Coachen of Adviseren op Oplossingen

Heb jij gisteren gecoacht of geadviseerd?

Vorige week liet ik je al zien dat ruim 80 % van de cursisten in een coachtechnieken opleiding bij 3DMens lieten zien Oplossingsgericht te zijn.

Mooi zou je kunnen zeggen..., maar is dat wel mooi? Voor het leren van coachtechnieken moet je wel bewust zijn welk appel je coachee op je doet en welke strategie je (als vanouds) toepast. Voor de hand liggend inderdaad dat je dat doet vanuit Oplossingsgerichtheid. Mooi? Ja, omdat je actief probeert bij te dragen aan het (op korte termijn) oplossen van iemands probleem. Dat wordt ook van een manager/leidinggevende verwacht. Dat wordt ook gewaardeerd...

Geen coaching

Maar wat als je telkens in die rol terecht komt en denkt dat je effectief bent met het oplossen van andermans problemen? Of het vertellen van je eigen ervaringen en oplossingen?  Nee dat is namelijk geen coaching. Je bent in de valkuil van adviseur beland. Daarmee is er ook veel 'vervuiling' in de markt van coaching. Want veel zelfbenoemde coaches zijn vooral goed in dat advies. Advies geven en oplossingen aandragen is juist geen coaching, maar maakt deel uit van de competentie 'eigen ervaring'! Om dat 'probleem' te herkennen is de oefening probleem gericht of oplossing gericht ijzersterk.

Rode Loper

Het proces wat er ontstaat van oplossingen aandragen naar probleem verkennen is interessant, want dat gaat namelijk over de coach(leer)vraag van de cursist. Daarin komen (veel!) deelvragen naar boven. Voor coaching ligt immers geen Rode Loper klaar (zie mijn artikel HIER) en doen we veel onderzoek naar de eigen valkuilen! Dat is confronterend, maar wel helder. Werken in de 'tweede' orde heet dat. Daar werken vraagt wel om geduld en tijd. Kun je dat aan?

Eerste orde....tweede orde?

Wat maakt nu het verschil in de eerste orde of de tweede orde? Dat leg ik je de volgende keer uit! Stay tuned. Niets missen? Word of blijf VASTE LEZER. Nieuwe cursussen over dit onderwerp, kijk mee op : cursus kalender 2014. Inschrijvingen zijn inmiddels gestart.
   

Probleemgericht of Oplossingsgericht

Welkom in het nieuwe jaar met eerste blogartikel.

Gelijk 'interactief':

12 mensen vormen 6 duo's. Van elk duo gaat er één de gang op. De mensen die in de zaal blijven kiezen een plek en plaatsen twee stoelen, één voor hun 'coach' en één voor henzelf. Ze brengen zo direct een 'probleem' - of lastige situatie - in voor de oefening als de 'coach' bij hen komt plaatsnemen.  
De 6 die op de gang staan krijgen deze instructie: "ga bij iemand zitten en wacht af wat er gebeurd. Ga het gesprek in/aan en na tien minuten stopt de oefening. Je rol is die van 'coach' alhoewel nog niemand weet wat dat inhoud.

Wat denk je dat er gebeurd?
Zijn de 'coaches' probleemgericht of oplossingsgericht?
Welk appèl doen de mensen in de zaal aan hun 'coaches'.
Wie gaat er 'werken' denk je? Wat zou je zelf doen?

Denk eerst eens aan jouw antwoorden voor je verder leest.


Deze oefening maakt deel uit van mijn 3DCoachtechnieken cursus. Ik heb deze oefening in meerdere vormen gedaan en behoorlijk wat cursisten gezien. De uitslag van de vragen zal je niet vreemd zijn....
 - Ruim 80% is oplossingsgericht
 - Het appèl dat wordt gedaan is 'help mij' of 'los het voor mij op' of 'wat zou jij doen'.
 - Wie er gaat werken? Dat is de 'coach' natuurlijk...

Verbaasd het antwoord je?
Deze oefening vormt een mooi startpunt om het 'coachproces' met andere ogen te gaan bezien. Er zijn hierna nog 15 tot 20 oefeningen nodig om managers, teamleiders, prille coaches te laten ervaren wat het betekent om daadwerkelijk 'beweging'te krijgen bij de coachee (vraagsteller).

Meer leren? Lees hier.

Vragen? Stuur naar info@3dmens.nl

Best gelezen artikel van 2013

Top 5 Best gelezen: nr. 1
Welkom in 2014. Ik hoop je dit jaar wederom als (vaste) lezer te mogen begroeten.

