Waardeloze Feedback...

Het Feedback Moment

Tijdens een bijeenkomst organiseerde de team coördinator een moment om elkaar 'aan te spreken'. Hij noemde dat Het Feedback Moment. Even een moment - los van het proces tijdens een bespreking - om bij elkaar zichtbaar te maken wat er speelt en waarover onderling feedback nodig was. Het kwam zomaar ineens uit de lucht. Het was 'gewoon een goed idee' en ingegeven door een collega die dat wel vaker deed bij zijn team. Toen ging het mis...

Deze coördinator bedoelde het goed, maar het pakte echt verkeerd uit. Hij vroeg aan (namen zijn gefingeerd) Michelle om feedback te geven aan Bart. Bart was nogal direct tijdens meetings en was soms onhandig in zijn taal. Michelle voelde het appèl van de coördinator en 'gooide het er maar uit'.

"Nou Bart, nu ik toch even een moment krijg wil ik je dan maar gelijk even de feedback geven die ik al langer voor je heb...". "Ik vind jou nogal een hork".
"Ouwuh" reageerde Bart. Korte stilte en vervolgens kreeg Michelle bijval van een buurvrouw. "Ja daar sluit ik mij bij aan" was de reactie. Bart voelde zich ongemakkelijk worden en wilde al in de tegenaanval, alleen dat werd voorkomen door de coördinator. De coördinator verhief iets zijn stem en zei dat hij dit Waaaaardeloze (inderdaad met een lang aaaa) Feedback vond.

Tegenstrijdig Effect

Ja dat klopte en je kunt je afvragen of dit feedback was van Michelle en of ze zelf niet misschien wat direct was en dus zelf iets deed waar Bart al goed in was...en aan welke regels ze wel of niet voldeed.....
Maar het was niet de feedback op zichzelf van Michelle maar meer de manier waarop het proces zelf ingeregeld was. Dat was waardeloos! Het effect was namelijk een pittige strijd tussen mensen die deel uitmaakten van hetzelfde team en behoorlijk averij opliepen in het onderlinge vertrouwen. Nog nagelaten de kritieken die hij zelf te verduren kreeg. Het effect was volledig tegenstrijdig aan wat de bedoeling was geweest.

Dit verhaal tekende ik op tijdens de recente cursus Feedback 3.0. De betreffende team coördinator werd gewezen op mijn tweedaagse en had goed aangevoeld dat hij wat te leren had...In de tweedaagse wordt het feedback, feed now en feed forward mechanisme geleerd op meerdere lagen in onze communicatie en hoe toe te passen en team(leer) processen (en in alle groepsprocessen).

De cursist leert alle do's en do nots, waarbij de ontmoeting tussen mensen centraal staat. Het gaat immers om een onderling leerproces en om reflectie. Teamleiders, maar ook trainers, docenten, adviseurs, voorzitters en facilitators leren in welke fase wat wel en niet is toegestaan en binnen welke kaders feedback werkt en effect heeft.
Feedback 3.0 gaat net even wat dieper in op het mechanisme van de techniek en laat je het proces zelf ervaren van geven, ontvangen en vragen. Hoe werkt dat nou (bij mij)?
Teamleden hebben recht op een juiste en effectieve manier om met elkaar te leren, te invest(l)eren en met elkaar bewust te worden van vaak onbewuste zaken.

Waardevolle feedback

De betreffende team coördinator kwam zichzelf tegen..., op een fraaie manier. Verrijkt en met een bijzonder actieplan voor zichzelf en voor zijn afdeling kon hij waardeloze feedback omvormen tot waardevolle feedback. Hij kent de regels, de waarde en de balans die er moet zijn in een gezond leerproces.

Voor iedereen die hier dan mee aan de slag wil gaan is er op 20 en 21 september 2017 a.s. een tweedaagse workshop. Je kunt nog inschrijven tot 31 augustus. Kijk voor meer informatie op HIER.

Zelf een mooi verhaal? stuur dat naar info@3dmens.nl of bel mij 0614929753.

Zomercolumn: veiligheid in groepen

Na de zomer starten er weer veel nieuwe groepen. In afdelingen, projectteams, school of studieklassen etc. In het kader van die nieuwe groepen sta ik - in een aantal zomercolumns - stil bij groepsprocessen.

Als teamcoach/externe begeleider kom ik nogal eens in situaties waar in die groepsvorming iets mis is gegaan. Die ervaringen schrijf ik graag voor je op. Hopelijk kun je er dan je voordeel mee doen na deze zomer als je (uitgerust) weer wilt starten.

Een beginsel bij groepen is dat je als individu deel uitmaakt van een groep als er een gemeenschappelijk doel is. In elke groep is sprake van een orde (bewust en onbewust). Als die orde verstoord raakt, dan komt de groep niet tot ontwikkeling.

 

OEFENING: kijk terug op het afgelopen half jaar.

- Is er tijd besteed aan de ontwikkeling van jouw groep, d.w.z. aan de onderlinge betrokkenheid bij elkaar? Is het antwoord JA - nog ongeacht van de aanleiding - dan mag je blij zijn, want maar 10% van de teammanagers/leidinggevenden besteed aandacht aan het eigen onderlinge proces.

Net zo belangrijk als de taak die een groep heeft is de onderlinge betrokkenheid. Die betrokkenheid maakt deel uit van het proces. Dat proces gaat over de interacties die er zijn binnen de groep. We spreken over groepscohesie. Dit gaat over de mate van samenhang die mensen hebben in het 'ervaren' van die interacties.

