Coachend Managen, een contradictio in terminis?

Kun je door een bijvoeglijk naamwoord te gebruiken een manager van vorm veranderen?

We hebben het de afgelopen jaren gezien. Coachend Managen en/of Coachend Leidinggeven. Ik heb vele groepen leidinggevenden op -en begeleid naar een coachende stijl. De uitkomsten overwegend positief, maar er zijn natuurlijk ook mensen echt niet geschikt. De 'beweging' die de managers hebben ervaren tijdens het proces was intens en om nooit meer te vergeten. Trainingen met een rafeltje heb ik vaak gezegd. Jaren later krijg ik nog reacties van momenten die zijn blijven hangen. Zo enorm boeiend!

Meer mens

Tijdens de opleidingen of leergangen leren de managers zichzelf beter kennen. Het ging niet zozeer om de uitkomst 'coachend managen', maar om de uitkomst meer mens te worden. Zeg maar gerust een persoonlijke route voor een professionele ontwikkeling. Een coachende stijl heeft lange tijd een mooie plek gehad in het opleidingscurriculum. We zien ook dat het afneemt, waarom? Was het een trend? Zijn de alternatieven beter? Of was het slechts een competentie (zoals door bureaus vaak onderschreven)?

De paradox

De praktijk van coachend managen blijkt lastig. Met een diploma op zak 'ben' je immers nog geen coachende manager... Het managen wordt geassocieerd met 'controle, beheersing, uitstippelen, visie, controle etc. Daarnaast gaat het om werkdruk, prioriteiten, hoofdzaken, ongeduld...en los van die kaders ook collega's in hun kracht zetten, talenten zien en exploreren, mensen blijven zien in hun mogelijkheden, belemmeringen herkennen en vooral (vaak in teams) de onderstroom te durven zien. Interessante opgave en een paradox?

Is dat managen wel te rijmen met coaching? Is het een contradictio in terminis? Het lijkt in zichzelf een tegenstelling. Hoe klinkt het uit een manager "ik wil graag dat jullie zelf initiatief nemen?" De manager heeft altijd tijd te kort terwijl de coach juist tijd nodig heeft. Hoe werkt dat?

De oplossing?

Vraag een manager na een jaar hoe het gaat en je krijgt waarschijnlijk het antwoord dat het 'weer wat is weggezakt'. Managen is immers de hoofdtaak. Het coachende stuk moet namelijk wel aandacht blijven krijgen. De meest succesvolle managers die zich het coachen daadwerkelijk hebben toegeëigend hebben zelf het coachproces ondergaan. Hebben zelf een coach in de arm genomen en zien coachen niet zozeer als een competentie, maar als een werkstijl. 

3DMens noemt dit werken in de derde dimensie. Meer leren over die derde dimensie?

Stuur mail naar info@3dmens.nl of bel 014929753.

 

We zoeken nog deelnemers voor de pilot Leergang Van Manager naar Mens. 

 

Ongezonde Teams: nog meer pathologie..

Het begint een reeks te worden! Hier het tweede deel over pathologie herkennen in je team.

Helder bewustzijn

In een gezonde team ontwikkeling zijn patronen te zien die te maken hebben met het Bewustzijn zoals het er echt is. Dit wil zeggen: in gezonde teams werken mensen die hun binnenwereld verkennen en herkennen in de context. Met binnenwereld bedoel ik het bewustzijn van de eigen (on)zekerheden en met context bedoel ik de buitenwereld in professionele zin. Veel mensen leven helaas in routines, waarbij het werk voor een groot deel niet meer echt bewust wordt beleefd. Helder bewustzijn is juist dat mensen in staat zijn en blijven om telkens opnieuw het moment te ervaren als een bijzonderheid. Hier komen mensen tot leven en betekent het dat met volle aandacht wordt bijgedragen aan resultaat.

