Waardeloze Feedback...

Het Feedback Moment

Tijdens een bijeenkomst organiseerde de team coördinator een moment om elkaar 'aan te spreken'. Hij noemde dat Het Feedback Moment. Even een moment - los van het proces tijdens een bespreking - om bij elkaar zichtbaar te maken wat er speelt en waarover onderling feedback nodig was. Het kwam zomaar ineens uit de lucht. Het was 'gewoon een goed idee' en ingegeven door een collega die dat wel vaker deed bij zijn team. Toen ging het mis...

Deze coördinator bedoelde het goed, maar het pakte echt verkeerd uit. Hij vroeg aan (namen zijn gefingeerd) Michelle om feedback te geven aan Bart. Bart was nogal direct tijdens meetings en was soms onhandig in zijn taal. Michelle voelde het appèl van de coördinator en 'gooide het er maar uit'.

"Nou Bart, nu ik toch even een moment krijg wil ik je dan maar gelijk even de feedback geven die ik al langer voor je heb...". "Ik vind jou nogal een hork".
"Ouwuh" reageerde Bart. Korte stilte en vervolgens kreeg Michelle bijval van een buurvrouw. "Ja daar sluit ik mij bij aan" was de reactie. Bart voelde zich ongemakkelijk worden en wilde al in de tegenaanval, alleen dat werd voorkomen door de coördinator. De coördinator verhief iets zijn stem en zei dat hij dit Waaaaardeloze (inderdaad met een lang aaaa) Feedback vond.

Tegenstrijdig Effect

Ja dat klopte en je kunt je afvragen of dit feedback was van Michelle en of ze zelf niet misschien wat direct was en dus zelf iets deed waar Bart al goed in was...en aan welke regels ze wel of niet voldeed.....
Maar het was niet de feedback op zichzelf van Michelle maar meer de manier waarop het proces zelf ingeregeld was. Dat was waardeloos! Het effect was namelijk een pittige strijd tussen mensen die deel uitmaakten van hetzelfde team en behoorlijk averij opliepen in het onderlinge vertrouwen. Nog nagelaten de kritieken die hij zelf te verduren kreeg. Het effect was volledig tegenstrijdig aan wat de bedoeling was geweest.

Dit verhaal tekende ik op tijdens de recente cursus Feedback 3.0. De betreffende team coördinator werd gewezen op mijn tweedaagse en had goed aangevoeld dat hij wat te leren had...In de tweedaagse wordt het feedback, feed now en feed forward mechanisme geleerd op meerdere lagen in onze communicatie en hoe toe te passen en team(leer) processen (en in alle groepsprocessen).

De cursist leert alle do's en do nots, waarbij de ontmoeting tussen mensen centraal staat. Het gaat immers om een onderling leerproces en om reflectie. Teamleiders, maar ook trainers, docenten, adviseurs, voorzitters en facilitators leren in welke fase wat wel en niet is toegestaan en binnen welke kaders feedback werkt en effect heeft.
Feedback 3.0 gaat net even wat dieper in op het mechanisme van de techniek en laat je het proces zelf ervaren van geven, ontvangen en vragen. Hoe werkt dat nou (bij mij)?
Teamleden hebben recht op een juiste en effectieve manier om met elkaar te leren, te invest(l)eren en met elkaar bewust te worden van vaak onbewuste zaken.

Waardevolle feedback

De betreffende team coördinator kwam zichzelf tegen..., op een fraaie manier. Verrijkt en met een bijzonder actieplan voor zichzelf en voor zijn afdeling kon hij waardeloze feedback omvormen tot waardevolle feedback. Hij kent de regels, de waarde en de balans die er moet zijn in een gezond leerproces.

Voor iedereen die hier dan mee aan de slag wil gaan is er op 20 en 21 september 2017 a.s. een tweedaagse workshop. Je kunt nog inschrijven tot 31 augustus. Kijk voor meer informatie op HIER.

Zelf een mooi verhaal? stuur dat naar info@3dmens.nl of bel mij 0614929753.

Er was echt niets aan de hand...

Werken als coach en teamcoach heeft vaker iets weg van het werk van een rechercheur.

Ik werd gevraagd als teamcoach voor een ontwikkelprogramma van twee teams. Beide teams waren relatief nieuw en de teamleiders zagen het wel zitten om meteen met een externe begeleider te werken om het proces te steunen.

Tijdens de intakegesprekken werd me duidelijk dat de medewerkers van een van die teams al eerder waren samengevoegd en dat daarbij nogal wat zaken over het hoofd waren gezien. Er waren andere zaken beloofd dan uiteindelijk waren uitgekomen. Mensen waren daarom niet meer gemotiveerd, er was een flinke onderstroom aan de gang. Er waren functies opgeheven en verantwoordelijkheden waren verschoven. Er was veel commentaar en onrust, maar toch bleef het stil....

Door de leiding werd verzekerd dat er eigenlijk niet echt iets aan de hand was en dat we vooral naar de toekomst moesten kijken. Beide teams zouden min of meer hetzelfde leerproces moeten doorlopen...(hoopten we)
Voor een van die teams kreeg ik zelf een geheel ander gevoel dan bij het andere team.

Na een zorgvuldige ochtend over Verbinden begon ik met de vraag Wat staat eventuele groei of ontwikkeling in dit team tegen? Uit de gesprekken (met het hele team) bleek bij het ene team een heel andere energie had dan het andere. De indruk dat er niet echt iets aan de hand was bleek een masker voor een flink conflict dat onderhuids speelde.

Psychologische Contract

Dit had als effect dat het ene team stappen kon maken (toekomst gericht) en het andere team bleef hangen (verleden gericht).
Wat moet je dan als teamcoach? Het contract herzien en heel bewust zijn van het effect op het leerproces. Vaak blijkt in een traject dat 'het er toch anders uitziet dan initieel beoogt'. 3DMens kijkt immers dieper en scherper naar datgene wat (kennelijk) uit het verleden de groei stagneert. Daarbij stil durven staan, hoe pijnlijk soms ook en daarbij veiligheid bieden en het lerende vermogen opnieuw zien en de onbewuste denk proces zichtbaar maken.

Het lijkt soms op recherchewerk. Blijven onderzoeken, durven de diepte te zoeken waar het probleem nu echt zit. De vraag achter de vraag trachten te vinden. Coachen vraagt om geduld en leiderschap waar mensen dat zelf niet (meer) kunnen.

Inhaalslag

Uiteindelijk trokken de twee teams weer naar elkaar toe qua leerproces. De aandacht voor het verleden en het oplossen van iets wat daar heeft plaatsgevonden gaf zoveel goede energie dat de inhaalslag gemaakt kon worden.

Zelf ervaren? Doe mee met

Leiderschap en Teamdynamiek Workshop op 15 en 16 juni as.
of
Coachend Werken Opleiding start 18 en 19 mei as.

Zo verandert er nooit iets

Het voorgesprek

Weken voorafgaande aan de teamtraining was er een voorgesprek. Het doel van het voorgesprek was samen vast te stellen wat er met de heersende problemen binnen het team nou eigenlijk (echt lees vooral verder als je dit wilt snappen) speelde. Wat ging daar aan vooraf?

Je kent dat wel.., als teamcoach gevraagd worden en dan blijkt gaande weg wat er daadwerkelijk aan de hand is.
Ik was via via gevraagd om het probleem nader te komen onderzoeken. Het contact was prettig, open en enthousiast. De afspraak was snel gemaakt en....werd al snel afgezegd. Er kwam een nieuwe afspraak en ook die werd verzet...en daarvoor was het toch wel goed als daar nog die en die bij zou aansluiten. Het belang van een kennismaking met een teamcoach werd breder opgepakt en dus wilde mijn contactpersoon (de leidinggevende) er nog een paar bepalende figuren uit het team bij betrekken. 'Prima' dacht ik want dan krijg ik ook een beter beeld vanuit een aantal betrokkenen. Zo gezegd zo gedaan...

Een kleine shock...

Keurig werd ik opgehaald bij een wat kille en iets te grote receptie. De trappen naar boven duurden net lang genoeg om een indruk te krijgen van een van de teamleden. Een voorkomende jongeman, goed pak en schoeisel aan, haircut hip, snelle babbel en oh ja een snelle pas...
Een paar meter achter hem arriveerde ik op de verdieping. 'Maak je borst maar nat' zei hij nog net voordat hij mij een ruimte in geleidde met ....
Een kleine schok maakte zich van mij meester. Ik zag acht strak in het pak individuen.
Er stond een grote bestuurstafel, de ramen waren deels verduisterd en iedereen zweeg bij mijn binnenkomst. Het licht van een beamer stond aan met een groot wit vlak op de wand. Het werd iets te stil zeg maar...De koffie werd al inschonken nadat ik de a van ja had laten klinken op de vraag of ik het wilde. Ik dacht dit moet losser...

Ik heb niets te vertellen, maar wel te luisteren...

In mijn werk krijg ik graag een 'systemische' indruk. En die kreeg ik dan ook gelijk... Meerdere zelfs...Het was zakelijk, stijf, ongemakkelijk, gespannen ontspannen (dat ken je wel denk ik) etc.
De leidinggevende nam het woord, stelde zich kort voor en deed vervolgens een korte ronde langs de aanwezigen. Ik kon nog net de namen noteren...Ik roerde met mijn lepeltje en dit geluid doorsneed de ruimte van haar stilte...De betreffende stilte was bedoeld om mij het woord te geven.
Ik zei Oh...-stilte- ik ben Norbert. Norbert Overvelde. Ik ben door jullie leidinggevende benaderd en na een paar keer verzetten nu hier. Aangezien ik de zakelijkheid snel had opgepikt vroeg ik of de leidinggevende zelf 'ter zake' kon komen. Ik vroeg gelijk vriendelijk of hij zelf kon inleiden waarom ik er was en de aanleiding voor dit gesprek. Hij vroeg of ik 'iets van een presentatie van mezelf had op powerpoint, zodat hij even kon helpen met opstarten...Ik zei 'nee ik heb geen presentatie en dat ben ik ook niet van plan'. Dat voelde spannend, maar was functioneel! Kennelijk was de verwachting 'iets van een presentatie'...., waarover? Ik heb namelijk helemaal niets te vertellen...ik heb wel wat te luisteren!!!