In dat ervaren is een belangrijk onderdeel:  het ervaren van veiligheid. Dit is in alle groepssystemen aanwezig. De interacties bij het uitvoeren van de taken zijn zowel inhoudelijke als proces-gericht. In de meeste teams krijgen de inhoudelijke processen veel aandacht.

Bijvoorbeeld de procedure voor het verwerken van informatie, deze staat keurig vastgelegd in een draaiboek met de eventuele proces risico's en marges. Maar wat gebeurt er als mensen zich door omstandigheden daar niet aan houden. Dan wordt altijd verwezen naar de 'procedure'. Je kent vast wel de video:

Teveel veiligheid is niet goed en te weinig maakt een groep ook niet sterker. Een groep die zich slechts oriënteert op het uitvoeren van de taak en de procedures kent dan ook vaak maar een beperkte ontwikkeling.

Als coach begeleidde ik een team dat volledig vastzat. Er speelden veel onderhuidse conflicten. De medewerkers (her)kenden merendeels de irritaties, maar werden door de leiding terugverwezen naar hun taak en verantwoordelijkheden. Bij een project moesten de medewerkers samenwerken en daar ging het flink de fout in. De leiding was verontwaardigd over 'dat het de mist in ging'. Ze zochten de oorzaak uiteraard bij de teamleden, maar met wat professionele begeleiding (!) viel het kwartje.

Veiligheid is een illusie

Als veiligheid een voorwaarde wordt zodanig dat het doel van de groep kwijt raakt, dan verliest de groep zijn basis. Die begint namelijk bij het uitvoeren van de taak ten dienste van een gesteld doel. Dus om een groep nou helemaal in de watten te leggen en de veiligheid te overdrijven gaat te ver.

Ik wil eindigen dat veiligheid een belangrijke voorwaarde is, maar niet een illusie moet zijn. Er zijn altijd spanningen en ervaringen van onveiligheid, maar als die juist het behalen van het doel helpen en elkaar versterken dan is er sprake van een gezonde ontwikkeling. In mijn volgende column ga ik hier dieper op in.

Volg alle zomercolumns, zorg dat je er klaar voor bent na deze vakantie en inspiratie hebt. Schrijf je nu in als vast lezer. Zie kolom links.

Buik vol van de baas?

Zo kopt de AD vandaag (10 feb) op pagina 11.
Horkerig gedrag van manager leidt tot demotivatie, verlies van energie, verminderd werkplezier, lagere productiviteit en verzuim en vertrek. Er wordt gewezen op het gebrek aan empathie.

Medewerkers hebben behoefte aan een manager die luistert, de mening en kennis van collega's serieus neemt en zijn werk faciliteert.

Dit artikel geeft maar weer aan dat het belang van Coachend Werken in de samenwerking met mensen zo belangrijk is.

Gelukkig start ik in maart nog een cursus. KLIK HIER.
Inschrijven kan nog tot 26 februari.

Inspiratie nodig? Verschil empathie en sympathie.

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie (eerder artikel op dit blog).

 

Leiderschap (ook voor managers) gaat vaak over verbinding met het lidmaatschap. Het is een vast thema vanuit 3DMens. Ik laat ik je graag een kort filmpje zien (zie onder) met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Op 23 en 24 maart a.s. start de volgende cursus. 

Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl. Dit DELEN? Ja graag.

 

 

 

De Team Anatoom en Code Rood

Nee hoor... geen nieuw vak aan een medische faculteit. Toch... met het nieuws tegenwoordig over misstanden in ziekenhuizen (oa. recent AMC en UMC) en verder...(waar niet denk ik soms) wil ik De Team Anatoom weer gebruiken. Deze term kwam een aantal jaren terug ter sprake omdat ik vrij veel tijd besteedde om een team (afdeling) diagnose te stellen. De leiding en later de medewerkers vonden dat ik erg zorgvuldig te werk ging. Met 'de precisie van een anatoom' zei iemand. Dat was toen wel nodig, want wat was het geval?

Vervreemding

De leidinggevende kende ik. Hij zat eerder in mijn leiderschap programma 'De Wet van de Leider'. In dat programma zat onder andere een tweedaags thema over 'vervreemding'. Hij zei dat er 'ernstige ontwikkelingen' waren. Hij gebruikte het woord 'vervreemding' om aan te geven dat enkele onderdelen in zijn afdeling waren 'vervreemd' van de organisatie en zijn visie. Ik had een dergelijke casus gebruikt in het leiderschapsprogramma en hij moest er gelijk aan denken.
Nu was hijzelf en zijn afdeling verzeild geraakt in een dergelijke casus. Hij vroeg om hulp. Heel langzaam - en dat had zeker een jaar geduurd - was de sfeer grimmig geworden. Er werden mensen gemeden, geïsoleerd, gepasseerd en zelfs frauduleuze handelingen verricht in procedures om mensen (die verantwoordelijk waren) zwart te maken. Dus ook gepest!

Angst cultuur 'Code Rood'

In onze intake (met zijn twee leidinggevende collega's) omschreef hij de sfeer als angstig. In een angst situatie 'vervreemden' mensen zich van elkaar. Je ziet het nu ook in de maatschappij. Meer polarisering, minder dialoog, meer strijd en het lijkt erop dat je 'partij' moet kiezen. Wat ook opvalt is dat 'je het niet alleen kan'. Allemaal tekens aan de wand van vervreemding. Vervreemding is het gevolg van angst. Angst geeft stress en heeft effect op een gezonde ontwikkeling. Er zijn genoeg voorbeelden (zeker in mijn werk) van angst culturen in meer en mindere mate, maar dit was Code Rood. De symptomen waren ernstiger dan ik aanvankelijk dacht.

