Onmacht in Samenwerking Deel 1

Heb jij een eerste herinnering aan Onmacht die je zelf overkwam?

Mijn eerste herinnering aan Onmacht staat me nog helder voor de geest. We woonden in Utrecht in de wijk Overvecht (begin jaren '70). We hadden een kerstboom verbranding op de plek bij de bocht Vader Rijndreef en Van Brammendreef. Zelf hadden we een hele berg bomen gespaard en meegenomen en met mijn beste vriendje (beide 8 jaar) gingen we kijken hoe de fik erin ging. Mijn vriendje pakte voor de lol mijn muts af (gebreide wollen muts net nieuw) en gooide die naar andere kinderen. Vervolgens ging die muts over en weer en ik liep erachteraan, rondom het steeds hogere vuur. Toen ik zei dat het genoeg was pakte iemand de muts en gooide die (al dan niet expres) in het vuur....Voor mijn ogen verbrandde mijn muts en de kinderen begonnen te lachen vooral omdat ik in paniek en boos...Ik probeerde zelfs nog even het vuur in de lopen om mijn muts te redden....
Onmacht van een achtjarige. Dit blijft me bij tot op de dag van vandaag en wel zodanig dat ik het nog steeds voor me zie en de onmacht kan voelen. Mijn vriendje? Hoe liep het daarmee af? Dat lees je onderaan.

De ervaringen van Onmacht kunnen voor mensen heel lang en soms diep doorwerken. Je ontkomt er namelijk niet aan in een mensenleven. En als ik je vraag om je eigen Onmacht te overdenken, dan komen vaak ook de verhalen. Verhalen die je onbewust vormen in je houding en gedrag. En die je wellicht dagelijks nog doet (veelal onbewust) in je samenwerking.

Ervaren van onmacht

Ik neem je mee in de achtergrond van Macht en dus ook Onmacht en hoe ermee om te gaan. Macht is namelijk - als je het op een gezonde manier gebruikt - helemaal niet een verkeerd woord. Echter Macht wordt vaak geassocieerd met overheersen van anderen. Macht in deze reeks staat dichter bij Invloed en laat je nadenken over de werking ervan. Onmacht is namelijk (zoals boven te lezen) verbonden aan een vervelende ervaring. Aan situaties waarin je bent overgeleverd aan anderen die je (kunnen) overheersen. Onmacht komt overal voor: in werk, opvoeding, relaties etc. en ook in alle fasen van het leven. Onmacht is onlosmakelijk verbonden aan onze ontwikkeling.

Het ultieme onmachtige leidt ons tot onszelf. Het verhaal van Nelson Mandela die 27 jaar gevangen zat leidde hem tot zichzelf en de bron van liefde die in ons altijd aanwezig is. Met die liefde leerde hij om weer te verbinden en te verenigen. Hij geldt dan ook als inspiratie voor velen. De film The long walk to freedom (boek van Mandela) komt in december in de bioscoop. Het gaat over onmacht en macht en over wanhoop en hoop.

Bij het ervaren van onmacht hebben we de illusie om toch te willen controleren. In die illusie willen we dan macht ervaren. De uitersten daarvan zie je bij mensen die zichzelf wat aandoen in een poging om in elk geval bij zichzelf macht uit te oefenen.

Polariteiten

We spreken over de macht en onmacht als polariteiten. Ik heb eerder een artikel geschreven over polariteiten (zie HIER). Het één veronderstelt het ander. Zonder macht bestaat geen onmacht. Het zijn elkaars tegenbeelden. Die tegenbeelden strijden (onbewust) om psychologische ontwikkeling. De schaduw kant is de kant die je liever niet ziet. De gevoelens die daar zitten (jaloezie, haat, wraak etc.) komen bijna altijd voort uit ervaringen met onmacht. Als je de schaduw niet wilt zien, dan belemmer je je eigen psychologische ontwikkeling. Als je onmacht niet wilt zien, dan leer je ook jezelf niet beter kennen om uiteindelijk macht op een juiste manier te gebruiken.
Meer hierover in mijn volgende artikel. Stay tuned!