Door alle eerste indrukken in mijn 'systeem' te laden en mijn plek te nemen voelde ik mij ook uitgedaagd. Ik vroeg aan iemand die naast mij zat "Kun jij mij vertellen wat volgens jou speelt in dit team waardoor er problemen zijn?" Enigszins verbaasd keek hij naar zijn leidinggevende. Voor het eerste woord eruit kwam vulde ik de ruimte met mijn vraag "hij mag geholpen worden" (big smile).
Daarna ontstond een interessant gesprek, maar het raakte niet de kern. Ik zag wat ze vooral vaker deden (denk ik) en dat was inhoudelijk een discussie voeren, waarbij vooral het intellect het won.

En nu echt?

Na een paar minuten onderbrak ik en vroeg ik of ze al verder waren gekomen..."Nee" was het antwoord, dit was wel een bekend patroon. Ik vroeg "Stel dat jullie het antwoord weten op de vraag wat hier ECHT aan de hand is, wat zou het dan zijn...?" (PS heerlijk die suggestie die ik hiermee expliciet geef). Ik liep ondertussen naar een flip over en pakte een stift. Ik zei "ik schrijf wel".

Zo verandert er nooit iets

Ik schreef met dikke stift bovenin Zo verandert er nooit iets. Dat was de start van een prachtig uurtje diagnostiek. Iedereen betrokken en met een goede energie kwam er een lijst van zaken naar boven die daadwerkelijk en dus ECHT speelde. Mijn offerte met voorstel en 'behandelplan' werd goedgekeurd en na een paar weken hadden we een geweldige teamdag en over paar weken alweer het vierde vervolg. Wil je precies weten wat er gebeurde?

Doe mee met de tweedaagse workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as. Klik hier voor info.

Zomercolumn: veiligheid in groepen

Na de zomer starten er weer veel nieuwe groepen. In afdelingen, projectteams, school of studieklassen etc. In het kader van die nieuwe groepen sta ik - in een aantal zomercolumns - stil bij groepsprocessen.

Als teamcoach/externe begeleider kom ik nogal eens in situaties waar in die groepsvorming iets mis is gegaan. Die ervaringen schrijf ik graag voor je op. Hopelijk kun je er dan je voordeel mee doen na deze zomer als je (uitgerust) weer wilt starten.

Een beginsel bij groepen is dat je als individu deel uitmaakt van een groep als er een gemeenschappelijk doel is. In elke groep is sprake van een orde (bewust en onbewust). Als die orde verstoord raakt, dan komt de groep niet tot ontwikkeling.

 

OEFENING: kijk terug op het afgelopen half jaar.

- Is er tijd besteed aan de ontwikkeling van jouw groep, d.w.z. aan de onderlinge betrokkenheid bij elkaar? Is het antwoord JA - nog ongeacht van de aanleiding - dan mag je blij zijn, want maar 10% van de teammanagers/leidinggevenden besteed aandacht aan het eigen onderlinge proces.

Net zo belangrijk als de taak die een groep heeft is de onderlinge betrokkenheid. Die betrokkenheid maakt deel uit van het proces. Dat proces gaat over de interacties die er zijn binnen de groep. We spreken over groepscohesie. Dit gaat over de mate van samenhang die mensen hebben in het 'ervaren' van die interacties.

In dat ervaren is een belangrijk onderdeel:  het ervaren van veiligheid. Dit is in alle groepssystemen aanwezig. De interacties bij het uitvoeren van de taken zijn zowel inhoudelijke als proces-gericht. In de meeste teams krijgen de inhoudelijke processen veel aandacht.

Bijvoorbeeld de procedure voor het verwerken van informatie, deze staat keurig vastgelegd in een draaiboek met de eventuele proces risico's en marges. Maar wat gebeurt er als mensen zich door omstandigheden daar niet aan houden. Dan wordt altijd verwezen naar de 'procedure'. Je kent vast wel de video:

Teveel veiligheid is niet goed en te weinig maakt een groep ook niet sterker. Een groep die zich slechts oriënteert op het uitvoeren van de taak en de procedures kent dan ook vaak maar een beperkte ontwikkeling.

Als coach begeleidde ik een team dat volledig vastzat. Er speelden veel onderhuidse conflicten. De medewerkers (her)kenden merendeels de irritaties, maar werden door de leiding terugverwezen naar hun taak en verantwoordelijkheden. Bij een project moesten de medewerkers samenwerken en daar ging het flink de fout in. De leiding was verontwaardigd over 'dat het de mist in ging'. Ze zochten de oorzaak uiteraard bij de teamleden, maar met wat professionele begeleiding (!) viel het kwartje.

Veiligheid is een illusie

Als veiligheid een voorwaarde wordt zodanig dat het doel van de groep kwijt raakt, dan verliest de groep zijn basis. Die begint namelijk bij het uitvoeren van de taak ten dienste van een gesteld doel. Dus om een groep nou helemaal in de watten te leggen en de veiligheid te overdrijven gaat te ver.

Ik wil eindigen dat veiligheid een belangrijke voorwaarde is, maar niet een illusie moet zijn. Er zijn altijd spanningen en ervaringen van onveiligheid, maar als die juist het behalen van het doel helpen en elkaar versterken dan is er sprake van een gezonde ontwikkeling. In mijn volgende column ga ik hier dieper op in.

Volg alle zomercolumns, zorg dat je er klaar voor bent na deze vakantie en inspiratie hebt. Schrijf je nu in als vast lezer. Zie kolom links.

Zelfsturende Ellende

Met deze titel wil ik een fenomeen laten zien dat ik steeds vaker tegenkom. Zelfsturende teams, een trend die vanwege onderliggende economische principes en niet in de laatste plaats door trainingsbureau's prachtig vorm heeft gekregen, begint te kraken. De intenties waren positief en zinvol. Er zijn voorbeelden van een succesvolle aanpak, maar er is ook een andere beweging merkbaar. De huidige ontwikkelingen hebben een keerzijde en neigen naar vervreemding. Is het om te buigen?

Inregelen zelfsturing

Een klein jaar geleden werd ik gevraagd een enkele teamsessie te begeleiden van een zelfsturend team....tenminste zo noemde het team zichzelf. Nog iets genuanceerder..., ze werden gevraagd zichzelf zo te noemen en te gedragen. Door een verplicht vertrek van de 'tussenlaag' en 'wat' aandacht voor het proces werd de onderlaag ingericht voor zelfsturing.
Meer 'eigenaarschap' en zelf oplossend vermogen, meer eigen ruimte voor talenten en kwaliteiten en de creativiteit. Dat klonk mooi! Het team had met behulp van een extern bureau een paar sessies gedaan om 'zelfsturendheid' in te regelen. Ze hadden 'geleerd' hoe je zelfsturend kon worden.

Zelfsturing werd zelfstoring

Het bleek na een paar maanden van zelfsturendheid dat het 'niet lekker liep'. De leiding kreeg verhalen te horen die er niet om logen. De medewerkers hadden aangegeven dat het hele proces aan de 'voorkant' best leuk was geweest. De praktijk viel tegen. Met als gevolg dat - mede door het fenomeen van zelfsturing - het team begon vast te lopen. Zeg maar zelfstoring. Er ontstond juist onderlinge vervreemding, lichtelijke vijandigheid en zelfs verhoogd verzuim'. Dat verhoogde verzuim viel op bij de directie. Het principe van gelijkwaardigheid en samen delen was in de eerste maand al gesneuveld. Wat hadden ze NIET geleerd?

Opgedrongen zelfsturing?

Mensen leven en werken in systemen. Als je de principes van de natuurwetten kent dan weet je dat elk systeem op zoek gaat naar een 'eigen balans'. Zelfsturing faciliteren en regisseren heeft in zich zelf iets tegenstrijdigs. Ook al zijn de bedoelingen goed, het betekent nog niet dat de mensen het kunnen. De teamleider weghalen leidt vanzelf tot een nieuwe orde. Als het middel een doel wordt, dan werkt het niet. De natuur laat zich niet leiden. Het oude systeem wil als het ware weer terug (homeostase).


Wat bleek?
Tijdens de intake sessie bleek al snel dat er flink wat ergernissen opgestapeld lagen. Die hadden allemaal te maken met het leerproces en het inregelen. Het voelde als opgedrongen en gehaast. Dat lijkt op 'oude principes vanuit het management'. Het proces was ingericht op het 'maken van zelfsturende teams', maar niet op het 'ontwikkelen en zijn van zelfsturende teams'. De medewerkers (HBO niveau) vonden dat 'het mooi verkocht was' en voelden aan dat het hele proces iets onnatuurlijks had gehad. Er was teveel gestuurd op individuele verantwoordelijkheden en te weinig op juist de teamverantwoordelijkheid.

Achterover leunen

Doel was de ergernissen en bijkomende 'ellende' te gebruiken om juist op een zo'n natuurlijke mogelijke manier en met zelfsturing aan te pakken. Zelfsturing vraagt letterlijk om zelfsturing. Als coach weet je dus wat er te doen staat als je gevraagd wordt dat te stimuleren. Het gaat immers om het 'spontane' proces van afstemming. Als begeleider kon ik dus achterover leunen.

Terwijl ik achterover leunde kon ik het hele proces overzien. Ze bedachten zelf de structuur, de tijdseenheden per onderwerp en de mensen die dat onderwerp zich toe-eigenden. Zo werkten ze pragmatisch. Ik kon de interacties volgen en feedback geven daar waar zelfsturendheid richting de valkuilen verschoof. Ze waren al snel in staat de 'eigen interactie patronen' te benoemen. Ze vonden elkaar opnieuw in een andere orde, met aandacht voor het bewuste onderlinge leerproces.