Waarvan vervreemden jullie?

De hele tijd praten over angst (in een team) is nou ook niet echt behulpzaam, dus de vraag waarvan ze aan het vervreemden waren bood een mooie ingang. Het antwoord was eenduidig: van elkaar! In de afdeling waren (groepen) mensen elkaar volledig kwijtgeraakt. De communicatie was soms zelfs stopgezet. Dit verliep soms nog schriftelijk of per voice mail. Verjaardagen werden 'overgeslagen', mensen mochten niet mee op training of uitjes, medewerkers kregen te laat een uitnodiging voor een meeting, etc. etc. (dit zijn slechts 'milde' voorbeelden). De vervreemding had een groot effect op de leiding. Zij gaven toe dat de eerder gegeven autonomie en zelfregulering de diepere onderstroom van polarisering had geraakt.

Ontrafelen en ontraadselen

Het werd duidelijk dat veel energie wegvloeide naar die benauwende onderstroom. Iemand voelde zich geroepen om de misstanden bij de leiding te bespreken. De leiding had het eerder afgedaan met juist het 'eigen vermogen' om zaken zelf op te lossen. Daarvoor was de energie al opgebruikt.
Met de drie dimensies van 3DMens: Vitaliteit, Creativiteit en Bewustzijn werd tijdens diverse sessies met alle betrokkenen het probleem ontrafeld (en daarmee ook ontraadseld). De diagnose stellen maakte deel uit van het 'leerproces'.

Groen en Rood gedrag

De Team Anatoom kon zijn werk doen! Dit vroeg uiteraard om zorgvuldigheid en vooral precisie. Met veel geduld, een juiste timing, kleine stappen in vertrouwen en vooral veel ruimte voor de gevoelens die er leefden veranderden de 'tekens aan de wand' ten gunste van de mensen en de (goede) zaak waar ze voor stonden. De negatieve krachten konden positief worden, niet altijd zonder slag of stoot, maar er kwam ruimte om het volle potentieel weer te zien. Code rood werd code groen. Er werden 'borgings' afspraken gemaakt en geregeld aandacht geschonken aan 'groene' en 'rode' gedragingen.
Meer lezen over Team Anatomie? Tik 'team anatomie' in het zoekveld op www.3dmens.nl en je hebt ruim 20 artikelen van verrassende inkijkjes in het lichaam van een mens of uuh nee teams...

Opdracht: kijk eens naar je eigen team/groep waar jij momenteel in werkt ...., wordt daar het volle potentieel benut? Stuur je antwoord naar info@3dmens.nl

We hebben een ziek team!

Met deze tekst begon een teamleider over zijn team. ('zijn', maar je kunt ook 'haar' lezen!)

Met een smile 'we hebben hier een ziek team'. Mijn eerste reactie "welke ziekte?" Ik bedoelde het serieus, maar kwam kennelijk grappig over...Enfin, wel een mooie start van een intake...

De diagnosesteller

Als team/organisatie coach krijg ik dergelijke vragen wel vaker, maar de 'verschijningsvorm' verschilt nogal eens. Persoonlijk houd ik van duidelijk en helder.
Een ziek team? Klinkt niet best, toch? Toch was ik blij met deze uitspraak. Het geeft in elk geval al 'iets' aan. Ik kan - als begeleider - voorsorteren op mijn rol als diagnose steller.
Diagnose before prescribe!

Mijn gesprekspartner was een beetje verward dat ik mijn vraag serieus bedoelde. Hij zei me dat hij vantevoren had nagedacht over 'hoe hij dit ging brengen'. Hij vond deze insteek wel mooi.
Vond ik ook, maar los van de grappige ondertoon, het is wel degelijk iets wat niet grappig is...

Ik vroeg 'heeft het feit dat je dit grappig brengt naar mij wat te maken met waar het hier om gaat?' Bedachtzaam reageerde mijn gesprekspartner met 'nou daar heb je wel een punt, we vinden wat er gebeurd helemaal niet leuk'. Daarna ontvouwde zich een gesprek, waarbij - in de kern - men elkaar niet serieus nam.

Het 'zieke' team konden we analyseren aan de hand van vooral praktische voorbeelden. Na een dik kwartier kwam er iemand binnen (zonder kloppen) en vroeg - zonder achting op mij te hebben - iets aan de teamleider. Hij vroeg (netjes) 'kun je dat straks even doen, ik ben nu bezig'. 'Oh ja sorry' was de respons en met een ietwat versnelde pas verliet de collega de kamer...

Mijn eerste gedachte 'heeft dit gedrag iets te maken met waar het hier om gaat? Of ligt het aan mij?'
Ik hield deze gedachte bij me en vroeg 'gebeurt dit vaker?' (zoeken naar het patroon). 'jazeker, daar heb ik zelf ook last van, we lopen hier zo makkelijk bij mekaar binnen en soms is dat even vervelend'. Ik vroeg 'heb je dit al eens met je besproken?' Antwoord 'nee, dat is de cultuur hier'.

Enfin zo heb ik toch in klein half uur al wat diagnose kunnen stellen. In mijn volgende artikel neem ik je mee in dit prachtige 'leerproces'.

Zelf ook zo'n voorbeeld, laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Zelf leren (je) team (te) coachen? In november/december start nieuwe cursus, geef vast door of je interesse hebt. De exacte planning komt binnenkort.

