De Roddelaar Ontmaskerd

De ontmaskering van de Roddelaar
Door de Roddelaar wordt een psychologisch Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid.
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:

De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'.

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden.

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Schrijf in voor de Workshop over dit onderwerp, zie HIER.

De Stilte als Interventie

Tijdens een tweedaagse met een Management Team gebeurde het volgende.

De tweede dag was gestart. De melige avond ervoor had zijn effect gehad en de groep begon in jolige stemming. In het ochtendprogramma zouden we dieper gaan verkennen op een aantal thema's die op de eerste dag waren ontdekt. In de eerste pauze was een meerderheid van de groep nog aan het 'nagenieten' van de avond ervoor. Het bleef daarom lacherig, maar had ook iets cynisch in zich. Bovendien was de 'overgang' naar juist het inbrengen naar de meer pittige thema's daarmee ook groot.
Als teamcoach wist ik niet wat er die avond was voorgevallen. Het was 'buiten' mijn programma geweest en "waar bemoeide ik me mee" was mijn gedachte. Ik was notabene vroeg naar bed gegaan, omdat ik de tweede dag weer (professioneel) scherp moest zijn. Ik hoef als coach niet alles te weten of te begrijpen toch?, wanneer deze mensen een lolletje hebben, dan mogen ze dat toch best? Zo kon ik nog wel even doorgaan...Toch was er iets...

Niets doen

Nu kun je als coach wat inbrengen, bv je waarneming inzetten om de groep een zetje te geven of om iets aan de orde te stellen etc. Ik besloot dat niet te doen en te kiezen voor 'NIETS'.
Niets doen, niets zeggen, alleen maar 'er zijn'. Dat heeft ook effect. Ik nam mijn plaats en langzaam druppelde de groep de zaal in. Toen de kring compleet was bleven er een paar deelnemers nog praten. Verder het geluid van een slurpje uit een glas thee, een stoel die wat verschoof, een ritssluiting van een tas die open gaat. Ik deed niets.
Tegen-natuurlijk, want ik ben gewend om in dit soort momenten de leiding even te nemen waarna de groep weer iets doet etc.

De onverwachte stilte

Kennelijk was er iets in mij dat me dit liet doen. Iets onverwachts, iets niet geijkts. Ik voelde wel de spanning die dat meebracht, want het was alsof ik van binnen een besluit had genomen dat dit juist was. De onverwachte stilte en geen enkel initiatief van mijn kant viel in eerste instantie nog niet op. Het praten in de groep verminderde langzaam. Mijn gedachten kregen de tijd te vervagen en bewust mijn eigen plek in de stilte in te nemen.

De lange stilte

De stilte leek vat te krijgen op de groep. Een enkele opmerking 'is er iets?' doorbrak de orde. Met woorden als 'moeten we iets doen', 'hoort dit erbij', 'heb ik iets gemist' hoorde ik de stilte verbreken. Ik bleef voor mij kijken, rondkijken, laten zien dat ik contact had, maar deed verder niets. Ik haalde rustig adem en diep van binnen voelde ik een rust en vertrouwen. Ik weet welke effect non verbale bewegingen, bv tappen met voeten of frutselen aan vingers kunnen doen. Ik bleef stil en bewoog alleen mijn hoofd en ogen.
De stilte is op dat moment spannend, want het is voor zo'n groep niet normaal. Ik weet dat die spanning toeneemt naarmate de stilte langer is.
En dat gebeurde. Het bleef minutenlang stil, ik weet niet meer hoelang. Ik kon mezelf blijven waarnemen en tegelijk ook de gedragingen in de groep. Het initiële ongemak dat ik zag en de wat lacherige reacties werden verdrongen door serieuze blikken en soms gesloten ogen. Het ademen was hoorbaar. Af en toe bereikte een blik de mijne en keken vragende ogen mij aan. Ik sloot mijn ogen en wachtte. Waar wachtte ik op? Kon ik zelf deze stilte wel aan? Het ging door mij heen.