Resultaat?

Met geduld en de juiste condities en een helder zicht op de onderlinge interacties was al veel te winnen. De valkuil (in mijn rol als teamcoach) is dat ik ga werken op het moment dat de groep het niet doet. Dat is juist het moment om het te benoemen en de groep weer zelf te laten sturen. Prachtig. Zo leren we in de derde dimensie. De creativiteit en het benutten van elkaars kwaliteiten tijdens het proces, het eigen vermogen gebruiken om problemen aan te pakken en samen te doorgronden gaven het team weer energie en lol. De eerder benoemde 'ellende' kon voor een groot deel zelf opgepakt worden en ze scoorden na uiteindelijk drie sessies zichzelf een 8 voor hun 'innovatief vermogen', terwijl ze eerder een 4 aanvinkten!

Een Team in Rouw

Norbert wil je toch maar komen? Of heb je al wat anders gepland? Nee ik had niet iets anders gepland. Ik had er nog niet eens tijd voor gehad. In de week voor onze sessie voor een team ontwikkeltraject had ik een whatsapp bericht ontvangen van een klantrelatie om de sessie af te
melden. Vervelend.

Met iets meer toelichting werd me duidelijk dat de ingeplande dag voor dit team (dat ik inmiddels al goed had leren kennen) er anders uit zou zien. De bijeenkomst ging namelijk wèl door. Het team zou in de ochtend bezoek krijgen van de leidinggevende boven mijn contactpersoon. In de hiërarchie de bekende baas boven de baas. De boodschap was niet leuk. Het team zou worden opgeheven. Het team had bijna een jaar flink geknokt voor haar bestaansrecht.
Teamleden hadden zich vol overgave gestort in hun opdracht. Als (team) coach had ik daar een steeds beter zicht op gekregen en een enorme passie gezien. Het team had stappen gemaakt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en vooral in de onderlinge verhoudingen en de mechanismen die (met name) onbewust hadden gespeeld. Hun loyaliteit naar elkaar was voorbeeldig! Ze hadden geleerd samen te delen en te leren. De missie leek geslaagd...
De boodschap zou een klap in het gezicht worden van de medewerkers. Ze wisten van niets en alleen de team manager was geïnformeerd. De manager belde me vlak voor het weekend met de vraag of ik toch wilde komen. Of ik de dag vrij wilde houden en later zou horen wanneer ik eventueel kon komen. Gewoon er zijn!

Ont - waardiging

In de woorden die hij sprak hoorde ik de verontwaardiging van het 'hogere' besluit. Een mengeling van schrik, boosheid en verdriet. Ik benoemde de verontwaardiging die ik waarnam en mijn reactie was iets met 'ont' waardiging van het team. Mooie zinspelingen helpen helemaal niet. Zo voelde het! Iets word ontnomen als of het niets waard is. Dat voel je. Ik kon alleen luisteren. Ik viel stil tot de ander zei 'Norbert ben je er nog?' Was ik nu teveel betrokken geraakt, omdat ik ook wat van de schrik en de pijn voelde? Was het voor niets geweest? Die gedachten gingen door mij heen. Ook ik had het team zien worstelen en door de pijn zien groeien in hun missie. Zij waren trots en ik ook! Mag ik meevoelen? We eindigden ons gesprek om er na het weekend op terug te komen. Ik beloofde de dag vrij te houden.
Na het weekend hadden we contact en vroeg mijn relatie om op de geplande dag in de loop van de ochtend te komen en dan verder te kijken.

Geval met rouw

Er ging van alles door mij heen. Wat stond ze te wachten? Het liet me niet los. Dit is een geval met rouw. Een team in rouw. Hoe reageren ze en hoe gaan ze om met de boodschap? Wat tref ik aan? Alle fasen van verlies en onthechting, je kunt ze als coach zo opnoemen, maar toch...
Wat kun je als teamcoach? Wat doe je? Eerder heb ik al eens dergelijke sessies begeleid, maar dan kwam er niets terecht van mijn 'draaiboek', er is namelijk helemaal geen draaiboek voor! Ik had al bedacht me helemaal open te stellen en dan te kijken wat er met me gebeurd. Op de weg er naar toe gingen nog gedachten voorbij voor een passend gedicht of mooi verhaal. Ik corrigeerde mezelf om het allemaal op mij af te laten komen. Ik zie het wel, het heeft geen zin om iets voor te bereiden. De natuur geeft vaak de beste antwoorden, dat moet je als teamcoach ook kunnen lijden.

Trouw en rouw

Mijn komst was al aangekondigd. Het team verwelkomde mij intens. Zo vreemd, ik voelde me gewoon opgetild en er ging een siddering door mij heen. Zo oprecht. Natuurlijk was ik vertrouwd geraakt met de mensen, dat op zich is al een hechtingsproces geweest. Ze vonden het zo fijn dat ik er was. Ik heb me in het afgelopen jaar ook vol gegeven met 'mijn hele hebben en houwen'. Daardoor was er trouw en loyaliteit gegroeid en ook dit, deze fase, daar mocht ik niet ontbreken...
Nu van trouw naar rouw. Ze hadden het eerste uur van de ochtend luid en duidelijk gehoord wat er ging gebeuren. Het team was geen team meer. De opdracht werd niet voortgezet en de consequenties waren helder. Daar stond ik dan.

Met een kop koffie in mijn linkerhand en glas water in rechterhand nam ik plaats voor de groep. Ze hadden zelf al een kring gemaakt van stoelen. Nog voordat ik het kon neerzetten op de grond naast me voelde ik de sfeer omslaan van de blijdschap dat ik er was naar verslagenheid, boosheid en woede. De team manager nam het woord en gaf nog een korte toelichting op mijn aanwezigheid. Ik hoorde de woorden al bijna niet meer. Ik zat en voelde alleen de spanning. Mijn adem ging volgens mij niet verder dan mijn luchtpijp. Ik miste even het bruggetje tussen zijn inleiding en mezelf en zei 'sorry het overvalt me allemaal wel. Jullie zijn al een tijdje bezig en ik val er zomaar in. Ik weet ook niet wat ik moet zeggen. 'Zet eerst je drinken effe op de grond' riep iemand. Waarmee ik weer een soort realiteitszin had.

'Rouw, een team in rouw dat is alles wat ik nu kan zeggen. Wat is mijn rol nu?' 'We hebben de afgelopen tijd onregelmatig sessies gehad en samen gebouwd en nu?' 'Nu is het zo belangrijk tijd te besteden aan wat er nu is, straks kijken we wat er later nodig is in het proces van uit elkaar gaan'. Dat ik dat een moeilijk punt vind hebben we in een eerdere sessie al benoemd. Daar zit ook voor mij een thema. Zal ik dat nu weer benoemen? Niet nodig! Mijn eerste interventie was om de mensen uit te nodigen te benoemen wat er nu gebeurt bij iedereen.

We deden een ronde waarbij iedereen hardop dacht, hardop voelde en hier en daar kon ik als coach wat benadrukken, provoceren of juist afremmen. Ongemerkt gingen we de middag in. De trek in eten (lunch) was vergeten. Pas rond half twee was er ruimte.

Doolhof van emoties

We dwaalden door een doolhof van emoties, waarbij we de meest bekende in vol ornaat toelieten. Inclusief mezelf. Ik zat ook met adrenaline als ik woede voelde, en toch... pijn van verdriet overheerste. Mijn eigen thematiek rondom verbinden en ontbinden liet zich niet verdrukken. Ik resoneerde mee en het gekke is dat ik me ook gelukkig voelde! Hoe kan dat nou? Zo intens voelen geeft ruimte, geeft in de verbinding ook kans om te ontbinden. Een vreemde paradox waar ik (kennelijk) zelf ook (weer) mee geconfronteerd mocht worden. De tranen van pijn waren tranen van liefde! Er zijn teamcoach cursussen waar je 'professionele afstand' leert te betrachten. Dit is de fase daarna, mits je er maar professioneel op reflecteert! Dit is de kern raken, echt! Dit is wat het is, eerlijk en intens. In de ware ontmoeting leren we. Dat is contact!

Onze lunch was heerlijk, alles smaakte goed. Er werd gelachen en ontroerd. Na de lunch maakten we ruimte voor een wandeling. Na een klein uur was iedereen terug en vroeg ik iedereen plaats te nemen en de ogen te sluiten. Ik zette DIT op (maar dan de volledige Spotify versie).
De titel is Now we are Free (hier gespeeld op viool door Taylor Davis) en ontroerde. Hoe passend kan deze titel zijn als alles klopt!

We bedachten een ritueel om - los van het formele traject - afscheid te nemen. We maakten oa. een 'loslaat en vasthoud ladder' over dit team en namen de tijd om te bedanken. Ik zat de hele weg naar huis nog na te trillen. Later bleek dat we dat allemaal hadden gedaan.

Epiloog:

De mourning fase is de eindfase van een team. De levenscyclus is dan rond. Deze fase wordt ook wel de transformatie fase genoemd. Hierin gaan de deelnemers integreren, dat wat gebeurd is krijgt een plek in ons bestaan. De deelnemers kunnen met een goed en zorgvuldig mourning proces dat wat is geleerd en geïntegreerd ook buiten dit team voortzetten. Dit team was in zijn ZIJN uniek en met dat besef en een zorgvuldig afscheid leeft de ziel van dit team voort.

Reacties of vergelijkbare ervaringen? stuur ajb in naar info@3dmens.nl


Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn Posts

Deel 2 van We hebben een ziek team

In Deel 1 lees je hoe dit begint. (klik hier voor de link)
Als teamcoach is het begin alles bepalend. Als 'contractor' moet je ook het 'verborgen contract' samen vinden.