Ga vandaag eens na wat je eerste herinnering is aan onmacht. Ga daarna bij jezelf na of je die ervaring op de een of andere manier nog herkent in recente onmacht situaties...? Ik ben benieuwd. Laat me evt weten via info@3dmens.nl.

Leren coachen op onmacht? Schrijf nu in voor 3DCoachtechnieken van 27 t/m 29 januari 2014.
Klik HIER voor info.

Ik heb het verhaal thuis verteld en kreeg al snel te horen, trek het je niet aan, een nieuwe muts is geen probleem. Met mijn vriendje bleef ik nog gedurende de lagere schooltijd spelen, maar niet meer als beste vriend. De kwetsing op mijn ziel had al zijn spoor nagelaten.

Can you deal with ordinary love?

Dit wordt nummer 1:

The sea wants to kiss the golden shore
The sunlight warms your skin
All the beauty that's been lost before wants to find us again

I can't fight you any more, it's you I'm fighting for
The sea throws rock together but time leaves us polished stones

We can't fall any further
If we can't feel ordinary love
And we can't reach any higher,
If we can't deal with ordinary love

Birds fly high in the summer sky and rest on the breeze.
The same wind will take care of you and I.
We'll build our house in the trees.

Your heart is on my sleeve
Did you put it there with a magic marker?
For years I would believe that the would couldn't wash it away

'Cause

We can't fall any further
If we can't feel ordinary love
And we can't reach any higher

Are we tough enough for ordinary love?

We can't fall any further, if
We can't feel ordinary love
And we can't reach any higher,
If we can't deal with ordinary love

Namens 3DMens een goed weekend, vanaf maandag leer je over Macht en Onmacht...
De relatie met dit nummer zal je duidelijk worden....

Tekst Ordinary Love van U2 geschreven voor de film, Mandela: Long Walk To Freedom.

Frenk Zuring 23-11-2011

Onmacht

Vandaag precies twee jaar geleden - ergens in de loop van de ochtend - kwam het verschrikkelijke nieuws. Onze vriend Frenk Zuring heeft zelf gekozen voor zijn dood. Dit nieuws kwam na een nacht van onzekerheid 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. De pijnlijke waarheid kwam boven. Wat een verschrikkelijke uren waren dat.

Een verbijsterde groep mensen liet hij achter. Zijn gezin, zijn familie en vrienden. Ongeloof en natuurlijk veel verdriet, maar ook boosheid en twijfels. Toen ik de kist en ernaast een mooie foto van Frenk zag staan werd mijn eigen ongeloof hard bevestigd. Eigenlijk was ik eerst vooral boos, meer dan verdrietig. Boosheid is iets uit het hoofd en het onderliggende verdriet is echt uit het hart. Boosheid is altijd verbonden aan een 'aanname', een 'gedachte', een 'oordeel'. Het zegt dan vooral iets over degene die dat heeft, ik dus. Waarom? Dat hebben veel mensen gedacht. In die 'waarom' vraag schuilt onze eigen tekortkoming. Grip willen hebben op Het Weten. Maar dat krijg je niet. Het blijven slechts onze gedachten.

Wat we voelden was de Onmacht. Welke onmacht heeft zich meester gemaakt van Frenk? Kiezen voor een stap uit dit leven is wel erg dubbel als je het hebt over onmacht. Er is veel moed voor nodig om dat te doen. Dus macht. Welke macht maakte deze keus nou mogelijk? Ik schreef hierboven 'omdat Frenk weg was en niemand wist waar hij was'. Misschien zit het antwoord wel in dat zinnetje. Dat zinnetje slaat feitelijk op het fysieke 'weg zijn', maar wie weet was hij al langer 'weg' in zijn hoofd en 'kon niemand hem daar meer vinden'.