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd

Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt

Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.

Pathologische patronen worden ingedamd

Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.

Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.

De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?

De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)

Ongezonde Teams: nog meer pathologie..

Het begint een reeks te worden! Hier het tweede deel over pathologie herkennen in je team.

Helder bewustzijn

In een gezonde team ontwikkeling zijn patronen te zien die te maken hebben met het Bewustzijn zoals het er echt is. Dit wil zeggen: in gezonde teams werken mensen die hun binnenwereld verkennen en herkennen in de context. Met binnenwereld bedoel ik het bewustzijn van de eigen (on)zekerheden en met context bedoel ik de buitenwereld in professionele zin. Veel mensen leven helaas in routines, waarbij het werk voor een groot deel niet meer echt bewust wordt beleefd. Helder bewustzijn is juist dat mensen in staat zijn en blijven om telkens opnieuw het moment te ervaren als een bijzonderheid. Hier komen mensen tot leven en betekent het dat met volle aandacht wordt bijgedragen aan resultaat.

Grenzen

Regelmatig hoor ik dat medewerkers en managers 'muren bouwen'. Muren ter bescherming van de eigen onmacht of illusies. Muren die symbool staan voor ontoegankelijkheid en onveranderbaarheid. Muren zijn een teken van isolement en dit maakt openheid en juiste de diepere wens tot verbinding kapot. Teams met mensen die dit (tegen beter weten) in stand houden ontwikkelen pathologie en dit loopt helaas nooit goed af. Door geen muren te bouwen, maar wel bewust te zijn van de grenzen houdt je een open dialoog. Zo blijft er respect voor de verschillen en kan men gezond omgaan met grenzen. Grenzen stellen is een teken van autonomie en autonomie is een teken van volwassenheid in teams.

Check vandaag eens dat Bewustzijn en de Grenzen in je werkomgeving. Herken jij wat ik hier schrijf? Leuk als je (weer) reageert op info@3dmens.nl.  

Deze artikelen zijn mede tot stand gekomen dankzij mijn inspiratie uit het geweldige boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt.

Hoe nu verder?

Voor ik in ga op de vraag die ik als titel koos "Hoe nu verder?" wil ik vast aankondigen dat ik in de komende tijd de uitdaging aanga om te schrijven over Ongezonde Teams. Dat dit onderwerp en mijn titel met elkaar te maken hebben zie je hieronder.

Polarisatie Wet

Als ik over Gezonde Teams schrijf, dan houdt dat automatisch in dat ik over Ongezonde Teams schrijf. Dit is de zogenaamde Polarisatie Wet. Deze wet houdt in dat de tegenpool de inhoud als het ware omkeert. Een polariteit is een schijnbare tegenstelling, dus bij ziekte heb je het impliciet over gezondheid. Schrijf ik over Ongezond gedrag in Teams, dan kun je  - tussen de regels - lezen dat er achter die gedragingen de zoektocht aanwezig is voor gezonder gedrag. De komende weken neem ik je in mijn blog mee in die zoektocht.
Veel van de vragen die ik krijg over trainingen, coaching, leiderschap etc gaan over leerprocessen in teams, in samenwerkingen, in de uitdagingen waar we vaak samen voor staan.

De 3DMens ontwikkelt zich ook in die zoektocht. Steeds vaker (in deze crisistijd) gaan de vragen die ik krijg over Hoe nu verder? (met minder mensen, met andere mensen, met een andere leidinggevende, met nieuwe vraagstukken, met conflict, met elkaar, met de verschillen, met onze creativiteit, met de balans, etc.).
Ik wil vooral laten zien en vooral GEVEN in mijn blog over groep- en team ontwikkeling en de vragen die daar spelen in de werkpraktijk. "Geven?" denk je, "dat levert toch niks op?" Dat lijkt misschien zo, maar doordat ik geef en lezers mijn blog waarderen en doorsturen of gebruiken in hun werk komen de (verdiepende) vragen weer bij mij en kan ik in cursussen, trainingen, persoonlijke en team begeleiding de leerprocessen vanuit de 3D visie helpen.

Hoe nu verder? Denk eens na over die vraag in je eigen team. In je eigen werkpraktijk. Kijk vandaag eens rond en vraag jezelf af wat er in jouw omgeving beter kan (in relaties, in samenwerking, in effectiviteit etc. ) Uiteraard ontvang ik graag je bevindingen info@3dmens.nl.  

Diepte structuren in groepen Vervolg

Op 17 juli kon je meelezen over Diepte structuren in groepen. (klik HIER als je het niet hebt gelezen). Je weet nu dat drie oppervlaktegevoelens bij team ontwikkeling en binnen de context van Angst en Vertrouwen de groei en effectiviteit beïnvloeden.
Boosheid, Verdriet en Blijdschap hebben mits goed gehanteerd een groot effect op de ontwikkeling.

Ik heb beloofd nu wat dieper in te gaan op de daar onderliggende gevoelens. Ze zijn minder bekend, maar zijn wel degelijk werkzaam in de groei van een groep mensen. Deze gevoelens zijn zogezegd zelfs elementair wil een groep uit kunnen groeien tot een synergetisch geheel. Het betreft Angst, Schaamte en Schuld. Ze leven in iedere groep en worden maar zelden echt bespreekbaar. In mijn trainingen en begeleiding met groepen is de gedachte `daar hebben we het hier niet over´. En dat klopt, want dat zijn we niet gewend. Toch kan het bespreekbaar maken van dergelijke thema´s een enorme opluchting zijn en veelal voer voor het ervaren van de diepte structuren.