De diagnose is daarom essentieel. De opdrachtgever wil een coach die hij vertrouwt. Vertrouwen is in beginsel niets iets vanzelfsprekends, als je niet bekend bent met degene die voor je zit. Toch kun je al veel 'lezen' uit wat zich voordoet bij die eerste kennismaking.

Rustig blijven

Mijn gesprekspartner benoemt het team (11 personen) als een ziek team, inclusief zichzelf. Het begon met een zin waar hij zich al op had voorbereid. Een ziek team, welke ziekte? Is dit grappig ofzo? Neemt hij 't serieus? De binnenkomende collega die even wat komt vragen en zich kennelijk niet bewust is van mijn aanwezigheid. Er valt al veel over te zeggen. Toch moet je als coach ook geduld hebben. 3 x is een patroon is essentieel.

Een 3DCoach is een systeemdenker, dit wil zeggen dat wat zich voordoet niet het hele plaatje is. Niet te snel oordelen en 'op de plaats rust'. Tijdens de diagnose al de gevoelige plek raken? Ik wil niet 'te hard gaan', het punt van vertrouwen is namelijk wel de basis en ik ben in deze fase wel gevoelig voor een 'verlies'. Ik blijf in contact en weeg alleen op basis van wat ik waarneem. Ik check de patronen en benoem die.

De paradox

Mijn contactpersoon in eindverantwoordelijk voor de afdeling. Achter de 11 personen zit nog veel meer personeel. Er staat veel op het spel. Het gaat om geld, om relaties, ambities, vertrouwen etc. Ons eerste contact geeft wel een basis voor de paradox 'grappig en serieus'. Ik leg hem dat voor en hij reageert bedachtzaam. Hij neemt mij wel gelijk serieus alhoewel ik het appel om grappig 'mee te spelen' ook waarneem. Ik vertel ook wat mijn onderstroom is, ik dien hem namelijk niet als ik ook niet mijn verborgen contract geef. Het appel letterlijk benoemen helpt. "ik vertrouw dit nog niet" flap ik eruit. Vertrouwen is een continue mechanisme, dan is het er wel, dan weer niet, het gaat heen en weer. Ik kan mij verbinden met hem, maar raak hem ook weer kwijt. Zijn bedachtzaamheid is terecht, hij kent mij ook nog niet en we hebben formeel nog niets geregeld. Er speelt veel en ik snap dat niet gelijk alles op tafel komt. Ik werk graag met 'het vliegwiel', dat snapt hij gelijk en geeft de opmaat voor de volgende fase in onze intake.

Team diagnose

Het zieke team heeft wel een heldere diagnose nodig, dus ik vraag of hij zelf de symptomen kan benoemen. Ik doe gelijk de check of  - als ik dit vraag aan de teamleden - ook een vergelijkbare uitkomst zou hebben. Hij heeft zich voorbereid en kan feilloos de symptomen benoemen.
Het zieke team heeft kennelijk al tijdje chronisch 'last'. Is het team 'chronisch ziek'?

We besluiten om de 'ziekteverwekkers' in 'gedragingen te vertalen. Dat zet 'm aan het werk en ik heb gelijk een profiel. Ik wil namelijk de intake 'verlengen' met het team om een systemische blik te kunnen vangen. Niets is belangrijker dan het echte proces en interacties te zien. Het gaat mij om de ordening die er altijd is en die veel meer duidelijk maakt over de boven en onderstroom.

Mijn gesprekspartner komt nog even terug op het 'cultuuraspect' (zoals even benoemd in deel 1) en zegt dat het 'best moeilijk zal worden met het hele team'...Ik ga nu even niet in op het woord 'moeilijk', maar besef me terdege dat het klopt. We maken een afspraak voor een teamintake.

Ik krijg het 'zieke team' straks echt te zien. Ik denk 'In welke arena beland ik? Kan ik erin en eruit? Mijn verborgen contract wordt voelbaar. Daarover de volgende keer in deel 3.

Dank voor het meelezen.
Norbert


Zelf ook mooie ervaringen in team coaching? Laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Teamcoach 3.0, start op 9 en 10 december as. Zet deze data vast in je agenda.

We hebben een ziek team!

Met deze tekst begon een teamleider over zijn team. ('zijn', maar je kunt ook 'haar' lezen!)

Met een smile 'we hebben hier een ziek team'. Mijn eerste reactie "welke ziekte?" Ik bedoelde het serieus, maar kwam kennelijk grappig over...Enfin, wel een mooie start van een intake...

De diagnosesteller

Als team/organisatie coach krijg ik dergelijke vragen wel vaker, maar de 'verschijningsvorm' verschilt nogal eens. Persoonlijk houd ik van duidelijk en helder.
Een ziek team? Klinkt niet best, toch? Toch was ik blij met deze uitspraak. Het geeft in elk geval al 'iets' aan. Ik kan - als begeleider - voorsorteren op mijn rol als diagnose steller.
Diagnose before prescribe!

Mijn gesprekspartner was een beetje verward dat ik mijn vraag serieus bedoelde. Hij zei me dat hij vantevoren had nagedacht over 'hoe hij dit ging brengen'. Hij vond deze insteek wel mooi.
Vond ik ook, maar los van de grappige ondertoon, het is wel degelijk iets wat niet grappig is...

Ik vroeg 'heeft het feit dat je dit grappig brengt naar mij wat te maken met waar het hier om gaat?' Bedachtzaam reageerde mijn gesprekspartner met 'nou daar heb je wel een punt, we vinden wat er gebeurd helemaal niet leuk'. Daarna ontvouwde zich een gesprek, waarbij - in de kern - men elkaar niet serieus nam.

Het 'zieke' team konden we analyseren aan de hand van vooral praktische voorbeelden. Na een dik kwartier kwam er iemand binnen (zonder kloppen) en vroeg - zonder achting op mij te hebben - iets aan de teamleider. Hij vroeg (netjes) 'kun je dat straks even doen, ik ben nu bezig'. 'Oh ja sorry' was de respons en met een ietwat versnelde pas verliet de collega de kamer...

Mijn eerste gedachte 'heeft dit gedrag iets te maken met waar het hier om gaat? Of ligt het aan mij?'
Ik hield deze gedachte bij me en vroeg 'gebeurt dit vaker?' (zoeken naar het patroon). 'jazeker, daar heb ik zelf ook last van, we lopen hier zo makkelijk bij mekaar binnen en soms is dat even vervelend'. Ik vroeg 'heb je dit al eens met je besproken?' Antwoord 'nee, dat is de cultuur hier'.

Enfin zo heb ik toch in klein half uur al wat diagnose kunnen stellen. In mijn volgende artikel neem ik je mee in dit prachtige 'leerproces'.

Zelf ook zo'n voorbeeld, laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Zelf leren (je) team (te) coachen? In november/december start nieuwe cursus, geef vast door of je interesse hebt. De exacte planning komt binnenkort.

De Stilte als Interventie

Tijdens een tweedaagse met een Management Team gebeurde het volgende.

De tweede dag was gestart. De melige avond ervoor had zijn effect gehad en de groep begon in jolige stemming. In het ochtendprogramma zouden we dieper gaan verkennen op een aantal thema's die op de eerste dag waren ontdekt. In de eerste pauze was een meerderheid van de groep nog aan het 'nagenieten' van de avond ervoor. Het bleef daarom lacherig, maar had ook iets cynisch in zich. Bovendien was de 'overgang' naar juist het inbrengen naar de meer pittige thema's daarmee ook groot.
Als teamcoach wist ik niet wat er die avond was voorgevallen. Het was 'buiten' mijn programma geweest en "waar bemoeide ik me mee" was mijn gedachte. Ik was notabene vroeg naar bed gegaan, omdat ik de tweede dag weer (professioneel) scherp moest zijn. Ik hoef als coach niet alles te weten of te begrijpen toch?, wanneer deze mensen een lolletje hebben, dan mogen ze dat toch best? Zo kon ik nog wel even doorgaan...Toch was er iets...

Niets doen

Nu kun je als coach wat inbrengen, bv je waarneming inzetten om de groep een zetje te geven of om iets aan de orde te stellen etc. Ik besloot dat niet te doen en te kiezen voor 'NIETS'.
Niets doen, niets zeggen, alleen maar 'er zijn'. Dat heeft ook effect. Ik nam mijn plaats en langzaam druppelde de groep de zaal in. Toen de kring compleet was bleven er een paar deelnemers nog praten. Verder het geluid van een slurpje uit een glas thee, een stoel die wat verschoof, een ritssluiting van een tas die open gaat. Ik deed niets.
Tegen-natuurlijk, want ik ben gewend om in dit soort momenten de leiding even te nemen waarna de groep weer iets doet etc.

De onverwachte stilte

Kennelijk was er iets in mij dat me dit liet doen. Iets onverwachts, iets niet geijkts. Ik voelde wel de spanning die dat meebracht, want het was alsof ik van binnen een besluit had genomen dat dit juist was. De onverwachte stilte en geen enkel initiatief van mijn kant viel in eerste instantie nog niet op. Het praten in de groep verminderde langzaam. Mijn gedachten kregen de tijd te vervagen en bewust mijn eigen plek in de stilte in te nemen.

De lange stilte

De stilte leek vat te krijgen op de groep. Een enkele opmerking 'is er iets?' doorbrak de orde. Met woorden als 'moeten we iets doen', 'hoort dit erbij', 'heb ik iets gemist' hoorde ik de stilte verbreken. Ik bleef voor mij kijken, rondkijken, laten zien dat ik contact had, maar deed verder niets. Ik haalde rustig adem en diep van binnen voelde ik een rust en vertrouwen. Ik weet welke effect non verbale bewegingen, bv tappen met voeten of frutselen aan vingers kunnen doen. Ik bleef stil en bewoog alleen mijn hoofd en ogen.
De stilte is op dat moment spannend, want het is voor zo'n groep niet normaal. Ik weet dat die spanning toeneemt naarmate de stilte langer is.
En dat gebeurde. Het bleef minutenlang stil, ik weet niet meer hoelang. Ik kon mezelf blijven waarnemen en tegelijk ook de gedragingen in de groep. Het initiële ongemak dat ik zag en de wat lacherige reacties werden verdrongen door serieuze blikken en soms gesloten ogen. Het ademen was hoorbaar. Af en toe bereikte een blik de mijne en keken vragende ogen mij aan. Ik sloot mijn ogen en wachtte. Waar wachtte ik op? Kon ik zelf deze stilte wel aan? Het ging door mij heen.