Grenzen

Regelmatig hoor ik dat medewerkers en managers 'muren bouwen'. Muren ter bescherming van de eigen onmacht of illusies. Muren die symbool staan voor ontoegankelijkheid en onveranderbaarheid. Muren zijn een teken van isolement en dit maakt openheid en juiste de diepere wens tot verbinding kapot. Teams met mensen die dit (tegen beter weten) in stand houden ontwikkelen pathologie en dit loopt helaas nooit goed af. Door geen muren te bouwen, maar wel bewust te zijn van de grenzen houdt je een open dialoog. Zo blijft er respect voor de verschillen en kan men gezond omgaan met grenzen. Grenzen stellen is een teken van autonomie en autonomie is een teken van volwassenheid in teams.

Check vandaag eens dat Bewustzijn en de Grenzen in je werkomgeving. Herken jij wat ik hier schrijf? Leuk als je (weer) reageert op info@3dmens.nl.  

Deze artikelen zijn mede tot stand gekomen dankzij mijn inspiratie uit het geweldige boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt.

Hoe herken je de Coachende Leider? Deel 4

Wel of niet coachende leider?

De leider kwam zo af en toe eens zitten bij een bespreking. De aanwezigen voelden zich ongemakkelijk.
De leider beïnvloedde subtiel de besluitvorming van de teamleden.
De leider nam wat afstand van het team en liet het team zijn gang gaan. Daarna kwam de leider terug was ontevreden en trok alles naar zich toe.
De leider had voor ogen wat het doel was. De leden in het team kregen geen echte vat op dat doel.
De leider liet zich adviseren door 'bevriende' relaties, die een belang hadden gunstig advies uit te brengen.
De leider sprak denigrerend over medewerkers die waren vertrokken, ontslagen of iets fout deden.
De leider nam geen moeite klanten die ontevreden waren daadwerkelijk te horen.
De leider werkte met 'ingehouden' emoties.

Ok, als je dit leest is de leider hier een coachende leider?

Het antwoord ligt natuurlijk op je lippen. Nee, dit is geen coachende leider. Maar wat nu als deze leider zichzelf wel zo ziet? Hoe ga jij er dan mee om?
Kennelijk zijn er verschillende 'invullingen', 'percepties', 'aannames' te doen over coachend leiderschap. Hier volgen enkele aanwijzingen vanuit de 3DMens visie op coachend leiderschap. Misschien kun je daar 's op toetsen?

Vitaliseren

Met een kleine terugblik op mijn vorige artikel kun je zelf kijken of je leidinggevende in staat is om jou en je collega's te vitaliseren. Krijg je simpelweg energie van zijn of haar aanwezigheid? Voel je ook dat dat oprecht is en niet een Spel? Merk je dat je gaat werken vanuit positieve stimulans? Wordt je gecomplimenteerd over je bijdrage en de energie die jij in je taak steekt?

Bewustzijn

Is je leidinggevende zich bewust van zijn of haar communicatie? Dit wil zeggen, is dat merkbaar in het HIER EN NU? Benoemd hij of zij het eigen gedrag op 'betrekkingsnivo'? Is je leidinggevende sowieso bewust van het eigen gedrag als het gaat om kwaliteiten en valkuilen? Worden die in de onderlinge uitwisseling met collega's benoemd? Gebruikt jouw leidinggevende die wetenschap om zijn of haar doelen samen met je te bereiken? Merk je dat hij of zij dit toepast om je bewust te maken?

Creativiteit

Merk je dat jouw leidinggevende altijd op zoek is naar de beste oplossing? En dat dit niet de meest voordehand liggende is? Merk je dat jij wordt betrokken in de besluitvorming en actiegerichtheid? Voel je jezelf ook 'accountable' als er afspraken worden gemaakt? Merk je dat het oplossend vermogen veel verder gaat dan alleen 'ik en jij'? Creativiteit is een onderdeel van het collectieve leerproces. De leidinggevende is in staat om ruimte te geven en zijn of haar ego aan de kant te zetten, zonder het uiteindelijke doel of de context te verliezen. Ervaar je dat ook zo?

Ok, dan heb je een coachende leidinggevende...(met drie dimensionale capaciteiten).

Heb je hem of haar niet..., stuur dan een mail naar 3dmens@gmail.com, misschien dat er werk aan de winkel is. Tweeten