Verborgen Gevoelens

Belangrijk dus om de oppervlakkige gevoelens wel goed te ervaren in het groei proces. Eerst boosheid, verdriet en blijdschap toelaten en ervaren en erover durven praten en uitwisselen. De rijpheid die daarmee wordt bereikt maakt ook (psychische) ruimte vrij om dieper te werken met meer Verborgen Gevoelens. Het bespreekbaar maken van de thema's Angst, Schaamte en Schuld vraagt om een grote mate van zelfinzicht en lef, want de grootste angst is de angst voor afwijzing. Kwetsbaar zijn betekent vaak een zwakte en dat kan in groepsprocessen betekenen dat je je plek kwijt raakt.

Angst: Dit thema is verbonden aan ons Zijn. Daarmee gaat het dus over onze persoonlijkheid en over de uitdaging om daarin meer te leren over onszelf. Angst kent iedereen en is zo elementair en tevens lastig, omdat het per definitie altijd aanwezig is. Het is voelbaar, waarneembaar en hanteerbaar te maken. Angst is een gevoel dat we individueel ervaren, maar raakt altijd anderen op een diepere laag.

Schaamte:  Dit gaat gepaard met zelfonthulling. Hier gaat het over het zichtbaar zijn en maken van de niet zichtbare kanten. De kanten die we vooral niet aantrekkelijk vinden bij onszelf. De kanten waar we op aanslaan als we een allergische reactie ervaren bij het gedrag van anderen. Door schaamte gevoelens worden juist 'ont'dekkingen gedaan in de verborgen gebieden van een groep.

Schuld:  Dit is het gevoel dat er - in de gezonde vorm van dit gevoel - aan bijdraagt dat mensen in groepen verantwoordelijkheid voor elkaar nemen. Schuld en vergeving spelen een dusdanige rol, dat als ze niet worden geleerd het een groot effect heeft op de psychologische groei in een groep. Het ervaren van schuld stimuleert mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en de ander. Het betreft een zogenaamde 'zijnskwaliteit'. Die zijn elementair als het gaat om een diepere waardering en liefde tussen mensen. Dergelijke groepen zijn er niet veel, maar als die 'toestand' wordt bereikt spreekt men ook wel over een spirituele groep. Alle energie is dan vrij.

Rijpheid in de tijd

Laten we eerlijk zijn...de status van spirituele groep en de kans erop is vrijwel nihil. In werksituaties moeten we eerlijk zijn dat het vaak niet verder gaat dan de oppervlakkige gevoelens. En die zijn vaak al moeilijk genoeg. Maar als je begrijpt hoeveel energie verloren gaat door verkeerd gebruik van die gevoelens, dan gaat dat zeker ook doorwerken in de resultaten en de werk satisfactie.

Met welke gevoelens heb jij dagelijks te maken? Wat doe je daarmee? Luister eens goed wat die gevoelens je vertellen

3DMens is klaar voor het najaar. Klaar om met dergelijke thema's te werken in trainingen en workshops en persoonlijke begeleiding. Wil je meedoen en zelf meer ervaren? Kijk dan naar het aanbod van 3DMens Opleiding, zie HIER. Tot 1 september is er een aantrekkelijke korting als je met twee tegelijk inschrijft.



Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

Gezond team of Gezonde Organisatie?

Ben je net aan een nieuwe job begonnen en dan vallen je binnen een paar weken wat zaken op. Zaken die toch anders zijn of anders werken dat je voor ogen had. Voordat je aan die nieuwe job bent begonnen heb je al een beeld gekregen van waar je komt te werken. In je beeldvorming heeft hoogstwaarschijnlijk de invloed van anderen op je doorgewerkt. In je afwegingen zijn de voordelen en nadelen (hopelijk) zorgvuldig afgewogen. Sta je in die overwegingen dan ook stil bij de mate van gezondheid waarin die organisatie verkeerd? Of beter nog, de gezondheid van het team waarin jij komt te werken? Krijg je daar van tevoren al zicht op?

De praktijk leert mij en mijn lezers anders...Vaak valt namelijk dat beeld in de praktijk nogal eens tegen. Zeker tegenwoordig.

Stel dat je vantevoren een soort plattegrond krijgt van een organisatie of van je team. Een blueprint dat iets zegt over het systeem waarin je gaat werken. In het boekje "Het Verbindende Veld" van Jan Jacob Stam spreekt hij van een systemische quick reference card. Je ziet daarop in een oogopslag de belangrijkste dynamieken van je (toekomstige) bedrijf. In die 'card' lees je meer over de onzichtbare winden die door het bedrijf waaien of hebben gewaaid, over waar medewerkers blij van werden of ziek. De naam: een orgenogram.

Orgenogram geeft inzicht

Een eerlijk stukje geschiedenis van het systeem waar je komt te werken. Dus elementen die iets vertellen over de lichtkant en de schaduwkant van een organisatie. Letterlijk inzicht dus. Dan kun je als medewerker beter verbinden en weet je waar een systeem daadwerkelijk toe in staat is. Zowel positief als negatief. De gezondheid van een systeem wordt bepaald door de krachten die er zijn (geweest). Als nieuwe medewerker krijg je al snel een beeld van die krachten, maar na een paar weken ben je onbewust al aangepast en zie je die krachten niet meer. Weet je dan nog of je in een gezond team of gezonde organisatie werkt?

