappen of worden ontslagen. Daarmee heerst er veel onvrede onder de teamleden en kantoormedewerkers. De resultaten lopen in zo'n periode terug. De directie geeft de schuld aan de medewerkers en de teamleiding.

Het meerjarige patroon is dat in het team telkens in of na de conflictperiode nieuwe consultants worden toegevoegd en ingewerkt door de laatste minst ervaren lichting. De verversing pakt in eerste instantie goed uit, maar na enkele jaren ontstaat er weer onvrede. De nieuwe medewerkers halen hun persoonlijke doelen niet, terwijl de ‘oude club’ dat wel doet. Als dit kenbaar wordt gemaakt bij de leiding, dan wordt verwezen naar de eigen verantwoordelijkheid van het team.

Groei pathologie

De symptomen voor fatale werking zijn dat het persoonlijk contact steeds meer wordt vermeden tussen de nieuwe generatie en de ‘oude club’. Hier groeit de pathologie. De onvrede uit zich in terugtrekken (vergaderingen missen) en roddel (negatieve beeldvorming creëren). De relatief nieuwe leden voelen zich niet op hun gemak. Er wordt onveiligheid ervaren en sommigen voelen zich zelfs niet meer gewenst. Het is lastig om dit bespreekbaar te maken, want er heerst constant wantrouwen. Bij kritiek wordt altijd de bal teruggekaatst. De ‘oude club’ die is gebleven na de laatste conflictperiode zijn loyaal naar de leiding en directie en houden dit liever in stand. Ze gaan niet serieus in op de werkelijke beleving van de nieuwkomers. Er is duidelijk sprake van een gemis aan kader. Het wordt niet duidelijk wat de samenwerking in moet houden. De oude club houden de klanten èn renderende producten voor zichzelf. Van oprechte samenwerking is geen sprake, terwijl dit wel wordt aangenomen. Zowel directie als leiding grijpt onvoldoende in en gedoogt het roddelen. Gevolg hiervan is dat de nieuwkomers kenbaar maken op te stappen als er niets verandert, ze halen immers hun doelen niet, ze worden tegengewerkt en voelen zich niet serieus genomen. Dit ‘dreigement’ wordt niet geaccepteerd en de volgende conflictperiode dient zich aan.

Patronen (script)

Wat zichtbaar wordt als dit team langer onder de loep ligt is het patroon van conflict. De directie en teamleiding zelf ziet haar eigen aandeel daarin niet en draagt de eigen visie op samenwerking niet uit. Als we nader bekijken hoe de oorspronkelijke oprichters met elkaar omgingen, dan blijkt onderliggend in het teamscript dat al vastgelegd te zijn. De oprichters waren in eerste instantie maatjes en gingen later ruziënd en klagend uitelkaar. Ieder nam zijn klantenbestand mee en keken elkaar nooit meer aan. De onderlinge verhoudingen werden eerst gekenmerkt door kennelijke samenwerking en vertrouwen. Echter dat werd stroever en liep uit op elkaars tegenwerking. Lange tijd bleven de irritaties onuitgesproken. Het gunnen van opdrachten was sterk verbonden aan persoonlijke relaties en de grenzen waren onduidelijk voor ‘navolgelingen’. De gedragingen die de nieuwe en oude leden van dit team lieten zien waren vergelijkbaar met die van de oprichters. Het 'boven-onder systeem' bij de oprichters speelde door in de huidige teamleiding. Er was een 'zogenaamde' verbinding met de visie, maar dat lieten ze niet zien. Onbewust sloten de medewerkers van de afgelopen jaren daar op aan. Daarmee werden ze onderdeel van het script en ook scriptdrager. Hierdoor verenigden zij zich (onbewust) met het wantrouwen en het onderhuidse conflict. Met als gevolg dat de ziektekiemen meegroeiden en men kon wachten op de volgende escalatie.

Morgen volgt deel 2

Als je nu vaste lezer wordt, dan ontvang je dit blog automatisch in je mailbox. Komende week start een nieuwe reeks met als titel Team Anatomie.

3DMens Nieuwsbrief ontvangen? Stuur je mail naar 3dmens@gmail.com.

Wil je kennismaken met eerdere artikelen over groepsdynamica, teamontwikkeling, script in teams zoek dan op trefwoord 'team' in de zoekfunctie (je krijgt dan bovenaan de oude reeksen als Teams met Energielekkages en Valse Spelletjes in Teams).

Draag geen roze schoenen!

Team Anatomie

Volgende week start ik met een nieuwe reeks artikelen over Team Anatomie. Een krantenartikel in de AD Sportwereld van afgelopen zaterdag zette mij aan het denken. Dit past wel een beetje als voorafje voor die te schrijven reeks...