Wat is macht? Macht in de betekenis van 'bij machte zijn' met de kracht en kwaliteit om een gesteld doel te bereiken. Vervolgens levert dat een 'machtige ervaring' op die mensen in staat stelt om vertrouwen op te bouwen om een volgende uitdaging aan te gaan. Als echter dat vertrouwen een knauw krijgt en er geen ruimte is om dat op te pakken, dan gaat het een eigen leven leiden.

Frenk's zus zei bij zijn afscheid "moet je eens kijken hoeveel mensen hier staan,  (de zaal puilde uit, de gangpaden, langs de muren, overal zaten en stonden mensen) waarom heb je niet om hulp gevraagd?" Er waren zoveel mensen die zijn gedachten (en gevoelens) hadden willen weten. Die de (mogelijke) onmacht hadden willen begrijpen om ook hulp te kunnen bieden.

Belangrijkste les

Blijf delen. Met mijn 3D visie op mensen (in teams en organisaties) wil ik aandacht blijven vragen om vooral te blijven communiceren. Zodra je niet meer deelt, ga je telkens een beetje minder leven. Drama Durven Delen, maar ook Dromen Durven Delen. Het Durven is belangrijk hierin, want dat staat voor je 'eigen bij machte zijn'. Daarin maakt kwetsbaarheid je een rijker mens. Wat de ander moet doen? Luisteren en onderzoekend en nieuwsgierig vragen blijven stellen.

Sterkte voor alle intimi van Frenk vandaag!

De komende weken op dit blog meer aandacht voor Macht en Onmacht.

Ongezonde Teams: pathologie en disbalans

Waarom steeds die doktersspullen bij deze reeks over pathologie? Vooral die stethoscoop sprak een lezer aan. Ik schreef terug: wat doet iemand met een stethoscoop? Die luistert naar je hart of andere ingewanden meldde de lezer mij terug.
Nader onderzoek bij mensen (lees ook teams) vraagt om verschillende vaardigheden en kennis van de diagnostiek en de pathologie. De stukjes die ik schrijf over Ongezonde Teams op dit blog gaan over mijn (team) werk vanuit 3DMens. Veel teams willen liever Gezond zijn uiteraard. Soms heb ik een (virtuele) stethoscoop nodig om te luisteren naar de hartslag van een team.

Bij Ongezonde Teams raak ik in feite niet uitgeschreven en moet ik toegeven dat ik nog lang niet klaar ben. Oktober houdt op en ik sluit af met een laatste blog over pathologie in deze reeks. In het laatste blog schreef ik over 'geweten' (klik hier voor de link). Dit stuk sluit daar op aan: de disbalans.

De disbalans

Voorbeeld: de nieuwe manager voelde zich niet welkom. De medewerkers hadden liever de oude nog langer gehad, maar die was op eigen verzoek overgestapt naar een nieuwe uitdaging. De manier waarop de medewerkers dit 'afreageerde' op de nieuwe manager was die van uitsluiting. Er ontstond een disbalans met voeding voor pathologie. De medewerkers gingen in 'overtreding' door hun eigen gedrag te rechtvaardigen en de eigen normen te projecteren op medewerkers die kozen voor de manager. De manager liet het er niet bij zitten en deed meerdere pogingen de onderstroom met de onvrede te benoemen. De onrust was lastig te benoemen, want de medewerkers hadden nooit geleerd hier volwassen mee om te gaan. Met tussenkomst van een externe begeleider werd al snel de vinger op de zere plek gelegd. De nieuwe manager was 'zomaar' geplaatst en de medewerkers voelden zich niet betrokken in dat proces. Het 'niet welkom voelen' van de manager was voelbaar geweest door de uitsluiting. En dit terwijl die betrokkenheid waarin ze zich niet serieus genomen voelden nooit ter sprake was geweest.