Ik dacht nog wie gaat op welke manier de stilte doorbreken. Gek dat zo'n gedachte dan opkomt. Ik deed een voorspelling voor mijzelf en binnen tien seconden werd de stilte verbroken door een relatief jong teamlid in dit MT. Degen die ik in gedachten had!

De stilte verbroken

Het leek alsof de groep toe was aan de stilte, maar ook aan het verbreken ervan. Degene die het woord nam zei letterlijk 'ik wil de stilte verbreken, omdat mij iets niet lekker zit over gisteravond'. Diegene wachtte even en zei 'Ik wil dat kwijt aan jullie'.
Daarna sprak diegene over wat er was gebeurd die avond en waarom er zo lacherig werd gedaan. Het had te maken met twee eerdere MT leden die beiden in het voorlaatste kwartaal door onenigheid waren vertrokken.
Langzaam 'ontvouwde' zich het verhaal achter het cynisme, de ergernissen en de soms complexe menselijke zaken waarmee dit MT te dealen had. Het verhaal kreeg een plek en de onderstroom werd benoemd.

Die ochtend is me bijgebleven omdat ik iets deed wat ik niet gewend was te doen en omdat ik puur op intuïtie de stilte het werk liet doen. Een echte Presencing ervaring (uit de Theory U)

Durf jij het aan? Laat me jouw ervaringen weten op info@3dmens.nl.

VakanZie ReflecZie: storingen gaan voor

Tijdens de zomervakantie is het tijd voor ReflecZie. Terugblikken op opvallende en bijzondere momenten tijdens de vele sessies in het afgelopen half jaar. Waarom? Omdat ook anderen er wat aan hebben. Vragen/reacties?
Mail naar info@3dmens.nl

In een van de teamsessies kwam de Werkregel ' Storingen gaan voor ' uitgebreid ter sprake.
Ik begeleidde een team van negen mensen. Als onderdeel van het proces rondom hun leervragen stelde de groep de 'eigen regels' op. Deze regels zijn belangrijk voor het nemen van eigenaarschap op individueel en groep niveau. Uiteraard heb ik als begeleider ook 'mijn' werkregels paraat en samen maakten we in afstemming (in 3D) een mooie compacte lijst van regels.

Bovenaan kwam te staan:

Maar wat is het eigenlijk? Waarom gebruiken  we (leiders, trainers en coaches) deze regel? En waarom stond het bij deze groep nadrukkelijk bovenaan?

Een 'storing' is een defect. Een defect heeft altijd aandacht nodig. Een defect laat iets zien wat 'niet goed of naar verwachting verloopt'. Een defect gaat altijd gepaard met een emotie. Dat klopt want als iets niet naar verwachting verloopt, dan roept dat emoties op.
(wellicht - als je dit leest op je vakantieadres  - dat je al meer dan normale voorbeelden hebt....)

Het gaat dus anders dan gepland. Ook tijdens een training of coachsessie (of gewoon tijdens de normale werkroutines) loopt het wel eens anders. Als je de regel hebt benoemd (vooraf) dan kan de storing juist gebruikt worden als onderdeel van het leerproces.

 

Defecten?

Als ik start (doe ik soms) met de oefening 3Defecten (mag anoniem) aan mijn sessie (dus alles in het voorgaande proces of bij de start), dan heb ik al aardig wat feedback (over storingen).

Voorbeelden:
"ik ben vooraf niet goed geïnformeerd over deze dag"
"mijn naam staat verkeerd gespeld op het welkomstbord"
"ik kon geen parkeerplaats vinden"
"ik weet helemaal niet wie jij bent"
"wat is het precieze doel van deze dag?"
"ik heb nog geen koffie kunnen pakken"

en zelfs

"waarom zit de leiding hierbij?..., ik ga op deze manier echt niets zeggen!"

Kun je je voorstellen dat er aardig wat loskomt met deze simpele vraag?
Storingen gaan dus gepaard met kleine en grote emoties. Emoties gaan over 'beweging'. 3DMens is alleen maar bezig met die beweging (emovere: latijn voor 'doen bewegen') en zoekt naar de raakvlakken om beweging te stimuleren. Door te vragen naar storingen of door bewust in te spelen op storingen leren mensen (in teams) zich te uiten, wordt het vertrouwen groter en worden mensen effectiever. Dit is goed voor het werkproces en maakt veel duidelijk over wat er te doen is om het team te laten groeien.

Goede trainer of coach?

Een trainer, coach of leidinggevende die GEEN aandacht heeft voor storingen, wat gebeurt er dan? Dat noemen we negeren. Als je kinderen hebt en je negeert emoties wat kun je dan voorspellen?
Juist die emoties zijn richting aanwijzers voor groei en ontwikkeling. De werking is averechts als je niet stilstaat bij wat er op dat moment nodig is. De kunst is dus om er de juiste aandacht aan te schenken. Uiteraard is dat per situatie verschillend.

Ik had een vrouw in een groep van wie haar vader overleed in de ochtend dat we gestart waren. Daar reageer je als coach natuurlijk anders op dan iemand die tien minuten te laat binnenkomt, omdat ie de boot mistte. Beide zijn storingen en van beide kun je als team leren. Het gaat om investeren. Als je het net doet, dan blijft het 'onderstroom' en schiet het team er niets mee op.

Storingen bovenaan!

De regel moest bij de groep waarmee ik hierboven begon bovenaan op de lijst. Waarom, omdat het daar juist om ging! De storingen moesten er gedurende deze tweedaagse echt uit. Dat is gelukt! Met een aantal oefeningen konden we de storingen die structureel en incidenteel naar boven halen. We konden met onderzoek op conflictstijlen bepalen wat de achterliggende drijfveren waren en het team ervoer (ik ook) FLOW.

Het ga je goed. Volgende week een ander mooi Reflectiemoment. Nog geen vaste lezer? Schrijf je vandaag nog in. Jouw reacties/voorbeelden aan de hand van dit artikel zijn altijd welkom, stuur op naar info@3dmens.nl.

Ik ben bezig met de ontwikkeling van een geheel nieuwe leiders opleiding. Daar hebben deze kussens mee te maken. Nieuwsgierig? Laat mij per info@3dmens.nl weten.

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? Deel 2

Mocht je deel 1 niet gelezen hebben, klik dan HIER

Waarom overkwam de medewerkster het onbehaaglijke gevoel van onveiligheid in dit team? Ze had juist gedacht dat ze was ontsnapt door een andere baan te nemen. In haar nieuwe baan gebeurde hetzelfde. Onveiligheid in teams zorgt voor veel tijd en energie verlies en uiteindelijk ook prestatieverlies.

Trek aan de bel als je dit merkt. 3DMens faciliteert de leerprocessen. Er wil iets bevrijd worden in het systeem.

De onderstroom

Het was kennelijk (ook) in dit team dat de betreffende medewerkster de onderstroom voelde. Ze voelde de ondergrondse strijd tussen twee groepen collega's. Het Geheim van dit team kon ze nog niet beetpakken. Zoals ieder individu een eigen onderstroom heeft (en dus ook zijn /haar geheimen), zo heeft ieder team dat op zijn eigen manier ook. Die onderstroom is er altijd, maar als de functie daarvan niet wordt gezien of bewust wordt genegeerd, dan gaan de vitale functies verloren. 

De ijsberg

De ijsberg is (ja nog altijd)  een metafoor voor menselijke e/o team/organisatie ontwikkeling. Het gaat kortweg om wat zichtbaar en onzichtbaar is. Zichtbaar is houding, gedrag etc. en onzichtbaar zijn de gedachten, overtuigingen, intenties, normen en waarden etc. Diep in de ijsberg zit de Identiteit. Het geheim van een systeem zit vaak verborgen in de diepere lagen van de ijsberg, want is niet zichtbaar. Je komt daar pas bij als je de juiste vragen stelt.

 

Hoe kan dit nou?

De medewerkster had een leuke inwerkperiode gehad en ontdekte toen pas die onderstroom. Ze maakte de leidinggevende erop attent dat er twee partijen waren in het team en dat ze niet kon achterhalen wat er speelde. Ze wilde geen partij kiezen. Ze benoemde oprecht haar 'hoe kan dit nou' gedachte waarom ze eerder was weggegaan bij een team dat ook zo 'werkte'. De leidinggevende pikte haar gedachte serieus op en vroeg wat ze ermee wilde.

Comfortzone

Ze vroeg of ze een oefening uit een training die ze bij mij had gevolgd mocht 'inbrengen' tijdens een vergadering. Ze wist dat ze een risico nam, omdat ze er nog maar relatief kort werkte, ze wist dat ze misschien 'uitgesloten' kon worden, omdat ze niet meeging in het ondergrondse gevecht.
Enfin, beter om uit de comfortzone te gaan, dan er in blijven en niets doen. Ze wachtte het eerstkomende teamoverleg af en bracht gelijk aan het begin (wel na overleg met de leidinggevende) de oefening "de bevrijding' in.

Haar woorden: "ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren? "

De bevrijding

Het moment daarna is essentieel. Bij de oefening De Bevrijding onderzoek je zowel de boven als de onderstroom. Iets wil namelijk bevrijd worden (zit in onderstroom), hoe er wordt gereageerd is onbewust altijd iets van de bovenstroom.

