Op herhaling: In Vier Stappen naar Synergie Stap 1

In teams wil er nog wel eens wat 'onder het tafelkleed gaan'. Terwijl dat (vaker) in je team gebeurt en het jezelf of een collega overkomt gaan er allerlei gedachten door je heen. "Het zal mij toch niet gebeuren"of "Hij liever dan ik". Er worden allerlei overwegingen gedaan om wel of niet iets ter sprake te brengen. Besluit je om welke reden dan ook om het NIET te doen, dan kun je ook voorspellen dat het weer terug gaat komen. Je gedachten zijn dan iets van "Ja hoor, hebben we dat weer". Herkenbaar?
Voor stap 1 lees dan verder... (in deze komende week lees je ook de drie andere stappen!).

TIP: werk als 3DMens! Soms helpt een beetje crisis om er juist vanaf te komen. Meer van hetzelfde werkt namelijk niet. Onbewust ben je namelijk al zo geconditioneerd met jouw gedachten "liever dit dan ruzie". Echter deze gedachten zijn je maar tijdelijk behulpzaam. Het uit de weg gaan geeft voor niemand echt een oplossing. Uiteindelijk krijg je er echt last van. Hoe pak je dat aan?

Neem vier stappen naar synergie, vandaag stap 1

Stap 1:
Vraag aan iemand of aan de groep als geheel (tijdens een teamoverleg) of iemand iets herkent van je gedachten. Benoem het patroon waarin een situatie zich herhaalt. Geef een duidelijk herkenbaar voorbeeld met feiten en benoem welk effect dat werkelijk op je heeft.

Wat huist er allemaal in dit donkere
gedachte wolkje bij jou of
in jouw team?

Voorbeeld: Onlangs benoemde iemand dat er al jarenlang op een matige manier afscheid werd genomen van collega's. Collega's die vertrokken of werden ontslagen werden gezien als een soort misdadigers. Er werd altijd subtiel negatief over hen gesproken en er werd niets voor ze geregeld. Geen kaartje, geen bloemetje, geen etentje of een borrel. De medewerker noemde dit als partroon en benoemde dat dit dwars zat. De medewerker maakte iets dat al lange tijd 'beter niet besproken kon worden' ineens bewust. Het ging om het idee dat diegene had en de check van de gedachten bij de anderen. Wat bleek? Iedereen was het met elkaar eens: 'dit kon niet langer' en 'waar kwam deze foute traditie eigenlijk vandaan?' Los van de oorsprong (wordt in het kader van de cyclus met als onderwerp Orgenogram van een Organisatie later nog besproken) en de behoefte van (team) leden om daarover te praten) gaat het daar niet om! Voor synergie kijk je naar de toekomst.

Stap 1 is dus of anderen het herkennen en de vraag daarbij of 'we met elkaar naar een andere oplossing willen kijken die tot nu toe nog niet bij ons voorkwam'. Het gaat bij stap 1 dus om de vraag naar een beter alternatief.

Kijk vandaag eens wat jij ter sprake zou willen brengen als manager of medewerker. Waar worstel jij (en je teamleden) misschien al een tijdje mee? Waar is iemand nodig die DURFT? Die 'ownership' neemt, die het Tafelkleed niet als vanzelfsprekend beschouwd..., ben jij degene die durft te bewegen?

Lees ook eerdere artikelen over hoe je 'beweging' kunt krijgen:
Conflict in 3D en
Conflict in 3D deel 2

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de ontmaskering)

Blootleggen
In deze narede schrijf ik over de werkelijke ont-maskering van de Roddelaar en het systeem dat dit toelaat. In deel 1 t/m 3 heb je kunnen lezen hoe 'gedoe' ontstaat en hoe dat vanuit de Drama Driehoek doorwerkt in mensen en in teams. Mijn aandacht voor dit onderwerp is zo groot omdat ik vaak zie in teams en organisaties dat het veel energie kost en niet echt iets opleverd. Het is wat ik noem 'schijn winst' die er vanuit de Roddelaar mee gehaald wordt. Datzelfde geldt voor de anderen in de Drama Driehoek, want de leiding komt feitelijk niet tot zijn recht en het slachtoffer wordt ongewenst beschadigd. Systemisch is voorspelbaar dat als dit niet tot in de kern wordt blootgelegd, het leidt tot een negatief eindresultaat.

Hoe 'ont'-masker je dan?
De Drama Driehoek is zoals eerder beschreven een systeem waarbij mensen in verschillende (ego)rollen schieten. Die rollen zijn altijd verbonden aan het verleden. In de TA heten dat de scriptmatige rollen. De Redder, Aanklager en Slachtoffer zijn negatief in hun transacties. Die transacties zijn vrijwel altijd met een onderliggende boodschap. Oftewel, een boodschap met een bijbedoeling. De door mij uitgewerkte casus betrof het een Roddelaar die zelf liever niet ontdekt wilde worden. De leidinggevende was onmachtig in hoe dit goed aan te pakken en het Slachtoffer was in eerste instantie nog het meest bewust van wat er speelde, maar liep vast in het machtsspel.