Ik dacht nog wie gaat op welke manier de stilte doorbreken. Gek dat zo'n gedachte dan opkomt. Ik deed een voorspelling voor mijzelf en binnen tien seconden werd de stilte verbroken door een relatief jong teamlid in dit MT. Degen die ik in gedachten had!

De stilte verbroken

Het leek alsof de groep toe was aan de stilte, maar ook aan het verbreken ervan. Degene die het woord nam zei letterlijk 'ik wil de stilte verbreken, omdat mij iets niet lekker zit over gisteravond'. Diegene wachtte even en zei 'Ik wil dat kwijt aan jullie'.
Daarna sprak diegene over wat er was gebeurd die avond en waarom er zo lacherig werd gedaan. Het had te maken met twee eerdere MT leden die beiden in het voorlaatste kwartaal door onenigheid waren vertrokken.
Langzaam 'ontvouwde' zich het verhaal achter het cynisme, de ergernissen en de soms complexe menselijke zaken waarmee dit MT te dealen had. Het verhaal kreeg een plek en de onderstroom werd benoemd.

Die ochtend is me bijgebleven omdat ik iets deed wat ik niet gewend was te doen en omdat ik puur op intuïtie de stilte het werk liet doen. Een echte Presencing ervaring (uit de Theory U)

Durf jij het aan? Laat me jouw ervaringen weten op info@3dmens.nl.

Teamdynamiek: omgaan met schuld

De leidinggevende erkende schuld. Dat deed hij krachtig en benoemde ook gelijk waar hij het aan verbond. Het feit dat het roddelgedrag sluimerend zijn weg had gevonden en dat hij de signalen niet tijdig had gezien. Maar wat deed hij eigenlijk?

Schuld nemen

In het schuld erkennen deed hij iets bijzonders. Hij liet het team precies zien en voelen waar het om ging in dat team. Het roddelproces was een teken van onbewuste behoefte aan ontwikkeling. Dat klinkt misschien vreemd, want roddelen is toch zo lekker, geeft ontspanning en als het vooral niet over je zelf gaat dan is dat volkomen veilig. Schijn bedriegt! Het is schijnveiligheid. De leidinggevende had door dat hij de schijnveiligheid moest doorbreken. Eerst bij zichzelf en daarna bij anderen. Wat hij deed was starten bij de eerste dimensie: vanuit Ik de ervaring, waarneming benoemen en in de rol als leidinggevende vooral de aanzet geven tot ander gedrag. Eerst bewust worden, dan verantwoordelijk zijn. Hij nam de schuld en maakte zichzelf daarmee ook onschuldig. Dat klinkt vreemd. In het schuld nemen huist namelijk ook ontschuldiging. In professionele leerprocessen in teams is ontschuldigen nog steeds lastig. Maar in ontschuldigen ontstaat weer ruimte. Ruimte om te leren en opnieuw te kijken en daar anderen bij betrekken.

De eerste reactie van een teamlid was: "maar daar hoef jij je toch niet schuldig over te voelen?" Daarmee opende zich de weg voor dialoog. Je raadt het al, de teamleden voelden zich dus ook schuldig. Er werd gelijk gereageerd met herkenning van het thema. De leidinggevende hield het kort en benoemde dat het verder niet hoefde te gaan over schuld en onschuld, over wie wat gezegd had en met welk effect. Hij wilde het roddelen op zich niet herhalen, maar wilde slechts het benoemen en daarmee bewust laten zijn bij zijn teamleden. De teamleden waren verrast en je kon gewoon aanvoelen dat de wens om zich op dit punt - praten met elkaar in plaats van over elkaar - verder te ontwikkelen. Zonder al te veel woorden kon de zoektocht beginnen om met elkaar te verkennen waar de behoefte nu precies zat. Waar de verschillen zaten en de energielekken. Van onbewust en niet effectief naar bewust en effectief. Hoe leren leuk kan worden. Hoe leren energie kan geven. Hoe mensen elkaar gaan Zien met de grote Z. Hoe mensen weer met elkaar kunnen presteren en groeien. De drie dimensies van 3DMens helpen echt!