Afgesproken was dat de leidinggevende niets zou zeggen. De eerste reactie op haar korte inleiding was van een andere relatief nieuwe collega, maar werkte er al wel paar maanden langer. Ze zei dat ze dat ongemak herkende maar niet wist wat ze ermee moest doen, ze was blij dat ze het zei. De medewerkster knikte alleen en keek rond. Er was een stilte....De stilte die 'vertelt' dat de onderstroom ging werken. Een senior op de afdeling zei ineens "ik snap je niet, ik herken niet wat jullie bedoelen, leg het eens uit". De medewerkster die de oefening kende had kunnen toehappen, maar wist dat ze niet op de inhoud moest reageren, ze vroeg aan de senior Wat gebeurde er zojuist in de stilte bij jou, zodat je met deze vraag kwam? Wat verontwaardigd reageerde de senior "je zette me aan het denken en ik wil weten om wie het gaat?". "Ok" zei de ander, "het gaat om mij, het gaat erom dat ik hier wil delen dat het onveilig is in de sfeer. Daar wil ik wat mee, in plaats van het onbenoemd te laten".

Daarna ontstond een dialoog, doordat iedereen getoetst werd in het proces. De medewerkster hielp met haar vraag het proces op gang om de onveiligheid en de 'partijen' te benoemen. Het resultaat was dat er veel uit de onderstroom naar boven kwam. Ze begreep na 45 minuten wat dat 'iets ' was geweest. Het had te maken met een jaloerse collega die ee jaar daarvoor eigenlijk de baan van de leidinggevende had willen krijgen, ze had zich er niet bij neergelegd dat ze was afgewezen. Ze zocht in het team 'medestanders' om de leidinggevende die er nu zat 'weg te krijgen'.

Wat een cursus Feedback 3.0 al niet teweeg brengt...

 

Resultaat

Het team koos voor twee Dag sessies Teamschatten met 3DMens en vond de weg die het beste bij dit team paste. Niemand is opgestapt, de energie is terug, de jaloerse collega kreeg inhoudelijk meer verantwoordelijkheden, de 'partijen'  waren opgeheven, er was eenheid en goede afstemming. De medewerkster die het allemaal in gang zette met de Bevrijdingsoefening kreeg een tegeltje met de tekst Hoe kan dit nou? en voelde zich meer bevrijd dan ooit door het proces. De leidinggevende kreeg er een nieuw team met dezelfde mensen voor terug.

Lees binnenkort mee met de 3D uitleg van wat hier is gebeurd.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou?

Een medewerkster koos voor een andere baan. Eindelijk een nieuwe werkomgeving, andere collega's,
andere klanten etc. Het Welkom was open en vriendelijk. Ze had een duidelijke taakomschrijving en verantwoordelijkheden afgesproken. Ze had een collega die als soort van coördinator werkte, een soort tussenstation tussen de leiding en haarzelf en zag toe op een zorgvuldig inwerkproces.

Er veranderde 'iets'.

Haar collega's lieten haar meekijken en meedoen met projecten die bij haar pasten. Na een paar weken inwerkperiode veranderde er 'iets' in de sfeer. Ze merkte dat er wat speelde tussen de coördinator en haar collega's. Er herhaalden zich bepaalde zaken en ze kreeg het gevoel 'partij' te moeten kiezen. Haar onveilige gevoel groeide met de dag. Ze kreeg er geen vat op en - nog erger - waar kende zij dit van?

"Hoe kan dit nou?"

Dacht ze. "dit herken ik'. Was dit gevoel niet de reden dat ze bij de vorige werkgever was weggegaan? Ze voelde de zogenaamde onderstroom. Dat 'iets' maakte het onveilig, maar was dit iets van haarzelf of van het team waar ze nu in werkte? Was het gevoel 'normaal'? De twijfels namen toe. Ze was nadrukkelijk van werkgever veranderd om dit gevoel niet meer tegen te komen en nu dit? Was het weer onveilig, kreeg ze weer het idee opgelegd om partij te kiezen in een soort ondergrondse strijd tussen collega's. Waarom 'overkwam' haar dit?

Het geheim?

Ieder team (lees systeem) kent haar eigen 'geheimen'. Die geheimen zitten in de onderstroom. Die geheimen hebben altijd te maken met de mensen. Die geheimen kunnen een sterkte trekkracht ontwikkelen om het team niet tot ontwikkeling te laten komen. Maar die geheimen kunnen juist ook hun vitale werking krijgen mits de teamleden (minimaal een) er juist mee omgaat. Het Geheim heeft namelijk een functie. De functie dat er 'iets' geleerd wil worden.

De bevrijding

Tijdens een cursus (lees hier) had de betreffende medewerkster geleerd dat de IJSBERG een mooie metafoor is voor jezelf als wel voor het team. Er was een oefening geweest die haar was bijgebleven: de 'bevrijding'. Bij die oefening maak je iets kenbaar dat 'bevrijd' wil worden (ofwel geleerd wil worden). Ze besloot die oefening in te brengen tijdens een teamoverleg.

Lees volgende keer mee voor het vervolg.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

Het Geheim van de Groep: de bevrijding

Wat een bevrijding!

Op 5 mei stonden we collectief stil bij Bevrijdingsdag. Iedereen viert zo'n dag op zijn eigen manier. Ik heb het rustig gehouden en was vooral thuis aan het opruimen...Niet echt 'gevierd' dus. De meesten gaan daarna ook weer over tot de orde van de dag. Ik ook, maar toch bleef er iets 'hangen' bij het woord bevrijding.

Vooral omdat na een sessie met een team iemand zei 'wat een bevrijding'. Het is alweer een tijdje terug, maar de woorden gingen gepaard met nogal wat emotie. Een diepe zucht, een twijfelende blik en nog beter zichtbaar een paar glazige ogen. Iemand sprak vanuit het hart, dat voelde de hele groep. Het bleef in elk geval 'hangen'.

Dat was naar aanleiding van een sessie waarbij binnen een team flink wat 'onderstroom' was geweest. Nu is er altijd onderstroom in menselijke samenwerking en hier was het goed dat er na een paar sessies iets 'boven' kwam. Er was een einde gekomen aan een lange 'stekelige' periode waarin een team het elkaar erg moeilijk had gemaakt. 3DMens werd ingeschakeld om 'beweging' te krijgen. Een uitdaging zogezegd. Voordat de bevrijding kwam moest er nogal wat 'strijd' worden overwonnen. Die strijd bleef onderhuids. Het was de strijd tegen de emoties en tegen datgene wat er echt nodig was.

Geen feedback

Lange tijd werd er geen vrijheid ervaren. Vrijheid om te benoemen, te delen, te vragen, te melden of te eisen. Geen ruimte voor feedback, geen ruimte voor bezinning, geen ruimte voor de innerlijke route. Medewerkers waren 'vast komen te zitten', - zoals ze het zelf benoemden -  en hadden onbewust gekozen voor een soort loopgraven oorlog. Vanuit de zogenaamd veilige loopgraaf werd af en toe wat naar buiten geslingerd, maar er werd niet gekeken naar het effect ervan. Dat deden ze wel tijdens de sessies. Dat moest zelfs (opnieuw) geleerd worden, want ze kenden het helemaal niet meer. Wat ze gewend waren te doen was 'normaal'.

De symbolische loopgraaf

Als oefening hebben we het uitgebeeld. We symboliseerden de loopgraaf en gooiden letterlijk wat dwars zat naar de overkant. Daar kwam flink wat los. Daarna de dialoog. Die dialoog leverde het eerder genoemde 'wat een bevrijding' op.

Derde dimensie

Het team maakte een stap om 'verder te kijken', om elkaar vanuit de tweede en derde dimensie te zien. De gestampte paden in de loopgraven kregen een nieuwe route en de derde dimensie werd langzaam zichtbaar. Er werd gedeeld, er werd samen gekeken naar problemen en oplossingen, er kwam ruimte voor kwetsbaarheid en mensen gingen elkaar weer 'ontmoeten' in de dialoog. De eerste en tweede dimensie verschillen van elkaar, maar werden gevonden in de derde dimensie. De kracht van deze werkwijze kwam samen in drie woorden....,

"Wat een bevrijding"

Is het niet iedere dag Bevrijdingsdag? Kijk eens wat verder met jouw team/afdeling of organisatie en kies ook voor een nieuwe kijk op vrijheid...

Meer leren kijk dan eens hier: KLIK

Het Geheim van de Groep

Ik schreef in mijn vorige artikel dat ik zoveel mensen wilde bedanken. Bedanken voor Duizend Dagen Doen. Ondernemen is Doen, proberen, leren, vallen en opstaan.
Duizend Dagen lijkt veel, maar is wat mij betreft omgevlogen. Waarom? Omdat de verhalen van de mensen en wat hen bezig houdt mij zo intrigeren. De verhalen achter de teams die ik mag en kan begeleiden. De rafeltjes en randjes bij samenwerking. Werken in 3D betekent telkens weer die zoektocht met elkaar maken.

Iedere groep heeft zijn geheim

Wat mij interesseert zijn de bewegingen die mensen in groepen maken. Al dan niet bewust komen ze bij elkaar en samen maken ze een systeem. Een systeem door (on)bewuste lotsverbondenheid. Die lotsverbondenheid was er vroeger al in het gezin waar mensen vandaan komen. Die verbondenheid is grotendeels onbewust verlopen tussen ouders en kinderen, tussen broers en zussen etc.

In het werken met een groep (of team) zit ergens je eigen lotsverbondenheid verborgen. Dat werkt namelijk door tot op de dag van vandaag. Kun je er onderuit? Nee eigenlijk niet, onze verbondenheid zit als het ware ingebakken, alleen ben je je er niet van bewust. In dat onderbewuste zitten de geheimen van de groep.

Het geheim?

Zelf was ik recent weer lid van een groep tijdens de opleiding Systemisch Werken bij Phoenix. Als ik zelf onderdeel ben van een groep dan ben ik meestal wat teruggetrokken. Ik maak eerder een beweging naar achteren dan naar voren. Ik ben voorzichtig en zal niet te snel komen met vragen etc. Waarom is dat? Dat weet ik ondertussen wel van mezelf en ik weet ook heel goed waarom ik voor een groep (als coach/opleider) mij op een bepaalde manier gedraag. Dat heb ik 'uitgezocht' de afgelopen tien jaar en met name de afgelopen duizend dagen in het zelfstandig ondernemen. Ik ken mijn 'geheimen'. Maar hoe ben ik daar achter gekomen?