De Roddelaar (aanklager) werkte op een diepere laag vanuit een paradigma, 'ik ben beter dan jij, ik ben wel ok, maar jij nog niet, je moet het doen zoals ik het doe, dan doe jij het ook goed'. Daarmee miskende ze de mogelijkheden van de ander en kon daar niet mee dealen. Zij sloot zich af van haar eigen lerende vermogen en was alleen maar aan het oordelen. Door de roddel te verspreiden naar de leiding en collega's wilde ze feitelijk erkenning vragen voor eigen rol en aandeel. Ze zocht het dus niet bij zichzelf, maar leidde af door met de roddel te starten.

De Roddelaar hier ont-maskeren betekent dus dat eerst inzichtelijk gemaakt moet worden in welke ego rol ze zich bevond. Dat begon met Aanklagen (roddel verspreiden en afleiden van zichzelf) en Redder zijn (door te denken dat het rondvertellen iets gaat losmaken bij de leiding en anderen en iets ter sprake willen brengen) en vervolgens zelf Slachtoffer zijn, want zo was het niet bedoeld etc.

Ont-maskeren kan met de Winnaarsdriehoek.

De Roddelaar kan ontmaskerd worden met de Winnaarsdriehoek. Daarin kunnen drie posities ingenomen worden (ik beperk me nu in de uitleg, in latere blogartikelen kom ik erop terug!).

De Roddelaar in een Assertieve Positie: vindt zichzelf ok en anderen ook. Er is geen oordeel, maar openheid. In de assertieve positie laat je anderen toe en ken je je gevoelens en eigen behoeften. Als dat 'tever' gaat dan grijp je tijdig in en kun je dat zonder schade benoemen in het hier en nu. De kunst van de assertieve positie is zelf leiderschap nemen en het effect op jezelf benoemen en je behoefte bespreken vanuit verbinding en die recht doet aan de waarde en waardigheid van anderen.

De Roddelaar in een Kwetsbare Positie: beschouwt zichzelf en anderen als ok. In deze positie ben je op Volwassen wijze in staat om je gevoelens te benoemen. Dit geldt voor het hier en nu. Dus nooit achteraf. Kwetsbaar zijn wil zeggen dat je passend eigen verantwoordelijkheid neemt. De roddelaar zou in dat geval de eigen irritatie of boosheid kunnen onderzoeken (in de casus bleek er sprake van jaloersheid en een al langer durende onenigheid ten aanzien van beloning door de leiding).

De Roddelaar in een Zorgzame Positie: gaat ook uit van zichzelf en anderen als ok beschouwen. Daarbij help je vanuit deze positie alleen als er om hulp wordt gevraagd of als je toch hulp wil bieden gebeurt dat bewust en niet om een tegenprestatie of om waardering te krijgen.

D u u r z a a m veranderen
De Winnaarsdriehoek gaat uit van Volwassen reacties in het hier en nu, waarbij eerlijk wordt benoemd wat er speelt en waar behoefte aan is. In het model van Tijdstructurering (lees de reeks Van Terugtrekken naar Intimiteit) heet dit Intimiteit.
De Roddelaar was (nog) niet op een Volwassen manier in staat om op Intiem niveau een situatie te onderzoeken. Het gedoe had voorkomen kunnen worden als in het systeem meerdere mensen Volwassen waren geweest. Bij de leiding ontbrak het ook aan dit stuk bewustwording en het Slachtoffer van de roddel heeft zich ook laten leiden door de systemische druk van het Drama. Voor alle partijen, dus ook voor collega's die de roddel aanhoorden was nog veel te leren.
De winnaarsdriehoek en de bewust gekozen posities en behoeften kunnen op de lange termijn de oplossing zijn om energieverlies door gedoe te voorkomen en eerlijker en intiemer van elkaar te leren en dit vervolgens ook echt uit te dragen. Dan is er geen schijnwinst, maar duurzame gezondheids winst.

3DMens? Kies bewust, werk bewust vanuit de winnaarsrol en breng echte beweging! En heb je neiging om te roddelen? Vraag jezelf dan af: Waarom heb ik dit nodig? Wat zit erachter? Naar welke winst ben ik op zoek? Kan dat ook op een niet schadelijk voor anderen manier?

De Roddelaar Ontmaskerd (de drama's)

De ontmaskering van de Roddelaar
Door de Roddelaar wordt een psychologisch Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid.
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:

De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'.

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden.

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Schrijf in voor de Workshop over dit onderwerp, zie HIER.

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de projecties)

Het gedoe
In mijn eerdere stuk een maand geleden over Roddelaars Ontmaskerd las je al over de besmetting in een team of organisatie. Je las dat niet de roddelaar maar juist de leiding en degene over wie wordt geroddeld daarbij ‘gedoe’ ervaren.