De begeleider ging niet akkoord met een simpele 'sorry'. Om duurzaam een gezond team te worden moest er ook de schuld ingelost worden. Dit betekende dat het systeem 'schadevrij' verder kan, daar is wel wat meer voor nodig, want anders blijft de pathologie aanwezig. De schade werd hersteld met een nieuw welkom en een oprechte naleving van de welkomst- regels. De medewerkers leerden zichzelf en elkaar daarin weer te zien. Veel elementen van de onbalans werden benoemd en met juiste coaching constructief opgepakt.

Voor vandaag? Hoe was jouw welkom (in je team/afdeling) en hoe werkte dat door in je functioneren?
Reactie? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: pathologie en het geweten

Zuiver geweten?

Stel jezelf de vraag: Waar werk ik iedere dag aan mee? Automatisch zul je je afvragen wat je bijdrage is aan het arbeidsproces. Wat je resultaat is of je prestatie? Maar als je verder kijkt en bijvoorbeeld inzoomt op 'het geweten' van je team. Waar werk je dan aan mee? Ben je iemand die invloed wil hebben, ben je iemand die naar de achtergrond schuift? Heb je het hoge woord of luister je liever? Ook in het 'niet' meewerken schuilt pathologie. Onbewust werk je altijd mee aan meerdere onderhuidse (team) processen. Het 'geweten' van het team waarin je werkt speelt een rol in je functioneren.

Spanning

De spanning tussen je 'eigenheid' en het 'collectief' is er. Hoe je het wendt of keert. Een zuiver geweten wil zeggen dat je in staat bent zowel je eigen belang te beschouwen als ook het groepsbelang. Om bij de groep (met gemeenschappelijke taak) te horen heb je aan te sluiten bij de normen en waarden die er zijn. Daar wil je 'bijhoren'. Onbewust sluit je aan bij het geweten van die groep.

In een team met veel roddelgedrag - en daarin meegaan - zal vroeg of laat een effect hebben op je geweten. Ik hoor in mijn 3DMens teamcoach praktijk iets te vaak "maar zo heb ik het niet bedoeld". Vooral als de schade al te groot is. Als ik doorvraag of iemand het al eerder wist of kon vermoeden...is er vaak een schromelijk 'ja'. Kennelijk heeft het geweten van de groep dan tegengehouden en is er pathologie geweest. Iets ben je dan kwijtgeraakt van jezelf.

Maak jij vandaag het verschil? Sta eens stil bij je eigen geweten in de groep waarmee je vandaag werkt...reacties? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: nog meer pathologie..

Het begint een reeks te worden! Hier het tweede deel over pathologie herkennen in je team.

Helder bewustzijn

In een gezonde team ontwikkeling zijn patronen te zien die te maken hebben met het Bewustzijn zoals het er echt is. Dit wil zeggen: in gezonde teams werken mensen die hun binnenwereld verkennen en herkennen in de context. Met binnenwereld bedoel ik het bewustzijn van de eigen (on)zekerheden en met context bedoel ik de buitenwereld in professionele zin. Veel mensen leven helaas in routines, waarbij het werk voor een groot deel niet meer echt bewust wordt beleefd. Helder bewustzijn is juist dat mensen in staat zijn en blijven om telkens opnieuw het moment te ervaren als een bijzonderheid. Hier komen mensen tot leven en betekent het dat met volle aandacht wordt bijgedragen aan resultaat.

Grenzen

Regelmatig hoor ik dat medewerkers en managers 'muren bouwen'. Muren ter bescherming van de eigen onmacht of illusies. Muren die symbool staan voor ontoegankelijkheid en onveranderbaarheid. Muren zijn een teken van isolement en dit maakt openheid en juiste de diepere wens tot verbinding kapot. Teams met mensen die dit (tegen beter weten) in stand houden ontwikkelen pathologie en dit loopt helaas nooit goed af. Door geen muren te bouwen, maar wel bewust te zijn van de grenzen houdt je een open dialoog. Zo blijft er respect voor de verschillen en kan men gezond omgaan met grenzen. Grenzen stellen is een teken van autonomie en autonomie is een teken van volwassenheid in teams.