...Precies door anderen. Door juist iets 'aan te gaan' - met anderen, vreemden en bekenden - heb ik mijzelf steeds beter leren kennen, ook de verre uithoeken en de geheimen en soms nog verborgen stukken. Die zoektocht gaat over mezelf, maar ook over anderen.

Iedere groep heeft zijn geheimen. Als ik met groepen werk, dan weet ik van te voren al dat er geheimen voor mij en voor zichzelf te vinden zijn. Als een groep een vraag heeft over samenwerking, werkdruk, conflict, efficiency, afstemming, rollen etc. , dan weet ik dat het antwoord altijd in het systeem zelf te vinden is. Dat is het mooie van lotsverbondenheid.

Wil jij meer diepgang en de onderliggende dynamiek van je eigen groep beter begrijpen? Doe dan mee met De Dynamiek van het Systeem in 3D op 26 en 27 mei as. Een verrassende tweedaagse en...wat zal het jou brengen?

Meer info: De dynamiek van het systeem

De komende blogs (april) ga ik verder in op het thema De Geheimen van de Groep. Blijf volgen. Nog geen vaste lezer? Schrijf nu in (linkerkolom).

Onveiligheid in teams: Het pathologische team

Wanneer spreek je van een pathologisch team?

In een recente sessie vertelde ik over een eigen ervaring. In mijn tijd als werknemer vertelde ik in vertrouwen mijn leidinggevende wat mijn diepste wensen waren ten aanzien van mijn ontwikkeling en wensen voor het nieuwe jaar. Het was een vrijdagmiddag. Er kwam een weekend en maandag verscheen ik aan het begin van de middag aan de lunchtafel om nog een broodje te pakken.
Een collega vroeg (met een groot gehoor er omheen)' wat hoorde ik nou en klopt het echt wat er gezegd wordt, dat je voor jezelf gaat beginnen?'

Ik viel stil, was verbaasd en geschrokken tegelijk. Sprakeloos. Hoezo onveilig? Vertel ik iets in vertrouwen en kennelijk ligt het dan ook 'op straat'. Ik zal je de details besparen over het hoe en waarom (er is namelijk altijd weer een verhaal achter het verhaal...). Maar O N V E I L I G was het zeker. Onderin schrijf ik hoe het afliep.

 

Is er sprake van pathologie?

In een ziek (pathologisch) team zijn kenmerken te vinden die maken dat we het 'ziek' noemen. Om de mate van ziekte te bepalen zijn criteria nodig Dat zijn:
- de visie en doelen van de organisatie
- het taakbesef binnen de organisatie
- de onderlinge betrokkenheid en het zorgsysteem
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

De vraag 'is er sprake van pathologie?' betekent kijken naar deze criteria.
Ik neem je nu mee in de eerste drie, in deel 2 behandel ik de volgende drie.

De visie en doelen van het team

Deze zijn of niet verwoord of onbekend voor de leden. Wanneer de visie en doelen wel zijn vastgelegd, worden ze door de leden van de organisatie niet gedeeld. Wanneer er geen visie is, dan zie je ook dat er geen of onduidelijke doelen zijn. Bij dit gebrek gaan medewerkers automatisch hun persoonlijke doelen nastreven. Ook als deze niet overeenkomen met de belangen van het team.

Geen sprake van gedeeld taakbesef

In teams zonder een gedeeld taakbesef gaan medewerkers alleen voor hun persoonlijke belang. Zodra er weer 'leiding' is of controle neemt het taakbesef weer toe. Het 'zieke stuk' is herkenbaar aan slechte afstemming, geen onderling contact, dubbelwerk, in de weg lopen etc.

Gebrekkige onderlinge betrokkenheid en gebrekkig zorgsysteem

Je herkent een pathologisch team als er sprake is van een hoge mate van MachtsSpelen*  tussen de teamleden. Het gebrek aan hechting zie je terug in de conflict energie die er is. Er is geen overleg en conflicten worden niet echt opgelost. Medewerkers vertellen me dan dat 'de sfeer is verziekt'.  Het zorgsysteem is gebrekkig en dat kun je waarnemen doordat het team slechte resultaten afwentelt op het functioneren van personen. Medewerkers die slecht functioneren kunnen zelfs gewoon hun gang gaan.

* psychologische spelen waarbij macht telkens aanwezig is, maar niet wordt benoemd.

In deel 2 bespreek ik hoe het Leiderschap een rol speelt, het rendement wordt geschaad en hoe het team het risico neemt om de ziekteverschijnselen erger te maken.

Hoe het afliep?
De leidinggevende was binnen een maand op non actief gesteld, na twee maanden waren nog 2 van de zes medewerkers in het team over. De onveiligheid kwam (natuurlijk) daarna pas ter sprake.
Les? Breng de onveiligheid ter sprake, al dan niet met behulp van 3DMens. 


(bron Weisfelt, de Geheimen van de Groep, blz 106 e.v.).

Onveiligheid in Teams: Teaminflatie

Teaminflatie?

Is jouw team in ontwikkeling? Met ontwikkeling bedoel ik dat het groeit, zonder dat het terugvalt?

Als je goed kijkt naar team ontwikkeling dan is de kans groot dat er veel gedaan wordt aan ontwikkeling, maar of het team daadwerkelijk groeit?

Ik spreek hier over teaminflatie. Deze zelfbedachte term vond ik wel passen bij wat ik meemaak. Er wordt veel gedaan aan verbeteren van werkprocessen (Lean) en inhoudelijk beter vorm geven aan afstemming onderling en uitvoering van plannen. In die zin kun je spreken over ontwikkeling en zul je me zeker bevestigen dat het team/afdeling 'in beweging is' en eigen verantwoordelijkheid toeneemt. Dit is zeker te prijzen!

Toch kan er sprake zijn van inflatie. Hier is sprake van als de mensen in het team niet leren leren. Leren leren wil zeggen dat je in staat bent om leren te zien als een continue proces, waarbij geen terugval is. Inflatie is bekend als 'waardevermindering'. Het niet leren leren is hetzelfde als waardevermindering. Je bent dan als persoon of team niet in staat om te kijken naar het eigen leerproces. Ook al zou je willen, je ziet het niet meer. Een heel team kan dan terugvallen, ondanks alle investeringen. Dan gaat het om een heel ander proces. In 3DMens 'taal': het gaat dan niet meer om WIJ (derde dimensie), maar valt terug naar IK en JIJ met alle gevolgen.

Zodra zich dit voordoet ontstaat er onveiligheid. Onveiligheid is a l t i j d een gevoel. Het is het 'gevoelssignaal' van inflatie. Het gaat dan om niet uitgesproken belangen, relaties en verhoudingen. dat geeft spanning. De spanning doet de inflatie toenemen.

Gezond

In gezonde teams stimuleren de leden en leiding elkaar om in 'autonomie' uit te dagen. De leider is dan in staat om 'onveiligheid' een plek te geven. Hier wordt van het team gevraagd om voortdurend een optimale inzet ten bate van de groep te leveren. Dit overstijgt dus het persoonlijke stuk, dankzij het persoonlijk stuk. Toch kan dit level nooit worden bereikt als de leidinggevende zelf de beperkende factor is en de inflatie juist onbewust stimuleert. Een leidinggevende die heeft geleerd hier juist mee om te gaan zal de autonomie van de individuele leden stimuleren, juist om het groepsproces te dienen.    

Waarde toenemen

Wil je met je team zelf onderzoeken hoe het precies werkt, ga dan aan de slag met Teamschatten. Teamschatten is een nieuwe dienst van 3DMens waarbij teams leren groeien naar gezondheid en de werkelijke waarde van mensen wordt ontdekt. De schatten die in een team vaak verborgen liggen zijn vaak dichterbij dan je denkt. Vraag de info aan via info@3dmens.nl.

Is er sprake van teaminflatie in jouw team? Schrijf erover: info@3dmens.nl.

Teamdynamiek: Ontschuldigen

In mijn vorige artikelen kon je al lezen hoe schuld nemen werkt (onderin vind je de links). Wat je nog niet hebt gelezen is wat er daadwerkelijk speelt als je bezig bent met ontschuldigen.

De leidinggevende nam zijn schuld en ontschuldigde zichzelf. De teamleden keken daardoor gelijk naar zichzelf: 'wat heb ik zelf gedaan in het fenomeen 'roddelen?' Wat de leidinggevende erkende was dat hij het fenomeen niet eerder had gezien. Hij was zelf niet 'schuldig' aan het roddelen, maar voelde zich wel verantwoordelijk voor de ruimte (en onveiligheid) die er daarmee was ontstaan. Hij beschouwde het als een leerproces voor zichzelf en de teamleden. Met het ontschuldigen begon het leerproces. Door te herkennen en erkennen kun je stilstaan bij wat je wel of niet hebt opgevangen als signalen. Pas toen een medewerker zich beklaagde over het gedrag van enkele collega's gingen de bellen rinkelen. In teams waar een hoge mate van zelfregulerening wordt toegepast is de kans groter, omdat er minder frequent contact is tussen leiding en leden. Kennelijk was het toch  iets te ver gedereguleerd en waren de medewerkers zelf niet in staat om zich te herpakken en hun eigen gedrag (in onveiligheid) te zien.

In het proces dat volgde werden de medewerkers uitgenodigd om hun gedrag te Zien. Het eerste deel van de sessie ging vooral over henzelf (eerste dimensie). Daarmee werd een fraai fundament gemaakt voor de middag, waarbij de eerste en tweede dimensie samen gingen. Opvallend was dat door dit proces in de ochtend al ontschuldigd werd. De medewerkers gingen elkaar Zien (grote Z). Wat ik als proces begeleider (3DMens) deed was het proces van ontschuldiging begeleiden.