Het Spelletje van de Roddelaar
Zo werkt het fenomeen! Dat is namelijk psychologisch precies het spelletje dat de roddelaar speelt. De roddelaar wil zelf geen rol van betekenis spelen. En als ik het fenomeen verder uitwerk, dan kom je erachter dat die roddelaar juist iets te leren heeft. De leiding en degene over wie geroddeld is zijn helaas besmet met een gif en hebben ook iets te leren. Maar de bron van dat gif is nog niet ‘ontsmet', omdat er in het systeem overduidelijk iets mis is.

Werking van de projectie
In de casus die ik beschreef in dat artikel was sprake van een roddelaar die een negatief beeld over een collega had verspreid. De leiding nam dit serieus en ‘beschermde’ in dit geval de roddelaar. Waarom vraag je je af? Wat bleek? De leiding zelf was gevoelig voor dit thema. Het appèl dat de roddelaar deed was namelijk zo geraffineerd (zoals ik al schreef een psychopatisch masker) dat de leiding ‘erin trapte’. Het zegt dus ook iets over de kwaliteit van de leiding! De leiding ervaart namelijk de projectie die iemand anders doet, maar om zichzelf te beschermen wordt er niet adequaat mee omgegaan. Herken je het al? Zo houdt de leiding de situatie in stand. De leiding laat het dus toe! Op een onbewust niveau gaat de leiding in op het appèl en gaat daarmee akkoord met dit gedrag. Vervolgens is het zo dat degene over wie wordt geroddeld ‘de schuld’ of ‘de last’ krijgt. In de casus zei de leiding dat ‘er veel gedoe’ was ontstaan….Maar over wie ging het gedoe eigenlijk? Wie moet ontsmet worden en wie ontlast?

Drama Driehoek

Het ligt echter nog genuanceerder dan je nu denkt. In de Transactionele Analyse heet dit fenomeen: een Spel spelen. Een Spel is een reeks complementaire transacties met bijbedoelingen die leidt tot een voorspelbaar resultaat en schade aanricht. In de casus wordt de Drama Driehoek uitgespeeld. De Drama Driehoek is: Slachtoffer, Redder en Aanklager. Voor het Spel zijn alle drie de rollen nodig. De roddelaar is de Aanklager, de leiding is de Redder en de persoon over wie is geroddeld is het Slachtoffer. De drie kunnen niet zonder elkaar! Ze bestaan dankzij elkaar! En iedere vertegenwoordiger in een rol kan ook zomaar wisselen van rol. In de bovenstaande casus was de roddelaar (Aanklager) zelf namelijk ook Slachtoffer...en Redder...Maar in zekere zin nog Onvolwassen. Hoe dat zit lees je binnenkort.

Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de besmetting)

Vervelend fenomeen...Roddelaars. Wat moet je met roddelgedrag als lid of leider doen? Hier een 3DVerkenning.

Wat is roddelen?
Volgens de vele digitale woordenboeken komt het ongeveer neer op: babbelen, belasteren, kletsen, kwaadspreken. De kern daarbij is dat het gaat over anderen. Met het woord roddelen is per definitie een negatieve ondertoon verbonden. Ook wel 'lasterroddel' genoemd. Er bestaat ook nog iets als 'prijsroddelen', dat positief is, maar daarvan is de betekenis helaas vervlogen.

Roddelaar
De roddelaar praat negatief over iemand anders. Die ander is er vanzelfsprekend niet bij. Dat kan gaan over gedrag, maar erger nog over de persoon (generaliseren). Als je het energetisch bekijkt dan is een roddel vrijwel altijd verbonden met negatieve energie. Nu zijn wij mensen gevoelig voor negatieve energie, dus de roddelaar krijgt gehoor. De roddelaar zorgt schijnbaar goed voor zichzelf, want met de roddel gaat het niet over zichzelf. De roddelaar zelf hoeft zich dus niet te verdedigen of kwetsbaar te zijn.... etc. De voordelen en nadelen van dat gedrag komen in een volgend deel aan bod.

Besmetting

Degene die roddelt is dus feitelijk bezig met negatieve energie te verspreiden. Of het echt bedoeld is om iemand te schaden is de vraag. Als je hier de roddelaar op doorvraagt, dan is het 'helemaal niet zo bedoeld'. Roddelgedrag is vaker onbewust dan bewust. Degene die dit doet heeft het vaak niet eens in de gaten en snapt het effect ervan niet. Maar de besmetting heeft dan al plaatsgevonden. Roddelen werkt namelijk als een gif dat snel inwerkt in een systeem (bv team). Er kan op basis van een roddel dus een negatieve beeldvorming ontstaan over iemand anders in je team of organisatie. Bij een bewuste vorm van roddelen kun je spreken over manipulatie. Let op mensen met een sterk psychopatisch masker zijn hier zeer geraffineerd in (over maskers en 'bepantseringen' schrijf ik later nog uitgebreid).