Aanleiding: een voetballer draagt tijdens de training roze voeltbalschoenen. De trainer geeft hem daarvoor een ludieke (corvee) straf. Argument van de trainer: "Roze schoenen horen niet thuis op het voetbalveld, maar op de balletvereniging" en verderop: "het is een straf met een knipoog, maar wel met een serieuze ondertoon. Ik houd gewoon niet van die roze dingen".

Team script schrijven

Wat gebeurt hier? En ik wil het specifieke geval niet groter maken dan het is, maar wel als metafoor gebruiken voor wat in (team)coaching de onderstroom wordt genoemd. Feitelijk schrijft de trainer een stukje 'script' voor dit team. Hij heeft een oordeel over roze schoenen en vindt dat ze niet thuishoren op het trainingsveld, omdat ie er niet van houdt. Zijn gedachte kan zomaar een ongeschreven regel worden. De betreffende voetballer krijgt een ludieke straf en zegt zich voor te nemen zijn roze schoenen niet in te wisselen voor een andere kleur. Hij gaat daarmee dus wel in op de straf (corvee), maar niet in op de onderliggende gedachte. Hij accepteert de straf en gaat dus ook in verzet...Is de trainer hier schuldig? Hij zal zeggen dat de speler schuldig is 'dan moet ie maar geen roze schoenen aan doen'. De speler schuldig? Hij zal zeggen dat de trainer een probleem heeft. Zij gaan dit samen in stand houden....en dit wordt onderstroom in dat team..en zo ontstaat Spel (hoofdletter S, vanuit de Transactionele Analyse).

Hoe herkenbaar voor managers? Hoe ontstaan nou conflicten? Dit is hoe onderstroom wordt genegeerd, hoe onvrede en ongeschreven regels worden ontwikkeld. Dit is hoe Spelen in teams en organisaties ontstaan (daarover in de reeks meer). Nu zijn het nog schoenen, maar wat als ie straks niet goed speelt? (lees ook Script in teams over de apen en de banaan nog eens). De trainer is de leider en heeft daarmee invloed op het (waarde)systeem en de regels en opvattingen in zijn team. Hij schrijft daarmee Script.

Onvolwassen team

Dit zijn tekens van onvolwassenheid en zonder iemand schuldig te verklaren, hier is sprake van onderstroom en dat heeft in de tijd een negatief effect. De dramadriehoek ontstaat vanuit Onvolwassenheid (zoek in mijn blog op trefwoord 'dramadriehoek').

In een volgend stadium zijn voorspellingen te doen over de sfeer van dit team en de resultaten. De 'regel' impliceert namelijk nog veel meer .....en zeg 's eerlijk zou jij in dat team willen spelen?

Volgende week Team Anatomie Les. Blijf je volgen?

Verwaarloosd Leiderschap

Als je kijkt naar vastgelopen teams of soms zelfs hele organisaties, dan is de kans groot dat de leider of het management (team) bij hoge nood de hulp van buitenaf gaat inroepen. Tenminste als de moed voldoende aanwezig is. Want het vraagt nogal wat om jezelf in de spiegel te zien. Wat blijkt vaak?
De leider ziet zichzelf niet als onderdeel van het probleem. Toch lastig...als je als team of organisatiecoach een opdracht wilt. Feit is dat veel verborgen leed en verwaarlozing juist te wijten is aan het leiderschap. Als de leider aangeeft 'hoe heeft het zover kunnen komen?', dan is mijn vraag 'wat heeft zover kunnen komen? en wat is dan jouw bijdrage geweest?' De schrik zit er dan even goed in...