Hoe zit dat?

We hebben ons leren hechten in ons systeem van herkomst (gezin). Daar hebben we de wortels gelegd voor hoe we omgaan met binding in een gemeenschap. dat 'bindingsprincipe' zit als het ware ingebakken, omdat we het anders (vroeger) niet konden overleven. We hadden de groep nodig. Binding is er dus altijd. In dat 'binden' - of hechten/fusie - leren we door telkens te zien wat WEL of NIET mag in een groep. Iedereen heeft een soort 'innerlijk weten' waarmee je (althans in gezonde context) de balans kent tussen schuld en onschuld. Je kunt je houden aan de regels en wetten van een groep, daarmee hou je je onschuld. Doe je dat niet, dan ontstaat schuld. Je innerlijk weten kan je daar op sturen (dan ben je ook goed in contact met jezelf). Door schuld wordt het lastiger in een groepsrelatie om je te verhouden tot de rest. Het risico voor uitsluiting wordt groter. De kans is kleiner als we meer zicht hebben op elkaars herkomst (achtergrond in waarden etc.).

Teams die daarop letten zullen beter presteren, omdat de leider en leden in elkaar hebben geïnvesteerd. Je moest eens weten welke potentieel er daadwerkelijk in een team zit...Hoezo gouden eieren?
Volgende keer diep ik het nog verder uit, wordt VASTE LEZER en blijf lezen...en Delen.

Meer leren in de praktijk:
http://3dmens.blogspot.nl/p/teamdynamiek-en-leiderschap.html

Andere artikelen over schuld:
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-de-schuldvraag.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-ik-ben-schuldig.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/11/teamdynamiek-omgaan-met-schuld.html

Ongezonde Teams: pathologie en het geweten

Zuiver geweten?

Stel jezelf de vraag: Waar werk ik iedere dag aan mee? Automatisch zul je je afvragen wat je bijdrage is aan het arbeidsproces. Wat je resultaat is of je prestatie? Maar als je verder kijkt en bijvoorbeeld inzoomt op 'het geweten' van je team. Waar werk je dan aan mee? Ben je iemand die invloed wil hebben, ben je iemand die naar de achtergrond schuift? Heb je het hoge woord of luister je liever? Ook in het 'niet' meewerken schuilt pathologie. Onbewust werk je altijd mee aan meerdere onderhuidse (team) processen. Het 'geweten' van het team waarin je werkt speelt een rol in je functioneren.

Spanning

De spanning tussen je 'eigenheid' en het 'collectief' is er. Hoe je het wendt of keert. Een zuiver geweten wil zeggen dat je in staat bent zowel je eigen belang te beschouwen als ook het groepsbelang. Om bij de groep (met gemeenschappelijke taak) te horen heb je aan te sluiten bij de normen en waarden die er zijn. Daar wil je 'bijhoren'. Onbewust sluit je aan bij het geweten van die groep.

In een team met veel roddelgedrag - en daarin meegaan - zal vroeg of laat een effect hebben op je geweten. Ik hoor in mijn 3DMens teamcoach praktijk iets te vaak "maar zo heb ik het niet bedoeld". Vooral als de schade al te groot is. Als ik doorvraag of iemand het al eerder wist of kon vermoeden...is er vaak een schromelijk 'ja'. Kennelijk heeft het geweten van de groep dan tegengehouden en is er pathologie geweest. Iets ben je dan kwijtgeraakt van jezelf.

Maak jij vandaag het verschil? Sta eens stil bij je eigen geweten in de groep waarmee je vandaag werkt...reacties? Stuur naar info@3dmens.nl.

Ongezonde Teams: nog meer pathologie..

Het begint een reeks te worden! Hier het tweede deel over pathologie herkennen in je team.

Helder bewustzijn

In een gezonde team ontwikkeling zijn patronen te zien die te maken hebben met het Bewustzijn zoals het er echt is. Dit wil zeggen: in gezonde teams werken mensen die hun binnenwereld verkennen en herkennen in de context. Met binnenwereld bedoel ik het bewustzijn van de eigen (on)zekerheden en met context bedoel ik de buitenwereld in professionele zin. Veel mensen leven helaas in routines, waarbij het werk voor een groot deel niet meer echt bewust wordt beleefd. Helder bewustzijn is juist dat mensen in staat zijn en blijven om telkens opnieuw het moment te ervaren als een bijzonderheid. Hier komen mensen tot leven en betekent het dat met volle aandacht wordt bijgedragen aan resultaat.

Grenzen

Regelmatig hoor ik dat medewerkers en managers 'muren bouwen'. Muren ter bescherming van de eigen onmacht of illusies. Muren die symbool staan voor ontoegankelijkheid en onveranderbaarheid. Muren zijn een teken van isolement en dit maakt openheid en juiste de diepere wens tot verbinding kapot. Teams met mensen die dit (tegen beter weten) in stand houden ontwikkelen pathologie en dit loopt helaas nooit goed af. Door geen muren te bouwen, maar wel bewust te zijn van de grenzen houdt je een open dialoog. Zo blijft er respect voor de verschillen en kan men gezond omgaan met grenzen. Grenzen stellen is een teken van autonomie en autonomie is een teken van volwassenheid in teams.

Check vandaag eens dat Bewustzijn en de Grenzen in je werkomgeving. Herken jij wat ik hier schrijf? Leuk als je (weer) reageert op info@3dmens.nl.  

Deze artikelen zijn mede tot stand gekomen dankzij mijn inspiratie uit het geweldige boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt.

Diepte structuren in groepen Vervolg

Op 17 juli kon je meelezen over Diepte structuren in groepen. (klik HIER als je het niet hebt gelezen). Je weet nu dat drie oppervlaktegevoelens bij team ontwikkeling en binnen de context van Angst en Vertrouwen de groei en effectiviteit beïnvloeden.
Boosheid, Verdriet en Blijdschap hebben mits goed gehanteerd een groot effect op de ontwikkeling.

Ik heb beloofd nu wat dieper in te gaan op de daar onderliggende gevoelens. Ze zijn minder bekend, maar zijn wel degelijk werkzaam in de groei van een groep mensen. Deze gevoelens zijn zogezegd zelfs elementair wil een groep uit kunnen groeien tot een synergetisch geheel. Het betreft Angst, Schaamte en Schuld. Ze leven in iedere groep en worden maar zelden echt bespreekbaar. In mijn trainingen en begeleiding met groepen is de gedachte `daar hebben we het hier niet over´. En dat klopt, want dat zijn we niet gewend. Toch kan het bespreekbaar maken van dergelijke thema´s een enorme opluchting zijn en veelal voer voor het ervaren van de diepte structuren.

Verborgen Gevoelens

Belangrijk dus om de oppervlakkige gevoelens wel goed te ervaren in het groei proces. Eerst boosheid, verdriet en blijdschap toelaten en ervaren en erover durven praten en uitwisselen. De rijpheid die daarmee wordt bereikt maakt ook (psychische) ruimte vrij om dieper te werken met meer Verborgen Gevoelens. Het bespreekbaar maken van de thema's Angst, Schaamte en Schuld vraagt om een grote mate van zelfinzicht en lef, want de grootste angst is de angst voor afwijzing. Kwetsbaar zijn betekent vaak een zwakte en dat kan in groepsprocessen betekenen dat je je plek kwijt raakt.

Angst: Dit thema is verbonden aan ons Zijn. Daarmee gaat het dus over onze persoonlijkheid en over de uitdaging om daarin meer te leren over onszelf. Angst kent iedereen en is zo elementair en tevens lastig, omdat het per definitie altijd aanwezig is. Het is voelbaar, waarneembaar en hanteerbaar te maken. Angst is een gevoel dat we individueel ervaren, maar raakt altijd anderen op een diepere laag.

Schaamte:  Dit gaat gepaard met zelfonthulling. Hier gaat het over het zichtbaar zijn en maken van de niet zichtbare kanten. De kanten die we vooral niet aantrekkelijk vinden bij onszelf. De kanten waar we op aanslaan als we een allergische reactie ervaren bij het gedrag van anderen. Door schaamte gevoelens worden juist 'ont'dekkingen gedaan in de verborgen gebieden van een groep.

Schuld:  Dit is het gevoel dat er - in de gezonde vorm van dit gevoel - aan bijdraagt dat mensen in groepen verantwoordelijkheid voor elkaar nemen. Schuld en vergeving spelen een dusdanige rol, dat als ze niet worden geleerd het een groot effect heeft op de psychologische groei in een groep. Het ervaren van schuld stimuleert mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en de ander. Het betreft een zogenaamde 'zijnskwaliteit'. Die zijn elementair als het gaat om een diepere waardering en liefde tussen mensen. Dergelijke groepen zijn er niet veel, maar als die 'toestand' wordt bereikt spreekt men ook wel over een spirituele groep. Alle energie is dan vrij.

Rijpheid in de tijd

Laten we eerlijk zijn...de status van spirituele groep en de kans erop is vrijwel nihil. In werksituaties moeten we eerlijk zijn dat het vaak niet verder gaat dan de oppervlakkige gevoelens. En die zijn vaak al moeilijk genoeg. Maar als je begrijpt hoeveel energie verloren gaat door verkeerd gebruik van die gevoelens, dan gaat dat zeker ook doorwerken in de resultaten en de werk satisfactie.

Met welke gevoelens heb jij dagelijks te maken? Wat doe je daarmee? Luister eens goed wat die gevoelens je vertellen

3DMens is klaar voor het najaar. Klaar om met dergelijke thema's te werken in trainingen en workshops en persoonlijke begeleiding. Wil je meedoen en zelf meer ervaren? Kijk dan naar het aanbod van 3DMens Opleiding, zie HIER. Tot 1 september is er een aantrekkelijke korting als je met twee tegelijk inschrijft.



Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".