Indirecte Aanval
Vaak beseft de roddelaar niet welk effect zijn of haar gedrag heeft. Als het 'helemaal niet zo is bedoeld', wat is dan de bedoeling vraag je je af...Iemand anders moet zich mogelijk over zijn of haar gedrag gaan verantwoorden, terwijl de roddelaar buiten spel blijft. Helaas is het zo dat degene die de roddel ontvangt niet gelijk naar de betreffende persoon gaat. Vaak gaat er een route ontstaan buiten het 'lijdende voorwerp' om. De aanval van de roddelaar is indirect en het effect kan een andere uitwerking hebben dan verwacht.

Voorbeeld:
Op een intervisie hoorde ik van een geval waarbij de medewerker waarover een negatieve boodschap was verspreid bij de leiding moest komen. Wat bleek? De situatie waarover het ging was verdraaid en zodanig dat betreffende persoon hiermee een smet opliep. De leiding liet zich niet vermurwen, want er moest wel een kern van waarheid inzitten, anders was het niet rondverteld....De vraag van de leiding was of diegene geen hulp nodig had om voortaan de situatie beter aan te kunnen... Daarop antwoordde de medewerker dat daar geen behoefte aan was. De persoon in kwestie stelde voor om in gesprek te gaan met degene die de roddel had verspreid. Deze persoon werd in eerste instantie ook nog 'beschermt' door de leiding. Nu werd het lastig, want de leiding wilde het 'niet te groot opblazen'. Er was nu al teveel 'gedoe'. Want er werd door 'anderen' al over gesproken....De leiding vond ook dat degene die de roddel had verspreid een zeer competent persoon was en heel goed kon inschatten hoe de situatie moest worden weergegeven.
Conclusie: de medewerker voelde zich niet gehoord, want er werd geen vervolg gegeven aan het verzoek en de leiding voelde zich niet gehoord, want de medewerker weigerde hulp.

Hier zie je hoe een roddel belasterend werkt, want feitelijk belast het de leiding en een lid. De besmetting werkt...het gif doet zijn werk. Maar degene die dit veroorzaakt is (nog) buiten spel. Hoe dit mechanisme verder werkt komt aan bod in deel 2.
3DMensen, stay tuned....en vertel dit aan niemand door. Hou deze rubriek (3Delen, misschien meer) nog even voor jezelf...... Want jij gaat hiervan veel leren....Of, toch maar delen, dan leren meer mensen hiervan...
Vandaag? Luister eens hoe er wordt gepraat over anderen, hoe werkt dat door?

Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

Verwante artikelen:
Tik het woord Beeldvorming in bij Zoeken op Trefwoord in rechterkolom.

Op herhaling: Valse spelletjes in teams 3

Leuk om te lezen hoezeer jullie als lezers dit h e r k e n n e n. Het is alleen lastig de Spellen te benoemen. Met Vals bedoel ik dat het eerder neigt naar een fatale werking dan naar een vitale werking in een team. Wat wil jij?

Ben jij degene die beweging krijgt?
In dit deel (3) de laatste Spelletjes in deze reeks. En toch...Wordt Vervolgd! Met het zicht op die spelletjes wil ik je helpen bij het bewust maken van wat vaak onbewust 'speelt' in teams. Het bespreekbaar maken van deze Spellen is een hele kunst. Met deze wetenschap krijg je ook zicht op wat VITAAL kan werken. Het vergt lef, enige mate van zelfverzekerdheid en kwetsbaarheid om op dit vlak iets zichtbaar te maken. Het is confronterend, maar ook bevrijdend! De 3DMens neemt een actieve houding aan en kijkt goed welk effect het heeft als je dit bespreekbaar maakt. Over de Vitale richting gaat namelijk de volgende reeks. Stay tuned: Ben jij diegene die dan beweging krijgt?

Angstig Team
De nu volgende Spellen komen veelvuldig voor in teams waarbij een hoge druk wordt ervaren. Teams waar meer vanuit plicht dan vanuit plezier wordt gewerkt hebben een apart 'karakter'. Ze staan onder spanning en de sfeer voelt onvrij. Er heerst een sfeer van 'geen fouten maken, anders hang je'. Daardoor zie je in dergelijke teams (ook wel neurotische teams) veel afhankelijk gedrag en is er weinig flexibiliteit. Iedereen houdt zich aan de regels...Daarbij horen ook de nu volgende Spellen. Die hebben (na lange tijd) vaak een ongunstige uitwerking op het vitale en creatieve vermogen...

:) Neurotisch team? Doe een Haka.

Nooit Klaar: De teamleden laten merken dat het werk nooit echt af is. Het is vaak veel en vermoeiend zoals het aan anderen over wordt gebracht. De teamleden zullen bij herhaling dit uiten naar derden, zonder er echt verantwoordelijkheid voor te nemen. Voor externen komt het klagerig over.