De Escalatietrap, deel 1 van 2

Het verslaafde team dat ik jl. maandag beschreef bewandelde ongemerkt een route die leidde tot escalatie. Dat escalatie een proces is met verschillende fasen laat ik hieronder zien. Naarmate de manier waarop mensen geleerd hebben om op een Volwassen manier met conflict om te gaan neemt de kans toe dat zo'n proces omkeert en partijen ervan kunnen leren.
De manager had met zijn eigen gedrag het 'script' voor dit team geschreven. Lees ook Script in Teams nog eens...Het verhaal van de apen en de banaan komt je zeker bekend voor....en dat is wat er met dit team gebeurde!

Gevoelens verdoezelen

De manager was wellicht de oorzaak, maar niet schuldig! Niemand kiest er bewust voor om schuldig te zijn aan een ontwikkelproces. Het wordt alleen steeds lastiger om je 'eruit' te worstelen. Dat 'eruit' worstelen heet de-escaleren. Deze manager had dat nooit geleerd en wist zelf niet beter. Hij had een 'eigen script' waarbij roddelen normaal was en cynisme een vorm van humor was die de werkelijke gevoelens en gedachten verdoezelde. 

Escalatie

Escaleren in conflictueuze ontwikkelingen is NIET gezond. Veel van het huidige verzuim bestaat uit psychische klachten. Veel van die klachten zijn terug te voeren op escalerende situaties in de werksfeer. Al die situaties hebben effect op de productiviteit (verzuim toename, motivatie afname, slechte sfeer etc) en dus op de resultaten. Tijdig de-escaleren is dus een must.

Het (aan roddel en achterklap) verslaafde team dat ik beschreef had het nog een tijdje kunnen redden, maar toen de cijfers slecht waren werd al snel de sfeer in het team benoemd. Medewerkers gaven in een Tevredenheid Onderzoek aan dat de slechte cijfers ook te maken hadden met de sfeer in het team. De onderstroom had zijn werk gedaan: verloop, onvrede, verzuim, verzet, winnen te koste van, liegen, pesten, cynisme, machtsspel werden genoemd. En...de manager had het ook niet 'allemaal zo bedoeld'.

Glasl

Friedrich Glasl ontwikkelde een 'trap' waarin je in 9 treden kunt zien in welke fase een conflict zich bevindt. Die 9 treden zijn weer onderverdeeld in drie fasen.
De eerste fase noemt hij de Rationele Fase, daarin ontwikkelt een conflict zich van Verharding naar Debat en polemiek en vervolgens naar Geen woorden, maar daden.
De tweede fase is de Emotie Fase, daarin gaan de treden van Imago´s en Coalities naar Gezichtsverlies naar Dreigstrategiën.
De derde fase is de Strijdfase, de treden gaan van Beperkte vernietigingsacties naar Vernietiging van de vijand om te eindigen bij Samen de afgrond in. Komende week (deel 2) ga ik wat dieper in op de treden en laat je zien waar Het Verslaafde Team terecht kwam...

Gerelateerde berichten:

De 3DMens 'deelt': HELP ik heb een Conflict...

 

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model ...
De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model deel 2 ...

  

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Waar graas jij? Deel 1 van 2

De 3DMens 'deelt': Conflicten Hanteren: Waar graas jij? Deel 2 van 2

 

Zelf een situatie omkeren?  Doorbreek de Drama driehoek op 10 en 17 juni as. is een zeer goede workshop om dat te leren. Klik hier.
Of stuur je mail naar info@3dmens.nl

Top 5 2013: Omdenken is Stom!

Top 5 Best gelezen 20913: nr. 2 Omdenken is Stom!

Papa's,  Porsches en kinderen...

Laatst reed ik met mijn zoon (9 jaar) in onze 14 jaar oude Volvo v40. We stopten bij een rood verkeerslicht en op de rijstrook naast ons stopte een vrij nieuwe Porsche Quoatroporte. Iets (oergevoel of oergedachte) in mij werd opgerakeld en ik zei "he gaaf, een Porsche Quattroporte!" Mijn zoon op de achterbank zei iets van "papa, wat is dat?" Ik zei "dat is een vierdeurs sportauto". "Nou" zei mijn zoon "die van ons heeft toch ook vier deuren...".

Omdenken is Stom

Wat ik hiermee wil aangeven is dat de mooiste spreuken en recht in je hart interventies zo dichtbij kunnen zijn als je eigen kinderen.
Ik wil je met deze inleiding wijzen op een boekje dat ik net heb gelezen. Het is zeer herkenbaar en vooral leuk! Tientallen observaties en vooral ongecensureerde spreuken van kinderen in het boekje van Bertold Gunster 'Omdenken is Stom'. Tevens zijn de toelichtingen leerzaam en zetten je aan je eigen (om)denken.