Interesse?
Er zijn nieuwe maatwerk trainingen Feedback 3.0, maar ook trainingen als Teamschatten (het vrijmaken van het aanwezige potentieel) en Het Geheim van de Groep (onderstroom en bovenstroom beïnvloeden). Mail dan naar info@3dmens.nl. Kijk vast in de cursuskalender voor de nieuwe open trainingen. Iets voor jou of voor je collega?

Vorige artikel lezen? klik hier.

Blijf lezen, blijf volgen, blijf delen, keep focused.

Teamdynamiek: ik ben schuldig

De schuld afschuiven

Na mijn introductie afgelopen vrijdag (17 oktober, lees evt nog hier) over Teamdynamiek roept dit natuurlijk vragen op. Via info@3dmens.nl kreeg ik meldingen als 'Norbert, wat een onderwerp snijdt je hier aan, schuld in teamvraagstukken maakt de tongen los', of 'dit is een onderwerp waar wij heel goed in zijn..., wij kunnen erg goed de schuld afschuiven in ons team...' of 'wat toont die leidinggevende een moed, maar nu het volgende hoofdstuk..'.?'

Het uit 'diepen' van het thema 'schuld' ligt wel gevoelig. De vraag van de manager in mijn vorige hoofdstuk begint natuurlijk met de inhoud van de vraag van de manager zelf. Het antwoord zit namelijk verscholen in de vraag. Wie is hier schuldig aan het roddelproces dat zo sluimerend zijn weg in de onderstroom benadrukte. De manager is verantwoordelijk en heeft verantwoording af te leggen aan en voor het team dat hij vertegenwoordigt. Zijn antwoord 'ik ben schuldig' had hij al langer op zijn lippen. Wat hij kon waarnemen was dat het bespreekbaar maken van het fenomeen 'roddelen' al beweging gaf. Het was niet meer een onderwerp dat in de onderstroom speelde, maar kreeg bovenstrooms aandacht.

Hoe wordt roddel gedrag in een team versterkt? Dit is het fenomeen van groepspolarisatie (meer over leren? Lees dan hier). Het is dus systemisch gezien ook nog logisch. Maar hoe ga je als manager hier nu mee om? Het antwoord 'Ik ben schuldig' is even verrassend als waar. Dat vraagt inderdaad om moed en vooral zelfinzicht. De leidinggevende die dit ontkent gaat feitelijk verder de mist in.

De dynamiek van schuld en onschuld

Vragen naar schuld is ook vragen naar onschuld. Als deze vraag speelt gaat het over het impliciete verlangen om met elkaar in een verhouding te staan. Dat deed de leidinggevende dus heel goed. Hij wilde zich op de juiste wijze verhouden tot het team, door zijn houding gingen de teamleden nadenken over het roddelen. Als leidinggevende had hij het - welliswaar ongewenst - niet gewild, maar deed het toch zijn intrede. Er broeide onveiligheid waardoor de broedplaats roddelen werd versterkt. Bij schuld is de schuldige iets verplicht aan de ander, bij onschuld kan de onschuldige aanspraak maken op iets van de ander. De leidinggevende liet dit in grootsheid zien tijdens de sessie. Hij nam de consequenties door de schuld bij zichzelf neer te leggen. Hij had het niet (te laat) gezien, hij had signalen genegeerd, hij trok het zich aan. Door zijn 'bekentenis', gebeurde er iets opmerkelijks.