Zo Druk: Het Spel 'Zo Druk' ken je wel. Iedereen werkt hard en dit 'moet dan goed overkomen'. Het klinkt ook bijna verontschuldigend. Maar waarover gaat dit Spel echt? Je laten leiden door de omstandigheden is een veelvoorkomend fenomeen. Maar al te vaak is dit op termijn niet gezond.

Daar ga ik niet over: Bij angstige teams is het een bekend verschijnsel om, door de drukte etc. kritiek van een derde buiten zichzelf neer te leggen. Er wordt vaak in 'eilandjes' gedacht en dan ontstaat al snel het patroon van afschuiven. In dat geval moet een buitenstaander eerst 'recht van spreken' krijgen door zich te mogen bemoeien met de interne gang van zaken.

Zo hoort het Hier: Door vaak strakke regels en wetten is het haast onmogelijk om veranderingen te krijgen. Er is per definitie weerstand en dat is eigenlijk niet zo vreemd. Bij dit Spel is het excuus 'dat veranderingen feitelijk de regels zouden ondermijnen' en dus is het beter om het zo te houden of zo te blijven doen.

Dat hebben we al geprobeerd: Sluit qua Spel mooi aan bij 'Zo hoort het Hier'. Veranderingen betekenen aanpassen aan een nieuwe situatie. Als er in het verleden situaties zijn geweest die in dat kader niet goed zijn verlopen, dan geeft dat rechtvaardiging om nu te weigeren.

3DMens? herken jij hier wat van in je eigen team?

Op herhaling: Valse spelletjes in teams 2

In deel 1 ben ik gestart met een introductie over valse spelletjes in teams.

De achtergrond van deze reeks is dat ik, met het duiden van die spelletjes, mensen (medewerkers en leidinggevenden) wil helpen bij het richting geven voor een vitalere structuur. Er gaat namelijk veel energie verloren bij die spelletjes. Die energie kan ook gebruikt worden om, met behoud van authenticiteit, toch te blijven verbinden en elkaar te steunen in het samenwerken. Als dat op de juiste manier gebeurt en met de juiste kennis, dan geloof ik dat er meer mogelijk is dan vantevoren gedacht (lees ook De Derde Ruimte).

Kennis hebben van de principes van Spellen (volgens de TA) kun je opdoen via dit blog. In dit tweede deel sta ik stil bij Vals Spel in systemen ( = teams of organisaties) waarbij weinig vertrouwen aanwezig is. Bij weinig vertrouwen is er ook weinig betrokkenheid. In dergelijke teams zie ik dat de medewerkers als het ware het team gebruiken (misbruiken) en andersom ook. Hier is sprake van een vreemde spanning, want kennelijk hebben ze elkaar daarin nodig. Maar het is wel ongezond!

Medewerkers in dergelijke teams werken 'alleen voor het geld' of omdat 'het nu eenmaal moet'. Kenmerk is dat er veel eigenbelang is en een gerichtheid op halen van korte termijn resultaat. Het moge duidelijk zijn dat het masker bij dit team is dat het ook nog erg succesvol kan zijn. Maar tegelijk heel kwetsbaar voor de langere termijn.

Vals Spel wordt in de TA (Transactionele Analyse) vaak aangeduid met namen van die Spellen. Die namen kun je voor jezelf makkelijker onthouden, omdat ze je 'bekend' voorkomen. Die Spellen geven iets weer dat niet officieel (maar wel informeel) bekend is in het team of organisatie. Het gaat om de ongeschreven regels. Misschien komen deze je bekend voor (met name in teams zoals hierboven):

Zwarte Schaap: Iemand is het zwarte schaap. Het slachtoffer voor het team. Deze persoon krijgt de 'last' van het systeem te dragen. Alle aandacht gaat op een negatieve manier naar die persoon uit. De andere leden doen of er niets aan de hand is (lees ook artikel over Diffusie Verantwoordelijkheid, waarbij mensen tegen beter weten in niets doen, zoals bij het 'bystander effect').

Zijn Schuld: Wel handig om altijd de verantwoordelijkheid bij iemand anders of een omstandigheid te leggen. In dergelijke teams wordt de schuld altijd afgewend. Het nemen van verantwoordelijkheid (eigenaarschap) wordt sterk verbonden met schuld. Die schuld(last) kan niet worden gedragen, dus moet iemand anders of iets anders boeten.
Onlangs nog meegemaakt bij een organisatie dat de klanten werden beschuldigd dat ze geen zaken meer wilden doen.....

Natrappen: Bekend verschijnsel bij 'win en verlies spelletjes' in teams. De winnaar trapt nog even flink na (inwrijven). Waarom? Omdat hem/haar bekend is dat hetzelfde ook bij zichzelf kan overkomen....
Eerder schreef ik over Roddelaars Ontmaskerd. Daarin laat ik zien hoe dit Spel wordt gespeeld. Deel 2 verschijnt binnenkort.