Casuïstiek

Wil je kijken of je in een gezond team terecht bent gekomen lees dan de komende weken mee in dit blog. Ik ga regelmatig stil staan bij de uiterlijkheden en innerlijkheden die je tegenkomt in de gezondheid van teams. Ik ga daarbij vooral uit van de praktijk. Dus als je zelf nog ongezonde of gezonde casuïstiek hebt, stuur naar info@3dmens.nl.

Wil je praktische ervaring opdoen? Geef je dan op voor TeamCoach Basis op 30 en 31 mei as.

TEAM ANATOMIE, met schillen beginnen

Een gezonde groep of team ont-wikkel-ing begint bij de teamleider. lk gaf aan (in vorige blog over Gezond Leiderschap) dat gestart moet worden met 'schillen'. Het schillen begint met het herkennen van Team Spellen. Herken je dit voorbeel?

Ongezond of gezond leiderschap?

Tijdens een maandelijkse vergadering van een team consultants is altijd ruimte om een verbeterpunt in te brengen. Door een teamlid wordt de opmerking gemaakt dat een procedure telkens niet wordt nageleefd. Het betreft een handeling dat alle consultants altijd iemand laten meelezen bij een offerte. Er is een patroon ingeslopen dat een mail met offertebijlage naar een collega wordt gestuurd en vervolgens zonder feedback goedgekeurd wordt. Puur vanwege de procedure. De medewerker brengt dit in als verbeterpunt.

De reactie van de teamleider: "De procedure die je aangeeft klopt, deze is ingesteld in de tijd dat er veel fouten werden gemaakt". Nu loopt dat goed en daarom gaat het nu zo". De medewerker reageert terug "ok, dus het loopt goed zo!" waarop de teamleider zegt "dat zei ik net toch". De medewerker schrikt een beetje en antwoordt "ok prima, dan blijven we het zo doen". Teamleider: "ok, dan kunnen we nu verder..."
Werkt dit vitaliserend of devitaliserend denk je? Is het gedrag van de leider gezond of ongezond voor het team?

Welk Spel?

Het Team Spel dat je hieruit kunt halen heet: 'Luister of ik schiet'. Dit betekent in dit kader zoiets als 'je mag wel wat inbrengen, maar ik heb het liever niet. En als je het toch doet, dan loop ik over je heen'. De teamleider in dit geval houdt de ont-wikkel-ing tegen. Wat nu als je iets dieper kijkt, als je het eerste schilletje eraf haalt?

De gedachte van de teamleider beantwoordt niet met de gedachte van de medewerker. De medewerker vraagt niet met zijn echte gedachte. Er is duidelijk sprake van een transacties met een bijbedoeling. De bijbedoeling van de teamleider is dat hij geen gedoe wil over een procedure die hij zelf heeft ingesteld en het zelf nu prima vindt. Onbewust zegt hij "geen kritiek op iets wat ik oogluikend toe heb gelaten". De medewerker begon zijn vraag met de gedachte 'ik heb behoefte aan feedback op mijn offertes, ik krijg nu alleen goedkeuring, maar wil een review". Echter, dat is niet wat hij vroeg.

Beiden spelen het Spel! De teamleider en de medewerker.

Gezond leiderschap is...

Om als leidinggevende een gezonde (lees vitale) koers te varen kan gekozen worden voor Gezond Leiderschap. In dit geval Met Schillen Beginnen. Neem dus een kijkje onder de schil. Wat is de aanleiding voor de vraag? Wat is de gedachte achter die vraag? Wat wil iemand duidelijk krijgen met die vraag. Herkennen anderen ook die vraag/behoefte? Met dergelijke vragen en vooral gericht op de groep/team ontstaat meer ruimte, openheid en onderlinge interactie. De leidinggevende biedt ruimte voor onderzoek en creativiteit. Dit stimuleert tot meer gezonde acties en smaakt naar meer. 

 

In mijn volgende blogartikel ga ik hier op door en ontrafel ik verder.
Nieuwsbrief van 3DMens ontvangen? Laat me weten op  3dmens@gmail.com
of schrijf je NU in als vaste lezer, dan krijg je de nieuwsbrief automatisch.

 

Wil je meer leren over Spelletjes in teams? Lees dan terug in de onderstaande blogartikelen.  

 

 

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 1

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 2

De 3DMens 'ontrafelt'.: Op herhaling: Valse spelletjes in teams 3

 

 

 

 

TEAM ANATOMIE, de risico's

"Je helpt de wereld niet om je kleiner voor te doen dan je bent".

Ik wil je vragen om deze Youtube Video eerst in zijn geheel te bekijken voor je verder leest.

Zijn wie je bent

In mijn voorgaande artikel las je over de vervreemding. De paradox die we allemaal ervaren in groepen. Team Anatomie is begrijpen wat er gebeurt en ervan leren om het beter of anders te doen. Marianne Williamson laat met haar gedicht zien wat ik bedoel. Het zinnetje waarmee ik hierboven ben begonnen kun je ook anders lezen: 
Er staat dan 'Je helpt de wereld door je te zijn wie je bent'. Je hoeft je niet groter of kleiner voor te doen. Het gekke bij groepsprocessen is dat iedereen hier anders mee om gaat en er helaas nog vaak genoeg energievretende 'onderstroom' is. Door juist te zijn wie je bent komt een innerlijke kracht naar boven die anderen helpt (Marianne Williamson eindigt met : 'als we onszelf bevrijden van onze angst, zal onze aanwezigheid vanzelf ook anderen veranderen').

Wat zie je in de video?