Check vandaag eens dat Bewustzijn en de Grenzen in je werkomgeving. Herken jij wat ik hier schrijf? Leuk als je (weer) reageert op info@3dmens.nl.  

Deze artikelen zijn mede tot stand gekomen dankzij mijn inspiratie uit het geweldige boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt.

Ongezonde Teams: pathologie herkennen

 

Schijnveiligheid in teams

In mijn laatste blog ging het over roddelen (zie hier). Roddelen als uiting van een 'ongezond mechanisme'. Het lijkt wel of er daarna een bom is ontploft, want ik krijg ineens veel 'herkenning' van lezers, cliënten, cursisten etc.. Het is een pijnlijke waarheid die zich vermomd als gezond. Want het lucht immers op als je iets van een ander bespreekt en je vindt zelf mogelijk medestanders in je verhaal. Het heeft zeker een psychologisch voordeel, maar het is een schijnveiligheid, want met de roddel verandert er namelijk niets en dit leidt tot pathologie. Daarover wil ik je in dit artikel verder inlichten.

Ontstaan van ziekte

Pathologie is het bestaan van ziekte zoals die in mensen, maar dus ook in systemen tot ontwikkeling kan komen. Daar waar het wordt genegeerd gaat het frustreren. Het dé-vitaliseert een gezond mechanisme dat er in de basis altijd is. Ik geef een voorbeeld:

Verbergen

Piet Weisfelt schrijft in zijn boek De Bestemming van het Systeem "Liefde verdraagt niet dat mensen dingen voor elkaar verborgen houden die relevant zijn voor de relatie. Datgene wat verborgen blijft, zal onbewust in de relatie doorklinken en uiteindelijk een bedreiging vormen voor de relaties binnen systemen". Verder schrijft hij: Wanneer de leden van een systeem elkaar informatie onthouden die voor het systeem relevant is, is dat diefstal van energie. Wanneer de leden van het systeem elkaar informatie geven die binnen het systeem niet thuishoort evenzeer.
Je begrijpt - denk ik - dat roddelen niet past in die gedachte. In feite houd je informatie achter die juist relevant is voor de betreffende persoon.

Voorbeeld

Iemand komt (in de ogen van collega's) vrijwel altijd te laat. Er wordt wel over gesproken als de persoon er niet bij is. De ergernis blijft verborgen. Als de medewerker vervolgens een andere baan betrekt op een andere afdeling krijgt hij al snel te horen 'ben jij diegene die altijd te laat is?'. De medewerker zegt vervolgens dat hij later begint, omdat hij dat heeft afgesproken met de leiding. De ergernis had voorkomen kunnen worden als het eerder was besproken. Hij besefte zich niet dat er ergernissen waren en heeft dus nooit gezegd waarom.

Pathologie kan dus groeien in situaties met mensen waar geen openheid is. Vaak is dat gerelateerd aan de cultuur, daar sluiten leidinggevenden en dus ook medewerkers op aan en vindt men dit normaal.

Wat ga jij vandaag doen?

Volgende keer geef ik je meer info. 

Gebruikte bron oa.: Piet Weisfelt: de bestemming van het systeem.

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek

Ging het vorige week over Het Wetboek (zie hier) met de formele en informele routes die bewandeld worden, gaan we nu verder in op de ziektebeelden. Enkele lezers vroegen zich af wat er is gebeurd met het team waarmee ik het artikel begon. In dat team ging de 'supervisor' de leidinggevende 'spelen'. Ik geef daar in dit blog een antwoord op.

Ziektebeelden

Een simpele vraag die ik in het kader van een intake of vooronderzoek regelmatig stel: Wat zijn hier in dit team de energie - lekkages? Ik kan ook vragen Wat werkt hier niet, wat kost hier energie, wat loopt hier niet lekker etc. Ik kies voor de energie-lekkages vanuit de 3DMens visie op vitaliteit in teams. Als er energie lekt dan heeft dat effect op de vitaliteit die er ervaren wordt. In interacties tussen mensen is - bij een goed bewustzijn - altijd wel iets te zeggen over die energie (positief of negatief of neutraal). 3DMens helpt bij het bewust maken van dergelijke interacties.