Geintje: "Ooh, maar zo bedoelde ik het niet". Het Spel 'Geintje' werkt heel subtiel. Iemand verspreid een negatief beeld (Roddelaar) en vervolgens spreek je diegene daarop aan. Dat is wat de verspreider natuurlijk niet had verwacht. De 'stevigheid' van die ander valt even tegen..., dan maar pareren met de bovenvermeldde zin.

Pak me dan: Zorg dat je niet 'betrapt' wordt. Het Spel 'Pak me dan' is werk voor de slimme jongens of meiden. Voor hen is het een kick om juist 'Buiten Spel' te blijven. Zolang de pakkans klein is wordt de persoon beloond en blijft de kick. Of dit eindigt met 'je hebt het zelf uitgelokt'.

3DMens? Vandaag maar eens proberen 'veilig over te steken'?

(vrij naar P. Weisfelt, De Bestemming van het Systeem, hfst 16.3.13)

Op herhaling: Valse spelletjes in teams 1

In de reeks Fataal of Vitaal in teams wil ik beginnen met Vals Spel. Dit onderwerp kun je ook doortrekken naar organisaties, maar dat wordt voor deze reeks misschien te ingewikkeld. De basis hiervan is dat er binnen teams nogal wat 'afspeelt'. Er worden namelijk nogal wat spelletjes gespeeld.

De term spelletjes ontleen ik hierbij eigenlijk niet zozeer aan het spreekwoordelijke 'spelletje spelen', maar aan de theorie van Eric Berne, ofwel de Transactionele Analyse. Berne beschrijft een Spel (met hoofdletter S) als een reeks complementaire transacties met bijbedoelingen, die leidt tot een voorspelbaar resultaat dat schade aanricht.

Dat Spel spelen staat vaak niet in het bedrijfsplan of prominent op de website bij de lijst met kernkwaliteiten. Bedrijven afficheren zich daar liever niet mee, terwijl het er wel is..... (lees ook Orgenogram van een Organisatie). Als team -en organiastiecoach krijg ik (en jij misschien) ermee te maken. Want dat is namelijk wat er speelt buiten de geschreven wetten van het systeem. "Het staat niet in het handboek personeel" zeg ik vaak. Maar als ik wat voorbeelden noteer, dan herken je het waarschijnlijk vast wel. Piet Weisfelt schrijft hier prachtig over in zijn boek De Bestemming van het Systeem:

Etiketteren: men krijgt een beeld van de ander en niemand zal dit beeld meer kunnen veranderen. Dat beeldvorming of 'kleuring' keihard werkt en vooral hardnekkig is heb je misschien zelf ook 's moeten ervaren en ik ken het ook. Je ziet het nu ook in de politieke arena, waar één foutje fataal kan zijn (zie de aflevering Altijd Wat (17 april) van Rob Wijnberg, hoofdredacteur van NRCNEXT, hij noemt het Mediareductie*).

Wees ze voor: de ander wordt als bedreigend afgeschilderd en deze veronderstelde bedreiging rechtvaardigt vervolgens ieder handelen. Ook deze spelvorm heb ik 's aan den lijve ervaren. Niet leuk en pijnlijk, de grond zakt onder je voeten weg..... Stel je voor dat een collega er voor zorgt dat er vooral over jou wordt gesproken en zijn of haar eigen rol en aandeel 'onzichtbaar maakt'. Dat dit vervolgens ook door de leiding wordt toegelaten maakt dat zelfs dit spelgedrag wordt beloond...en daarmee in stand wordt gelaten (lees ook de nieuwe serie Roddelaars Ontmaskerd).

Als je niet uitkijkt: een variant op het voorgaande waardoor de betrokkenen angstig worden en passief blijven. In voornoemde geval waarbij navraag werd gedaan werd de betrokkene zeer boos en schoot vol verwijt, liep daarmee naar de leiding en... kreeg gelijk...., de volgende keer dus beter uitkijken....

Likken en Trappen: de acties die men onderneemt om zichzelf veilig te stellen, ook als dit ten koste gaat van de medeleden. Deze sluit aan bij het Spel Wees ze voor. Als likken naar boven helpt en trappen naar de zijkant of naar beneden helpt in een systeem, dan is voorspelbaar dat dit ergens in de tijd fataal wordt. Altijd zal iemand of meerderen daarvan slachtoffer worden.

Ik volg alleen maar een bevel: rechtvaardiging van wangedrag en verlies van autonomie. Deze behoeft niet veel toelichting...

Als je dit leest en je doorziet Het Vals Spel, dan zie je ook de mogelijkheden om van fataal naar vitaal te groeien. Hierover later meer...

Kijk eerst eens goed rond vandaag...welke Spelletjes zie jij? Wil je reageren? Stuur me dan bericht via 3dmens@gmail.com.