Hoe ontstaat verwaarloosd leiderschap?
Het script (ofwel het levensplan van een systeem) staat altijd onder invloed van de oprichters. Dit wordt in de loop van jaren door opvolgers op onbewust nivo meegenomen en telkens bevestigd. Het ontstaan van een team of organisatiescript lijkt daarmee op het ontstaan van het individuele script. Er gebeuren dingen die invloed hebben op het systeem. De reacties en de uitwerkingen zijn het gevolg van de onbewuste besluiten die er zijn genomen. Groepen nemen vaak besluiten, terwijl ze zich niet bewust zijn van het onderliggende patroon (lees ook Orgenogram van een Organisatie en Script in Teams met het bananen verhaal). Meestal is dat patroon een bevestiging van het script. Er zijn genen aanwezig die in het systeem blijven. Als er bij de oprichters zaken zijn verwaarloosd (bv in de omgang met medewerkers), dan kan het goed zijn dat de huidige leider(s) dat script nog volgen. De thema's van toen blijken nog steeds te leven.
Kijk maar eens hoe er in sommige bedrijven wordt omgegaan met conflict. Wat je ziet gebeuren is vaak al lang geleden vastgelegd en is (met bv opstellingen) terug te voeren naar de oprichter(s). Als de huidige leider (of leiding) dat script (onbewust) draagt, dan kun je ook voorspellingen doen over hoe er wordt omgegaan met de ingehuurde hulp bij een 'vastgelopen team' of beter 'verwaarloosd team'. Als de leider zichzelf niet mee kan wegen bij 'het probleem', dan ga je als externe aan de slag met een opdracht die niets oplost (dit heet een 'verborgen contract'). Je bent zelf misschien een onderdeel geworden van het systeem om het juist in stand te houden...Wat doen die leiders vervolgens als jij juist niet ingaat op dat scriptgedrag? Ze gaan op zoek naar een ander! Net zolang tot ze iemand vinden die hun probleem min of meer helpt in stand te houden. Vreemd toch?
Verwaarloosd Leiderschap herkenbaar? Kijk behalve naar het team eerst eens naar de leider, wat houdt die in stand? Wat wordt in de leider verwaarloosd? Kijk dan naar de effecten in het systeem, hoe werkt dat door? En vervolgens (systeemdenkers) wat en wie moet(en) hier ontschuldigd worden? Hoe moet je dat doen?

In de komende weken besteed ik ruim aandacht aan Spel (hoofdletter S), macht en onmacht, script in teams en organisaties. Zowel aan de symptoomkant als aan de begeleiding naar oplossingen. Verder zoekt de 3DMens verder in de Theory U, Leiderschap bij het Nieuwe Werken en ga ik verder in op  de reeks Roddelaars Ontmaskerd, lees je een vervolg op het thema 'Van Terugtrekken naar Intimiteit' en krijg je het laatste deel van de Energielekkages bij Teams.

Word (of blijf) vaste lezer, en mis niets...en reacties altijd welkom op 3dmens@gmail.com

Script in Teams

Tijdens teamcoach opleidingen wil ik nog wel eens een kort verhaaltje vertellen/voorlezen uit een boek of artikel om iets toe te lichten. Bijvoorbeeld het Script in een Team vertelt met deze metafoor: 

De apen en de banaan.
In een apenkooi wordt bovenin een banaan opgehangen aan een touw. Een stuk daaronder staat een kleine stellage van bomen en takken. De eerste aap die initiatief neemt en naar boven klimt en vervolgens de banaan wil pakken wordt door een verzorger natgespoten, evenals alle andere apen in die kooi. De apen kijken vervolgens vreemd op bij de actie van de verzorger.
Na een tijdje is er een andere aap die het probeert en klimt op de stellage naar boven. Zodra hij vlakbij de banaan is wordt hij en alle andere apen natgespoten. Vervolgens is er een derde aap die het wil proberen. De andere apen behoeden hem naar boven te klimmen en houden hem met geweld tegen.
Een van de apen wordt door de verzorger vervangen door een nieuwe aap die van niets weet. Hij ziet de banaan hangen en slingert zich geinteresseerd een weg naar boven.
De andere apen weten hem halverwege nogal hardhandig tegen te houden. Zij weten wat er kan gebeuren. De nieuwe aap kijkt verrast en verbaasd om zich heen. Hij snapt er niks van.
Dan wordt wederom een aap vervangen door een nieuwe onwetende aap. Deze overkomt exact hetzelfde. De eerste nieuwe aap die in de kooi kwam doet lekker mee in de hardhandige actie.
Na een tijdje hebben de verzorgers alle apen vervangen. Geen van de nieuwe en reeds vervangen apen klimt nog naar boven om de banaan aan het touw te pakken. Geen van de apen in de kooi heeft het natspuiten meegemaakt.

Een mooie metafoor over hoe script in teams en organisaties het gedrag bepaalt. Waar nieuwe mensen in teams of organisaties onbewust onveiligheid ervaren en zich (onbewust) aanpassen aan de heersende werkwijzen is sprake van aanpassing aan het script, oftewel het 'levensplan' waartoe het team of de organisatie al in een zeer vroeg stadium heeft besloten. Het script is vaak al 'geschreven' door de oprichters/initiatiefnemers. Systeemdenkers (en dat zijn 3DMensen) 'doorzien' dit en proberen steeds bewust-zijn te hebben op wat er speelt. Dus ook wat betreft dit onbewuste 'levensplan'. Ik kom hier in later artikel nog op terug.