Beweging door binding

In een team zijn mensen met elkaar verbonden, door een gezamenlijk ervaren leiderschap en een gezamenlijke taak. Om te overleven in een team verliezen we altijd iets van onze onschuld. Roddelen hoort bij dat proces van onschuld verliezen, want het is een groeistuip. Zoals (vaker) in mijn praktijk te horen is: "wij praten vooral over elkaar, maar niet met elkaar" is dat een teken van een groeibehoefte. Het besef is er, maar nog niet de volgende stap. Daar is begeleiding bij nodig. Juist de binding met elkaar in het team eist dat deze stap genomen wordt. Het schuld en onschuld thema wordt overwonnen door juist het meest lastigste - het benoemen ervan - te doen. Juist in de binding zit de mogelijkheid voor groei. Er moet voor een vitale team ontwikkeling een goede balans zijn tussen beide. Wat de leidinggevende deed was laten zien hoe die balans werkt, schuld nemen, accepteren en er van leren. Het team laten zien hoe om te gaan met wat lastig is. Beweging zit eerst in jezelf, daarna in anderen. De leidinggevende stelde zich gelijkwaardig op wat dit betreft. Daarmee gaf hij een impuls aan het team om hetzelfde te doen en een lastig fenomeen om te keren naar een derde dimensie. Wat er gebeurde? Blijf meelezen! (reageren? via info@3dmens.nl, dank vast).

 

Ongezonde Teams: pathologie en het geweten

Zuiver geweten?

Stel jezelf de vraag: Waar werk ik iedere dag aan mee? Automatisch zul je je afvragen wat je bijdrage is aan het arbeidsproces. Wat je resultaat is of je prestatie? Maar als je verder kijkt en bijvoorbeeld inzoomt op 'het geweten' van je team. Waar werk je dan aan mee? Ben je iemand die invloed wil hebben, ben je iemand die naar de achtergrond schuift? Heb je het hoge woord of luister je liever? Ook in het 'niet' meewerken schuilt pathologie. Onbewust werk je altijd mee aan meerdere onderhuidse (team) processen. Het 'geweten' van het team waarin je werkt speelt een rol in je functioneren.

Spanning

De spanning tussen je 'eigenheid' en het 'collectief' is er. Hoe je het wendt of keert. Een zuiver geweten wil zeggen dat je in staat bent zowel je eigen belang te beschouwen als ook het groepsbelang. Om bij de groep (met gemeenschappelijke taak) te horen heb je aan te sluiten bij de normen en waarden die er zijn. Daar wil je 'bijhoren'. Onbewust sluit je aan bij het geweten van die groep.

In een team met veel roddelgedrag - en daarin meegaan - zal vroeg of laat een effect hebben op je geweten. Ik hoor in mijn 3DMens teamcoach praktijk iets te vaak "maar zo heb ik het niet bedoeld". Vooral als de schade al te groot is. Als ik doorvraag of iemand het al eerder wist of kon vermoeden...is er vaak een schromelijk 'ja'. Kennelijk heeft het geweten van de groep dan tegengehouden en is er pathologie geweest. Iets ben je dan kwijtgeraakt van jezelf.

Maak jij vandaag het verschil? Sta eens stil bij je eigen geweten in de groep waarmee je vandaag werkt...reacties? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: pathologie herkennen

 

Schijnveiligheid in teams

In mijn laatste blog ging het over roddelen (zie hier). Roddelen als uiting van een 'ongezond mechanisme'. Het lijkt wel of er daarna een bom is ontploft, want ik krijg ineens veel 'herkenning' van lezers, cliënten, cursisten etc.. Het is een pijnlijke waarheid die zich vermomd als gezond. Want het lucht immers op als je iets van een ander bespreekt en je vindt zelf mogelijk medestanders in je verhaal. Het heeft zeker een psychologisch voordeel, maar het is een schijnveiligheid, want met de roddel verandert er namelijk niets en dit leidt tot pathologie. Daarover wil ik je in dit artikel verder inlichten.

Ontstaan van ziekte

Pathologie is het bestaan van ziekte zoals die in mensen, maar dus ook in systemen tot ontwikkeling kan komen. Daar waar het wordt genegeerd gaat het frustreren. Het dé-vitaliseert een gezond mechanisme dat er in de basis altijd is. Ik geef een voorbeeld:

Verbergen

Piet Weisfelt schrijft in zijn boek De Bestemming van het Systeem "Liefde verdraagt niet dat mensen dingen voor elkaar verborgen houden die relevant zijn voor de relatie. Datgene wat verborgen blijft, zal onbewust in de relatie doorklinken en uiteindelijk een bedreiging vormen voor de relaties binnen systemen". Verder schrijft hij: Wanneer de leden van een systeem elkaar informatie onthouden die voor het systeem relevant is, is dat diefstal van energie. Wanneer de leden van het systeem elkaar informatie geven die binnen het systeem niet thuishoort evenzeer.
Je begrijpt - denk ik - dat roddelen niet past in die gedachte. In feite houd je informatie achter die juist relevant is voor de betreffende persoon.