Zo af en toe op vrijdagen op mijn blog een boektip,  parabel, gedicht, filmtip, Youtubetip om je te inspireren voor het weekend (de laatste was alweer 4 maart, zie hier).

Het was dus even stil op vrijdag, maar ik heb weer veel inspiratie! Heb jij suggesties stuur vooral toe, dan kunnen we weer verder delen. Dankjewel.
info@3dmens.nl

As maandag het vervolg op Hoe je kunt de-escaleren bij conflict, blijf lezen en delen!

Top 5 2013: De Escalatietrap, deel 2 van 2

Top 5 Best gelezen in 2013: nr. 3

 

Geen winnaars

Als conflicten zich voordoen in teams (organisaties), dan gaat altijd veel energie verloren aan strijd. De 'onderstroom' (waar ik al vaker over schreef) is hardnekkig en pijnlijk. Die strijd impliceert verlies en dat is dan ook een belangrijk kenmerk bij conflict! Zelfs al zouden er 'winnaars' te benoemen zijn, dan nog zijn het eigenlijk allemaal 'verliezers'.... Ik wil in dat kader nog een  voorbeeld noemen van de Longafdeling van de VU vorig jaar. Lees dat hier. Er zijn hier toch geen winnaars? Of neem het laatste nieuws over het familiedrama rondom Julian en Ruben...

 

Om je conflict (ontwikkeling) verder uit te leggen, zal ik de 'escalatietrap' van Glasl gebruiken, zoals in mijn vorige artikel beloofd.

 

De afgrond in

In zijn boek Konfliktmanagement beschrijft hij de ontwikkeling van een conflict. Het begint met een inschatting van de sterkte van elkaars positie. De ene partij schat zichzelf in sterkte onvoldoende opgewassen tegen de andere partij en wil iets doen om het krachtsverschil te verminderen. Echter die andere partij denkt weer anders, die denkt helemaal niet dat ie sterker is, maar denkt dat de andere partij iets wil veranderen in de posities en gaat vervolgens een stapje verder om het sterkteverschil voor te zetten. Dan gaat de andere partij weer een stapje erbij doen, etc.

Wat je ziet gebeuren bij conflict is dat er op basis van gedachtepatronen een onontkoombare herhaling is van zetten. De frustratie wordt (aan beide kanten) verhoogt, doordat de energie naar de verkeerde zaken stroomt. Daarom maakte hij een trap die naar beneden loopt...de afgrond in!

 

In trede 1 begint de energie verkeert te lopen: discussies verharden zich, er is meer afstand en het wederzijds begrip neemt af.

In trede 2 gaat dat verder en neemt de welles en nietes energie toe, er is sprake van discussie en verdere verharding, polarisatie.

In trede 3 neemt de energie zichtbaar toe door de non verbale signalen. De daden nemen het over van de woorden. Waar nog sprake was van enige sympathie in trede 2, dan verdwijnt deze in trede 3. In teams (lees ook huwelijken!) zie je dat het gezamenlijke doel wegebt en er geen gezamenlijke verantwoordelijkheid meer is.

In trede 4 treed tevens de emotie fase in. Dit betekent dat veel ratio verdwijnt en gedragingen ingegeven zijn door emotie. Een kenmerk is dat er medestanders worden gezocht. Dit betekent coalitievorming.

In trede 5 is er geen weg terug. Het ego eist geen gezichtsverlies. Hier beginnen de vieze spelletjes. Sprake van immoreel gedrag. Kenmerk is uitstoting voor wie geen partij kiest of niet aansluit.

In trede 6 wordt gedreigd. De eisen zijn hard en paniek is een kenmerk in de opeenvolging van verkeerde energiën. Veel stress en men denkt in sancties (wraak).

In trede 7 breekt de strijdfase aan met 'tegenstander denken', dwz de andere partij is de vijand. Hier is sprake van beperkte 'vernietigings strategie', geweld en schade aanbrengen.

In trede 8 is het volledige en of systematische vernietigings strategie! Er wordt gepoogd de tegenpartij te verspinteren.

In trede 9 is alles legitiem als de ander maar definitief en totaal wordt vernietigd. Samen de afgrond in.

 

Het recente nieuws over de gevonden broertjes Julian en Ruben getuigt voor mij van een al veel langer durende conflictescalatie. Het resultaat is dramatisch, waarbij 'vernietiging' op een wel heel pijnlijke wijze geldt. 