* mediareductie: het volledig reduceren van een persoon (in de media) tot één moment, een uitglijder, een fout. Dat beeld wordt vaak herhaald en de betrokken persoon wordt daarop telkens aangesproken, waardoor het beeld blijft. Wat iemand vòòr dat moment of erna heeft gedaan krijgt geen aandacht.

(bron plaatje ontleend van Museum Boerhaave)
(bron oa. P. Weisfelt, de bestemming van het systeem, 15.3.8)

Op herhaling: Teams met energielekkage 6 (diffuse verantwoordelijkheid)

Om de zesde energielekkage te introduceren eerst een schokkende gebeurtenis die in mijn leven erg aangreep.
In 1988 kon ik tijdelijk een flat krijgen in Utrecht Kanaleneiland op de Telderslaan. Voor de grote verhuizing reed ik heen en weer om op te knappen en vast wat spullen te verhuizen. Na enkele dagen werd ik bij de flat tegengehouden door een agent. Ik moest uitleg geven wat ik kwam doen etc. Om een lang verhaal kort te maken: mijn (aanstaande) buurvrouw bleek de avond te voren te zijn vermoord in haar flat. De politie deed onderzoek en wilde mijn getuigenis opnemen...
Ik was echter die betreffende avond op een ander adres, want ik woonde er nog niet. Maar nu de crux!
En dat stond een paar dagen later paginagroot in de krant: vele bewoners in de (gehorige) flats hadden het geschreeuw, gestommel, geruzie, gegil en zelfs de laatste kreunen gehoord...
En waar het omgaat: niemand had iets gedaan!

Diffuse verantwoordelijkheid?
De zesde en laatste energielekkage in teams gaat over Diffuse Verantwoordelijkheid (of ook Toeschouwer-syndroom of Diffusion of Responsibility). Dit is een sociaal-psychologische verschijnsel waarbij iemand of een kleine groep minder verantwoordelijkheid voelt om iets te doen wanneer anderen aanwezig zijn. De persoon of kleine groep (binnen een groter geheel) gaat ervan uit dat anderen verantwoordelijkheid nemen voor een actie of denken dat anderen dat al gedaan hebben. Het verschijnsel kan optreden bij groepen mensen boven een bepaalde kritische omvang en wanneer er niet expliciet verantwoordelijkheid is toegekend. Het komt zelden voor wanneer iemand alleen is en de diffusie neemt toe als er drie of meer mensen zijn.

Lekkage door passiviteit
In teams/organisaties komt hetzelfde fenomeen voor. Iemand stelt bijvoorbeeld iets voor om te ondernemen of aan te pakken en anderen reageren passief of schieten gelijk in een oordeel. De energielekkage ontstaat doordat daarmee een onderstroom ontstaat van 'geen initiatief meer nemen'. Dit komt vooral voor in teams waar een zwakke leider of geen leider aanwezig is. Zo wordt 'initiatief nemen' veroordeeld en ontstaat een sfeer waarin niemand meer leiding durft te nemen. Als de betrokkenheid afneemt, dan neem de onverschilligheid toe. Achteraf veschuilen mensen zich met "maar niemand deed wat". Er worden geen meningen meer gegeven of juist eindeloze discussies en vooral niet constructief en zonder besluitvorming.
In lijn met het bovenstaande kan ik ook 'Social loafing' benoemen. Dat is het gedrag dat mensen in groepen hebben waarbij juist door het groepsverband minder moeite wordt gedaan. De energielekkage ontstaat dan omdat groeps -of teamleden hun aandeel te weinig terugzien in het resultaat.

Fataal gedrag
Onlangs hoorde ik nog over een situatie waarbij in een organisatie duidelijk merkbaar was dat het niet goed ging. De doelen werden niet gehaald, de visie ontbrak, krampachtige marketing had geen effect, geen zelfreflectie, de geest uit de fles... etc.. De leider riep geen of verkeerde hulp in, de leden stelden zich afhankelijk op en durfden door het gedrag van de teamleider niets meer te doen. Het hele team was 'ziek', medewerkers waren in hun gedachten al 'weg aan het gaan' of werden echt ziek en klanten trokken zich terug. Niemand nam nog eigenaarschap en iedereen verschool zich met een excuus (achter de diffuse verantwoordelijkheid). Medewerkers waren minder zelfbewust (over hun bijdrage), hadden een groot gevoel van anonimiteit en namen geen leiding. Niemand die het echt durfde om persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen. Achteraf zeiden de medewerkers 'we zagen het al lang aankomen'. Na afloop werd duidelijk dat de ernst van de situatie ook al langer werd begrepen en ook wat men had kunnen doen, namelijk wel ingrijpen! Het team werd opgeheven en de organisatie ging later failliet (lees ook de nieuwe reeks van Fataal of Vitaal Team?).