Voorbeeld

Iemand komt (in de ogen van collega's) vrijwel altijd te laat. Er wordt wel over gesproken als de persoon er niet bij is. De ergernis blijft verborgen. Als de medewerker vervolgens een andere baan betrekt op een andere afdeling krijgt hij al snel te horen 'ben jij diegene die altijd te laat is?'. De medewerker zegt vervolgens dat hij later begint, omdat hij dat heeft afgesproken met de leiding. De ergernis had voorkomen kunnen worden als het eerder was besproken. Hij besefte zich niet dat er ergernissen waren en heeft dus nooit gezegd waarom.

Pathologie kan dus groeien in situaties met mensen waar geen openheid is. Vaak is dat gerelateerd aan de cultuur, daar sluiten leidinggevenden en dus ook medewerkers op aan en vindt men dit normaal.

Wat ga jij vandaag doen?

Volgende keer geef ik je meer info. 

Gebruikte bron oa.: Piet Weisfelt: de bestemming van het systeem.

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek

Ging het vorige week over Het Wetboek (zie hier) met de formele en informele routes die bewandeld worden, gaan we nu verder in op de ziektebeelden. Enkele lezers vroegen zich af wat er is gebeurd met het team waarmee ik het artikel begon. In dat team ging de 'supervisor' de leidinggevende 'spelen'. Ik geef daar in dit blog een antwoord op.

Ziektebeelden

Een simpele vraag die ik in het kader van een intake of vooronderzoek regelmatig stel: Wat zijn hier in dit team de energie - lekkages? Ik kan ook vragen Wat werkt hier niet, wat kost hier energie, wat loopt hier niet lekker etc. Ik kies voor de energie-lekkages vanuit de 3DMens visie op vitaliteit in teams. Als er energie lekt dan heeft dat effect op de vitaliteit die er ervaren wordt. In interacties tussen mensen is - bij een goed bewustzijn - altijd wel iets te zeggen over die energie (positief of negatief of neutraal). 3DMens helpt bij het bewust maken van dergelijke interacties.

De ziektebeelden zijn vrij makkelijk te benoemen. Sommige teams stellen zich kwetsbaar op en benoemen gelijk de bekende thema's als roddelen, onderhuids conflict, leugens, ondermijning gezag, etc. Andere teams geven gelijk voorbeelden (soms hele lijsten) van 'te laat komen' t/m parkeren op de bezoekersparkeerplaats. Soms gaat er een hele beerput open.. en is de flip over te klein....

Die ziektebeelden geven inzicht in de 'belevings wereld' van de betrokken teamleden. Groepen die te maken hebben met roddelgedrag zijn vaak slachtoffer van hun eigen 'script'. Dat script is een onbewust levensplan waarmee de groep zich voortbeweegt. Roddelen werkt heel subtiel en maakt in veel teams onderdeel uit van de identiteit. Is er sprake van roddelen, dan is dat duidelijk ongezond gedrag als dit regelmatig plaatsvind en als het schadelijk werkt. Het kost dan energie.

De eerder genoemde 'supervisor' (in vorige blog) ging zich gedragen als leidinggevende. De vorm waarin dat gebeurde was in zijn geheel niet in lijn met die van de echte leiding. De 'supervisor' bediende zich van roddels die heel subtiel werden verspreid. Daardoor werd enerzijds onveiligheid ervaren, maar paradoxaal genoeg ook veiligheid. Op het moment dat een van de medewerkers zich bij de leiding beklaagde over een verwensing die was gemaakt kwam het gedrag van de supervisor ter sprake. Door de gegroeide afstand tussen leiding en team en de 'rol' die werd ingenomen door de supervisor was er ruimte voor een proces van een eerder keurige groep naar een grenzeloze club.