Wat je ziet is dat er (authentiek) risico's worden genomen. Wat Yo doet in deze video is oprecht en ontroerend. Zijn wil om het team samen te houden en niemand uit te sluiten zit verpakt in vrijwel alles wat hij zegt. Hij betrekt de groep erbij, gaat in op het doel, hij veroordeelt de leraar (leider) niet en is vooral wie hij is. Hij zegt 'het is ons raft, niet die van de leraar'. Vanuit die authentieke houding (onbewust) is hij in staat om beweging te krijgen. Wat de leraar doet is overigens ook bewonderingswaardig! Hij is stil! Hij laat het proces het proces en geeft ruimte! Hij houdt zijn ogen dicht om (denk ik) dat proces niet te beinvloeden, maar is er wel bij. De groep maakt in een paar minuten flinke stappen. De leraar heeft gelijk als hij zegt dat volwassenen dit niet altijd kunnen zeggen.

Risico nemen

Door het risico dat Yo neemt voor Yuto en de groep komt er beweging en is de groep weer compleet om de taak te volbrengen met de rafts. In een gezond groepsproces worden de leden uitgedaagd om juist zichzelf te zijn. Dat lukt de leraar door (bewust?) afstand te nemen en ruimte te bieden voor emoties. Die emoties verhullen doorgaans de angsten waar wij (zeker als volwassenen) ons nog vaak door laten leiden. Risico's nemen hoort bij het proces voor groepsontwikkeling. In dat spanningveld leren de leden en leider van elkaar en vindt op onbewust nivo een hechting plaats. Er komen dan krachten vrij die de groep/team verder brengen dan alleen het uitvoeren van de taak.

Wil je reageren op mijn artikelen Team Anatomie, dat kan via 3dmens@gmail.com.

In het volgende artikel sta ik stil bij het thema wat je hierboven al zag in het filmpje: insluiting en uitsluiting.

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 3

Vitale Richting

In dit laatste deel de Vitale Richting. Dit vraagt om geduld! Duurzame veranderingen kosten nu eenmaal tijd en dat vraagt in de eerste plaats om stilstand. De teamcoach die begeleidt naar de vitale richting moet de valkuilen kennen van dit proces en vooral van zichzelf. Eerste nivo en tweede nivo interventies worden welbewust ingezet.
Doel van de vitale richting is het doen afnemen van de pathologie in het (team) systeem en inzicht en consequenties kennen van het soort leiderschap. De pathologische reacties (zie deel 2) zullen eerst moeten worden herkend en erkend voordat vitaliteit kan gaan groeien.
Een gezonde ontwikkeling kan alleen met adequaat leiderschap en een teamproces waarin erkenning is voor elkaars autonomie en op een gezonde (open) manier wordt gecommuniceerd. 

Vanaf deze week kun je meer lezen over groepsdynamiek, teamontwikkeling, leiderschap en gezondheid in teams etc. bij de reeks Team Anatomie die in oktober regelmatig verschijnt. Schrijf nu in als vaste lezer en lees mee!

Fase 1: Veiligheid De teamcoach steunde bij het duidelijk krijgen van de leiderspositie van de teamleider(s) en de rollen en plek van de ‘oude’ club en nieuwkomers. De principes van welkom heten en thuis voelen werden opnieuw ter sprake gebracht. De teamleider en leden werkten aan een nieuw vertrouwen rondom "welkom". Het door iedereen ervaren eigen welkom en de eventuele kritiek daarbij werd gedeeld en besproken. Het persoonlijk contact en vertrouwen tussen de leden moest hersteld worden door aandacht voor de mens achter het teamlid. De inwerkprocedure verdiende nieuwe aandacht met structuur en duidelijkheid over gestelde eisen. De teamcoach steunde de leider bij het creëren van een positief en open klimaat. Hij zorgde dat veiligheid en gevoelens daarbij zowel voor de nieuwe als de oude leden bespreekbaar waren. De plekken werden veilig als er ook op een goede manier afscheid werd genomen. Dit bleek een enorm effect te hebben op alle leden, want door de slechte 'afhechting' bleef dit invloed hebben op de hechting. Dit werd niet bewust herkend, maar wel zo ervaren. Een leidinggevende betrok ook de oprichter hierbij en er bleek een grote negatieve energie in het verleden te zitten rondom de 'boven en onder' positie bij de opstart (lees deel 1). Het wantrouwen, het onvoldoende zicht hebben op de eigen rol (oa. geen kritiek waarderen) en constante waakzaamheid voor conflict maakte daardoor dit team lam. Het gedrag van de oprichter werkte al die tijd diep door. Er moest veel hersteld worden en er werden nieuwe afspraken gemaakt  rondom welkom en afscheid. Hierdoor konden de medewerkers zich beter hechten aan de taak. De vitaliteit groeide door structureel 'veiligheid' op de agenda te zetten. Die keus impliceerde ook dat onveiligheid er mocht zijn en aandacht kreeg.