De ziektebeelden zijn vrij makkelijk te benoemen. Sommige teams stellen zich kwetsbaar op en benoemen gelijk de bekende thema's als roddelen, onderhuids conflict, leugens, ondermijning gezag, etc. Andere teams geven gelijk voorbeelden (soms hele lijsten) van 'te laat komen' t/m parkeren op de bezoekersparkeerplaats. Soms gaat er een hele beerput open.. en is de flip over te klein....

Die ziektebeelden geven inzicht in de 'belevings wereld' van de betrokken teamleden. Groepen die te maken hebben met roddelgedrag zijn vaak slachtoffer van hun eigen 'script'. Dat script is een onbewust levensplan waarmee de groep zich voortbeweegt. Roddelen werkt heel subtiel en maakt in veel teams onderdeel uit van de identiteit. Is er sprake van roddelen, dan is dat duidelijk ongezond gedrag als dit regelmatig plaatsvind en als het schadelijk werkt. Het kost dan energie.

De eerder genoemde 'supervisor' (in vorige blog) ging zich gedragen als leidinggevende. De vorm waarin dat gebeurde was in zijn geheel niet in lijn met die van de echte leiding. De 'supervisor' bediende zich van roddels die heel subtiel werden verspreid. Daardoor werd enerzijds onveiligheid ervaren, maar paradoxaal genoeg ook veiligheid. Op het moment dat een van de medewerkers zich bij de leiding beklaagde over een verwensing die was gemaakt kwam het gedrag van de supervisor ter sprake. Door de gegroeide afstand tussen leiding en team en de 'rol' die werd ingenomen door de supervisor was er ruimte voor een proces van een eerder keurige groep naar een grenzeloze club.

Ziek systeem

Het systeem werd zieker doordat het haar doelen niet meer haalde. De groep was haar oorspronkelijke energie en potentie verloren en de grenzeloosheid had effect op de prestaties. Achteraf bleek dat de 'supervisor' popelde om de functie van de leiding over te nemen en vooral nog moeite had met het thema macht. De supervisor was nog lang niet klaar voor de verantwoordelijkheden en kreeg een gepast takenpakket. De leidinggevende nam de touwtjes waar nodig weer in handen en in mijn sessies werd veel leed open en eerlijk uitgesproken. Eind goed al goed. Het team ging van bruisend naar broeierig en daarna weer bruisend. Het team maakte een grote slag naar volwassenheid en de medewerkers presteerden beter dan ervoor. Van ziek naar gezond.

Heb jij zelf voorbeelden van een dergelijke transformatie, stuur in naar info@3dmens.nl. Ik ben namelijk erg benieuwd. Volgende keer in dit blog: Ongezonde Teams: pathologie herkennen.

Word dus Vaste Lezer en blijf leren.

Meer weten over roddelen? Tik in 'roddelen' in bij zoekfunctie in dit blog.        

Ongezonde Teams: het wetboek

Het team bestond uit 10 medewerkers en een leidinggevende. Bij afwezigheid van de leidinggevende was één van de teamleden een soort 'supervisor'. Dit was bij iedereen bekend en er waren duidelijke afspraken over die rol.

Maar...., zoals je wellicht al vermoedt: het spel werd toch anders gespeeld. Door de regelmatige afwezigheid dichtte de 'supervisor' zich steeds meer leidinggevende taken toe. De medewerkers werden voorgehouden dat dit was afgesproken met de leidinggevende. Door die afwezigheid was dit ook moeilijk te checken en bovendien was er geen echte aanleiding om aan te nemen dat het niet zo was afgesproken.

Herkenbaar?