Ziek systeem

Het systeem werd zieker doordat het haar doelen niet meer haalde. De groep was haar oorspronkelijke energie en potentie verloren en de grenzeloosheid had effect op de prestaties. Achteraf bleek dat de 'supervisor' popelde om de functie van de leiding over te nemen en vooral nog moeite had met het thema macht. De supervisor was nog lang niet klaar voor de verantwoordelijkheden en kreeg een gepast takenpakket. De leidinggevende nam de touwtjes waar nodig weer in handen en in mijn sessies werd veel leed open en eerlijk uitgesproken. Eind goed al goed. Het team ging van bruisend naar broeierig en daarna weer bruisend. Het team maakte een grote slag naar volwassenheid en de medewerkers presteerden beter dan ervoor. Van ziek naar gezond.

Heb jij zelf voorbeelden van een dergelijke transformatie, stuur in naar info@3dmens.nl. Ik ben namelijk erg benieuwd. Volgende keer in dit blog: Ongezonde Teams: pathologie herkennen.

Word dus Vaste Lezer en blijf leren.

Meer weten over roddelen? Tik in 'roddelen' in bij zoekfunctie in dit blog.        

Roddelaars Ontmaskerd, deel 2

Het gedoe
In mijn eerdere stuk een maand geleden over Roddelaars Ontmaskerd las je al over de besmetting in een team of organisatie. Je las dat niet de roddelaar maar juist de leiding en degene over wie wordt geroddeld daarbij ‘gedoe’ ervaren.

Het Spelletje van de Roddelaar
Zo werkt het fenomeen! Dat is namelijk psychologisch precies het spelletje dat de roddelaar speelt. De roddelaar wil zelf geen rol van betekenis spelen. En als ik het fenomeen verder uitwerk, dan kom je erachter dat die roddelaar juist iets te leren heeft. De leiding en degene over wie geroddeld is zijn helaas besmet met een gif en hebben ook iets te leren. Maar de bron van dat gif is nog niet ‘ontsmet', omdat er in het systeem overduidelijk iets mis is.  

Werking van de projectie
In de casus die ik beschreef in dat artikel was sprake van een roddelaar die een negatief beeld over een collega had verspreid. De leiding nam dit serieus en ‘beschermde’ in dit geval de roddelaar. Waarom vraag je je af? Wat bleek? De leiding zelf was gevoelig voor dit thema. Het appèl dat de roddelaar deed was namelijk zo geraffineerd (zoals ik al schreef een psychopatisch masker) dat de leiding ‘erin trapte’.  Het zegt dus ook iets over de kwaliteit van de leiding! De leiding ervaart namelijk de projectie die iemand anders doet, maar om zichzelf te beschermen wordt er niet adequaat mee omgegaan. Herken je het al? Zo houdt de leiding de situatie in stand. De leiding laat het dus toe! Op een onbewust niveau gaat de leiding in op het appèl en gaat daarmee akkoord met dit gedrag. Vervolgens is het zo dat degene over wie wordt geroddeld ‘de schuld’ of ‘de last’ krijgt. In de casus zei de leiding dat ‘er veel gedoe’ was ontstaan….Maar over wie ging het gedoe eigenlijk? Wie moet ontsmet worden en wie ontlast?

Drama Driehoek

Het ligt echter nog genuanceerder dan je nu denkt. In de Transactionele Analyse heet dit fenomeen: een Spel spelen. Een Spel is een reeks complementaire transacties met bijbedoelingen die leidt tot een voorspelbaar resultaat en schade aanricht. In de casus wordt de Drama Driehoek uitgespeeld. De Drama Driehoek is: Slachtoffer, Redder en Aanklager. Voor het Spel zijn alle drie de rollen nodig. De roddelaar is de Aanklager, de leiding is de Redder en de persoon over wie is geroddeld is het Slachtoffer. De drie kunnen niet zonder elkaar! Ze bestaan dankzij elkaar! En iedere vertegenwoordiger in een rol kan ook zomaar wisselen van rol. In de bovenstaande casus was de roddelaar (Aanklager) zelf namelijk ook Slachtoffer...en Redder...Maar in zekere zin nog Onvolwassen. Hoe dat zit lees je binnenkort.

Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

Roddelaars Ontmaskerd, deel 1

Vervelend fenomeen...Roddelaars. Wat moet je met roddelgedrag als lid of leider doen? Hier een 3DVerkenning.

Wat is roddelen?
Volgens de vele digitale woordenboeken komt het ongeveer neer op: babbelen, belasteren, kletsen, kwaadspreken. De kern daarbij is dat het gaat over anderen. Met het woord roddelen is per definitie een negatieve ondertoon verbonden. Ook wel 'lasterroddel'  genoemd. Er bestaat ook nog iets als 'prijsroddelen', dat positief is, maar daarvan is de betekenis helaas vervlogen.

Roddelaar
De roddelaar praat negatief over iemand anders. Die ander is er vanzelfsprekend niet bij. Dat kan gaan over gedrag, maar erger nog over de persoon (generaliseren). Als je het energetisch bekijkt dan is een roddel vrijwel altijd verbonden met negatieve energie. Nu zijn wij mensen gevoelig voor negatieve energie, dus de roddelaar krijgt gehoor. De roddelaar zorgt schijnbaar goed voor zichzelf, want met de roddel gaat het niet over zichzelf. De roddelaar zelf hoeft zich dus niet te verdedigen of kwetsbaar te zijn.... etc. De voordelen en nadelen van dat gedrag komen in een volgend deel aan bod.

Besmetting

Degene die roddelt is dus feitelijk bezig met negatieve energie te verspreiden. Of het echt bedoeld is om iemand te schaden is de vraag. Als je hier de roddelaar op doorvraagt, dan is het 'helemaal niet zo bedoeld'. Roddelgedrag is vaker onbewust dan bewust. Degene die dit doet heeft het vaak niet eens in de gaten en snapt het effect ervan niet. Maar de besmetting heeft dan al plaatsgevonden. Roddelen werkt namelijk als een gif dat snel inwerkt in een systeem (bv team). Er kan op basis van een roddel dus een negatieve beeldvorming ontstaan over iemand anders in je team of organisatie. Bij een bewuste vorm van roddelen kun je spreken over manipulatie. Let op mensen met een sterk psychopatisch masker zijn hier zeer geraffineerd in (over maskers en 'bepantseringen' schrijf ik later nog uitgebreid). 

Indirecte Aanval
Vaak beseft de roddelaar niet welk effect zijn of haar gedrag heeft. Als het 'helemaal niet zo is bedoeld', wat is dan de bedoeling vraag je je af...Iemand anders moet zich mogelijk over zijn of haar gedrag gaan verantwoorden, terwijl de roddelaar buiten spel blijft. Helaas is het zo dat degene die de roddel ontvangt niet gelijk naar de betreffende persoon gaat. Vaak gaat er een route ontstaan buiten het 'lijdende voorwerp' om. De aanval van de roddelaar is indirect en het effect kan een andere uitwerking hebben dan verwacht.

Voorbeeld:
Op een intervisie hoorde ik van een geval waarbij de medewerker waarover een negatieve boodschap was verspreid bij de leiding moest komen. Wat bleek? De situatie waarover het ging was verdraaid en zodanig dat betreffende persoon hiermee een smet opliep. De leiding liet zich niet vermurwen, want er moest wel een kern van waarheid inzitten, anders was het niet rondverteld....De vraag van de leiding was of diegene geen hulp nodig had om voortaan de situatie beter aan te kunnen... Daarop antwoordde de medewerker dat daar geen behoefte aan was. De persoon in kwestie stelde voor om in gesprek te gaan met degene die de roddel had verspreid. Deze persoon werd in eerste instantie ook nog 'beschermt' door de leiding. Nu werd het lastig, want de leiding wilde het 'niet te groot opblazen'. Er was nu al teveel 'gedoe'. Want er werd door 'anderen' al over gesproken....De leiding vond ook dat degene die de roddel had verspreid een zeer competent persoon was en heel goed kon inschatten hoe de situatie moest worden weergegeven.
Conclusie: de medewerker voelde zich niet gehoord, want er werd geen vervolg gegeven aan het verzoek en de leiding voelde zich niet gehoord, want de medewerker weigerde hulp.