Doe je iets of doe je niets?
Het psychologische mechanisme (oa. het 'bystander effect') is uitvoerig beschreven. Het bekendste voorbeeld is dat van Kitty Genovese. Zij werd in 1964 verkracht en vermoord en de vele getuigen deden niets.

In dit kader kun je talloze filmpjes vinden op You Tube, waarbij gekeken is hoe omstanders 'niets doen', omdat ze denken dat anderen het wel doen.

Neem jezelf de komende week nu eens voor om niet alleen toe te kijken...
Toon leiderschap, onderneem, be the change! 3DMens: Denk, Durf en Doe.

En heb je voorbeelden van hoe het wel (of niet) moet, stuur me dan je bijdrage: 3dmens@gmail.com

Alpha

Op herhaling: Teams met energielekkage 5 (groepsgestoordheid)

Energielekkage nummer 5 gaat over groepen of teams die zijn doorgeslagen in hun automie. Dat wil zeggen dat ze het contact met de buitenwereld kwijt zijn en zelfs eigen normen en regels hanteren die niet meer verenigbaar zijn met de hele organisatie. Klinkt wat heftig misschien, maar ik noem het een soort van Groepsgestoordheid.

Een voorbeeld dat in dit kader veel wordt aangehaald is het Nut Island Effect (what's in the name?). Dat werd beschreven door Paul Levy in Harvard Business Review in 2001 met als titel 'When good teams go wrong'. Na het verschijnen van dat artikel is de naam (komt van de plek die echt zo heette, namelijk 'Nut Island') gaan fungeren als gebruiksnaam voor vergelijkbare effecten. Hij beschrijft hoe het kon gebeuren dat een zuiveringsinstallatie miljarden liters onbewerkt afvalwater liet wegstromen in de beroemde Quincy Bay nabij Boston. Dat veroorzaakte één van de grootste waterverontreinigingen ooit.

Het team op Nut Island was eigenlijk een droomteam voor een manager: de medewerkers deden moeilijk en gevaarlijk werk en mopperden niet. Zij hadden maar weinig aandacht nodig en improviseerden bij problemen en zelfs bij budgettaire uitdagingen. Zij waren enorm betrokken bij hun taak, nl. het schoonhouden van het havengebied van Boston. Dat zo'n team zou leiden tot een van de grootste catastrofes ooit was niet voorzien. In zijn artikel geeft Levy aan dat het iedereen kan overkomen en dat het een bekend 'management verschijnsel' is, waar managers bedacht op moeten zijn. Het gaat om een destructieve organisatie dynamiek. Dat mag je best omschrijven als een gestoordheid, omdat het niets meer heeft te maken met een 'normale' gang van zaken.

Het management legt in eerste instantie een zeer grote verantwoordelijkheid bij het team. Ze krijgen de kans om vrijwel autonoom te werken. Ze wennen eraan om zelf besluiten te nemen en hanteren een sterke 'eigengemaakte' werkethiek. Ze zorgen er zelf ook voor dat ze 'buiten beeld' blijven. Het team ontwikkelt een eigen identiteit. Het management (in het hoofdkantoor, ver weg van Nut Island) neemt het allemaal voor lief. Bij een eventuele hulpvraag worden ze genegeerd en als het ergens fout gaat, dan voelen ze zich te kort gedaan, geminacht en worden uiteindelijk haatdragend.
De isolatie neemt zodanige vormen aan dat het team met de eigen regels het zelf ook gaat regelen (hoge mate van zelfregulering). Dit betekent feitelijk een verdere verwijdering van de eigen staf op het hoofdkantoor. Er wordt ook geen hulpvraag meer gesteld. Het management gaat er daarna van uit dat het wel goed gaat. Het management is gemakkelijk misleid door de teamleden, omdat die hun tekortkomingen niet meer melden. Ze horen immers niets meer. Langzaam verdwijnt het team van de radar...Hier gaat het management de fout in, want er is geen contact en dus geen (company) perspectief, geen feedback etc.. Ondertussen maskeren de regels binnen het team de ernstige tekortkomingen in de prestaties.
Het resultaat is dat de verwachtingen van beide partijen (management en team) ernstig verstoord raakt. Totdat uiteindelijk een externe gebeurtenis de impasse doorbreekt. Die gebeurtenis brengt dan vaak (helaas) veel schade!

Met deze energielekkage wil ik maar aangeven dat een doorgeslagen autonomie de schijn heeft van een mooi team. De verwijdering (isolement) en het zelfregulerende karakter van dergelijke teams kunnen niet anders dan uiteindelijk leiden tot veel energieverlies.

Heb je (mag anoniem) voorbeelden? Laat me weten via 3dmens@gmail.com.

Vandaag? Neem 's afstand (derde positie) en kijk 's naar je team(s), is er sprake van of neiging tot groepsgestoordheid...., grijp dan in, je kunt erger voorkomen...