Wat speelt hier? Het Wetboek

Hier zie je de krachten van het Wetboek. Het wetboek beschrijft (vooral in onze gedachten, dus niet echt) de informele routes die er zijn in een team. Naast de informele wetten zijn ook de formele wetten actief, soms zijn die duidelijk, maar vaak ook niet.
In ongezonde teams zijn de wetten (formeel en informeel) deels of in zijn geheel niet met elkaar in overeenstemming. Als je als teamcoach of andere externe rol dat gaat verkennen, dan blijken veel van die wetten in het wetboek te maken te hebben met het Groepsscript.

Ongemerkt gaan nieuwe medewerkers zich aansluiten bij dat script (zie eerdere artikelen Script in teams en mijn reeksen Team Anatomie of Teams met Energielekkages, zoek die evt. op bij trefwoord zoeken in kolom rechts naast blog).
Men zegt dat nieuwe medewerkers binnen 60 dagen het groepsscript hebben overgenomen. Ongezonde gedragingen in een team (bijvoorbeeld die het leiderschap ondermijnen) kunnen alleen in de eerste 60 dagen nog worden benoemd of besproken, daarna is het vaak 'not done'. Pas als er een teamcoach komt (die komt vaak niet voor niets), dan worden de ongezonde gedragingen weer zichtbaar gemaakt. Vraag dus de komende tijd aan die stagiair of nieuwe medewerker wat hem/haar opvalt in de informele en formele routes...

Ga vandaag eens na in je eigen werkomgeving of je iets van ongezond gedrag herkent wat (mogelijk) te maken heeft met het Groepsscript en de wetten in jullie wetboek. Kijk dan ook eens wat deze wetten betekenen voor jullie prestaties en dagelijks functioneren. Ik ben benieuwd: je mag altijd insturen op info@3dmens.nl. Ik reageer altijd! (mooie wet, toch!)

Hoe nu verder?

Voor ik in ga op de vraag die ik als titel koos "Hoe nu verder?" wil ik vast aankondigen dat ik in de komende tijd de uitdaging aanga om te schrijven over Ongezonde Teams. Dat dit onderwerp en mijn titel met elkaar te maken hebben zie je hieronder.

Polarisatie Wet

Als ik over Gezonde Teams schrijf, dan houdt dat automatisch in dat ik over Ongezonde Teams schrijf. Dit is de zogenaamde Polarisatie Wet. Deze wet houdt in dat de tegenpool de inhoud als het ware omkeert. Een polariteit is een schijnbare tegenstelling, dus bij ziekte heb je het impliciet over gezondheid. Schrijf ik over Ongezond gedrag in Teams, dan kun je  - tussen de regels - lezen dat er achter die gedragingen de zoektocht aanwezig is voor gezonder gedrag. De komende weken neem ik je in mijn blog mee in die zoektocht.
Veel van de vragen die ik krijg over trainingen, coaching, leiderschap etc gaan over leerprocessen in teams, in samenwerkingen, in de uitdagingen waar we vaak samen voor staan.

De 3DMens ontwikkelt zich ook in die zoektocht. Steeds vaker (in deze crisistijd) gaan de vragen die ik krijg over Hoe nu verder? (met minder mensen, met andere mensen, met een andere leidinggevende, met nieuwe vraagstukken, met conflict, met elkaar, met de verschillen, met onze creativiteit, met de balans, etc.).
Ik wil vooral laten zien en vooral GEVEN in mijn blog over groep- en team ontwikkeling en de vragen die daar spelen in de werkpraktijk. "Geven?" denk je, "dat levert toch niks op?" Dat lijkt misschien zo, maar doordat ik geef en lezers mijn blog waarderen en doorsturen of gebruiken in hun werk komen de (verdiepende) vragen weer bij mij en kan ik in cursussen, trainingen, persoonlijke en team begeleiding de leerprocessen vanuit de 3D visie helpen.

Hoe nu verder? Denk eens na over die vraag in je eigen team. In je eigen werkpraktijk. Kijk vandaag eens rond en vraag jezelf af wat er in jouw omgeving beter kan (in relaties, in samenwerking, in effectiviteit etc. ) Uiteraard ontvang ik graag je bevindingen info@3dmens.nl.