Hier zie je hoe een roddel belasterend werkt, want feitelijk belast het de leiding en een lid. De besmetting werkt...het gif doet zijn werk. Maar degene die dit veroorzaakt is (nog) buiten spel. Hoe dit mechanisme verder werkt komt aan bod in deel 2.
3DMensen, stay tuned....en vertel dit aan niemand door. Hou deze rubriek (3Delen, misschien meer) nog even voor jezelf...... Want jij gaat hiervan veel leren....Of, toch maar delen, dan leren meer mensen hiervan...
Vandaag? Luister eens hoe er wordt gepraat over anderen, hoe werkt dat door?

Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

Verwante artikelen:
Tik het woord Beeldvorming in bij Zoeken op Trefwoord in rechterkolom.

3D "Beeldvorming" bij roddel

3D Beeld is tegenwoordig heel normaal..., maar dan heb ik het over de TV of bioscoop. Met 3Dmens kijk ik liever ook in 3D. Een mooi voor'beeld' is hoe ik dit zie voor de Nieuwe Professional die coachend werkt over hoe om te gaan met roddels.
Immers...roddels geven doorgaans een verkeerd of vaak een vervormd beeld. Niet prettig kijken dus...
Mogelijk ben je zelf wel eens slachtoffer geworden van dit fenomeen? Ik bedoel nu dat er over je gepraat wordt en niet met jou. Ik heb er in elk geval zelf behoorlijk kennis mee gemaakt...
Wie niet zou ik bijna zeggen. Over het hoe en waarom zal ik je in een nog komend artikel uitleg geven, want het gaat natuurlijk over degene die de roddel of het beeld verspreid.
Nu: hoe ermee om te gaan in je rol als adviseur, manager, leider, etc.

Gebruik de Drievoudige Filter (van Socrates).
Het verhaal gaat alsvolgt:
Socrates liep een kennis tegen het lijf die zei "Socrates, weet je wat ik zojuist hoorde over een van je studenten? "mmm, wacht even" antwoordde Socrates, "voordat je verder gaat, wil ik dat je een kleine test doet die Drievoudige Filter heet. Laten we eerst eens filteren wat je te zeggen hebt, voordat je verdergaat om met mij over een van mijn studenten te praten".
"Eerste Filter: Heb je je er zelf van vergewist dat wat je me wil vertellen echt waar is?"
 "Eh nee"zei de kennis direct, "ik hoorde het net en ik dacht....". "Ok" zei Socrates, "dus je weet niet zeker dat het de waarheid is?".
"Dan proberen we het tweede filter", zei Socrates, "dat is het goedheids filter, dus is wat je mij gaat vertellen over die student iets goeds? "Eh nee, het is juist het tegendeel...", zei de kennis. "Dus", zei Socrates, "wil je mij dus iets slechts vertellen over iemand anders terwijl het ook niet zeker is dat het waar is....?" De kennis begion zich al wat verward te voelen...
"Maar", zei Socrates, "het kan nog steeds zijn dat wat je mij wil vertellen nuttig is. Want er is nog een derde filter, namelijk nuttigheid....Is hetgeen je wilt vertellen nuttig voor mij?"
"Ehhh nee" zei de kennis, "niet echt"....
"Welnu "zei Socrates..."als wat je me wilt vertellen over die ander niet WAAR, noch GOED of NUTTIG is, waarom zou je het me dan moeten vertellen?"Socrates vervolgde zijn weg, de kennis bleef beduusd achter...
Misschien ook goede filters om in je eigen team of organisatie af te spreken voordat je iets aan "Beeld(ver)vorming doet?

 (vrij naar 'de truc van Socrates' van Max Herold van management issues).