Fase 2: Experiment Het is duidelijk dat het gedrag een fatale werking had op de persoonlijke resultaten. Zicht krijgen op die disfunctionele gedragingen en daar feedback op geven is de taak van de teamleiding. De teamcoach leerde de leiding inzicht krijgen in de eigen rol en aandeel. De kwetsbare kant werd duidelijk door het gedrag van de oprichter. Het 'onthechten' wat als een patroon werd ontdekt maakte dat er nieuwe afspraken werden gemaakt wanneer signalen werden geconstateerd. Het constante wantrouwen werd ervaren en benoemd. Om vitaliteit te krijgen werden lastige onderwerpen aangesneden zoals het  bespreekbaar maken van de onzichtbaarheid, de boosheid, de onverschilligheid, het niet echt mee mogen denken, de arrogantie en de niet echt gedragen eigen visie op samenwerking door de leiding.  De medeoprichter van de organisatie had iets te onderzoeken op het eigen thema rondom conflict en angst. Aan de voorkant leek het alsof de leider werkte vanuit vertrouwen, maar in werkelijkheid bleek dit niet en was er een constant wantrouwen naar andere leiders en medewerkers. Dit wantrouwen werd versterkt door de manier waarop er werd gesproken over de vertrokken of ontslagen medewerkers. Het zien van het patroon van roddelen was terug te voeren op de oprichters. Als collega's hier niet in meegingen, dan waren er 'consequenties'. De 'leider achter de teamleiding' bleek feitelijk het team in zijn ontwikkeling tegen te houden doordat er niet werd geleerd van de conflictperiodes. De medeoprichter bleek het thema rondom conflict te zien als positief, maar zag niet dat het een negatieve uitwerking kreeg en zich in de tijd telkens herhaalde zonder noemenswaardige ontwikkeling. De vitaliteit werd daarme ondermijnd. De vitaliteit kon terugkomen toen de oprichter en leidinggevenden van het team dat patroon zagen. Bij meer reflectie op het eigen handelen en de effecten die dat heeft, het erkenning geven van de verschillen en de oordelen die er zijn over en weer kon er effectiever worden gehandeld. Daarnaast moest structureel ruimte gemaakt worden voor  experimenteren en oefenen met elkaar en het leren uiten van onvrede. De teamcoach begeleidt hier het gehele proces. Dat betekent dat de vitaliteit zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Dit vraagt om een diepgaand leerproces (tweede orde proces) en vergt uiteraard meesterschap van de teamcoach. Met het hervinden van de vitale richting en nieuwe energie werden valkuilen en onderhuids conflict eerder ontdekt en benut en nam de pathologie af. Door ruimte te geven aan creativiteit, initiatief en te werken vanuit bewustzijn op de ontdekte thema's konden de teamleden en de leiding ontspannen en een gezonde ontwikkeling ingaan.  Interesseert dit onderwerp je? Praat dan eens verder met 3DMens. Een driediemensionale aanpak om mensen in teams: - in beweging te brengen, - de vitaliteit te laten groeien, - meer bewustzijn te ontwikkelen en - creativiteit te ontdekken.  Effect? Betere resultaten, meer plezier en tevredenheid. 3dmens@gmail.com

Vier Stappen naar Synergie, stap 4

De laatste stap: Synergie.

Bij duurzame veranderingen met een groot commitment in een team en een gevoel van opwinding kun je spreken over synergie. Als de teamleden -en leider achter de gekozen oplossing staan en de eerste drie stappen goed zijn gezet, dan kan er zelfs sprake zijn van een flow ervaring. De teamgenoten 'ervaren' dan synergie. Dat is op zich al moeilijk te beschrijven en maakt het gelijk rationeel. Synergie, zeker waar het gaat om langdurige vervelende kwesties, is een kick! Die kick is een gevoelservaring en is de drager van het commitment. Als dit zo wordt ervaren, dan is een derde alternatief gevonden en laten teamleden het verleden los. De toekomst wordt leidend en het verleden wordt gerespecteerd.

Bij de 3DMens visie is dat waar het om gaat. De drie dimensies houden het verband in tussen Verleden, Heden en Toekomst. Synergie (de vierde stap) ervaren betekent dat de teamleden in staat zijn om dit proces als team te doorlopen en vergt van de leider het competentienivo om dat te bewerkstelligen. In veel teamontwikkelprocessen is het helaas zo dat de (klagende) leider zelf het probleem in stand houdt. Daarmee blijft het ervaren van de vierde stap ver weg.

Stap 4 is dus letterlijk een gevoelservaring die door het hele team beleefd wordt. Alles voelt helder, er is inspiratie, er is visie. Van niet te onderschatten belang is het vertrouwen dat hiermee wordt bereikt in een team.

Terug naar het voorbeeld

In het door mij gebruikte voorbeeld kwam er een enorme ontlading in het team toen de ideeën werden besproken voor het beter afscheid nemen van collega's. Iedereen wilde wel zo'n afscheid! De teamleider en de teamleden (inclusief de inbrenger) lieten een heel oud ingesleten paradigma los. De ontlading ging gepaard met de nodige emoties, omdat onjuist afscheid nemen of het niet respecteren van de afscheidsrituelen nauw verbonden gaat met rouw (en met leiderschap, maar dat wordt voor nu te ingewikkeld).
Goed in contact zijn met jezelf (eerste dimensie) en lef hebben aan de hand van een boodschap (iets bleef maar knagen, iets werkte maar door in het geweten). De inbrenger bracht de moed op om iets te veranderen. Je mag dit ook leiderschap of ownership noemen om beweging te brengen.

Door de 'vraag naar herkenning' in stap 1 en vervolgens het 'commitment op de criteria voor betere oplossingen' in stap 2 en vervolgens de 'uitwerking naar een derde alternatief' in stap 3 maakte dat synergie kwam bij stap 4.
Wat begon als een irritatie of de gedachte 'dit klopt niet' of 'dit moet mij niet overkomen' bracht uiteindelijk een heel team in beweging! Het team bloeide op en werd later door andere teams op dezelfde afdeling geprezen om de belichaming van een gezond team.

En...wat kun jij voor je team betekenen?