 

Waar ben ik al die jaren in verzeild geweest?

Het team dat ik eerder beschreef, waarbij veel roddel en achterklap speelde zat op trede 5. Het team (incl) manager kon lang met goede resultaten schermen, maar toen die afnamen werd (pijnlijk) duidelijk wat de oorzaak was van de negatieve energie. De manager werd op een zijspoor gezet en het team werd opgesplitst in een reorganisatie. Er was geen afscheid en enkele teamleden kozen voor een andere organisatie...en vroegen zich later af..."waar ben ik al die jaren in verzeild geweest?"

In mijn volgende artikel laat ik zien hoe je kunt de-escaleren. Blijf lezen en leren!

Op 9 en 16 juli geef ik workshop Doorbreek de Drama Driehoek. Wat is de Drama Driehoek? Hoe kom je erin? Hoe kom je eruit en hoe voorkom je het? Doe je mee? Leer hier meer.
 

 

Artikel Volkskrant: bron Anneke Stoffelen − 18/08/12

Artikel deels geschreven met als bron hfst 22 van Groot Psychologisch Modellenboek.  

 

Gerelateerde artikelen van 3DMens:

  

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ...

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ... 

De 3DMens 'deelt': Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale ...

 

Top 5 2013: Essence of Leadership #EOL1804

Top 5 Best gelezen in 2013: nr. 4

Op donderdag 18 april....het lentezonnetje aangevuld met een krachtige zuid ooster op het terrein van de Baak te Driebergen begon een Journey. Een Journey met Alan Seale en Otto Scharmer.

De titel:
The Essence of Leadership.
Georganiseerd door Het Eerste Huis (ism. De Baak).

Vandaag wil ik voor mijn lezers van het eerste deel met Otto Scharmer verslag doen. Theory U is nu voor mij nog wat meer geworden dan het al was. Het heeft nu ook een kennismaking met Otto Scharmer zelf opgeleverd. Vergeef me dat ik niet alles vertaal en wat Otto jargon gebruik.

Aansluiten

Hij begon met het fenomeen 'Connecting to the Source' wat feitelijk zijn weergave is van de huidige tijdgeest, waarin we open moeten durven staan voor de toekomst. Meer en meer mensen hebben behoefte aan het (opnieuw) verbinden met het grotere geheel en het terugvinden van de essentie. Hij zei dat er een gat gaapt tussen leiderschap en de werkelijke essentie ervan. Hij hoopt met zijn verhaal mensen te inspireren om 'wat dieper te gaan'. Hij ziet aan de ene kant een tekort aan leiderschap en aan de andere kant het vermogen in ons allemaal om aan te sluiten bij het collectieve leiderschap dat we allemaal in ons hebben (lijkt wel de 3DMens gedachte..., maar dat even ter zijde).

Hij gaf mooi weer hoe we kunnen aansluiten, maar ook afsluiten. Hoe 'afsluiten' zichtbaar wordt gemaakt werd aan het eind van het dagprogramma prachtig weergegeven in een korte video, die op deze dag is opgenomen van enkele deelnemers die non verbaal hun expressie gaven van 'disconnect zijn'. Ontroerend!

Letting Go

Hij sprak over aansluiten en afsluiten vanuit het perspectief van relaties tussen mensen. Bij beweging tussen mensen (in kleine en grote groepen) in het proces van de U zie je dat er op het momentum van echte verbinding en 'connecting to the source' iets bijzonders gebeurd (een 'shift').


Hij deelde ons de video van Placido Domingo met dirigent Zubin Mehta waarin zich op een moment tijdens de uitvoering van No puede ser iets ontvouwt wat gekenmerkt wordt als ''energy of the moment', waarin volledige overgave is en alles klopt. Zubin die als dirigent alles loslaat ('letting go' : zijn armen naar beneden, zijn opening naar Placido en hem helemaal het moment en ruimte geeft en dit diep in iedereen raakt. Je voelt gewoon (als kijker) dat het klopt. Prachtig! Volledige - en fraaier dan mijn filmpje - video hier (kijk op 2:50, maar de aanloop moet je ook gewoon zien).

Bubbles

Otto liet ons met de metafoor van de IJsberg zien dat we verder moeten kijken (onder de waterspiegel) naar wat zich daar afspeelt in de bubbles. Vanuit Ecologisch, Sociaal en Spiritueel perspectief zit er fundamenteel iets mis met hoe we omgaan met onszelf en onze natuurlijke bronnen. Hij spreekt over:
- financiële bubble, waarin door het huidige systeem en de inrichting ervan nauwelijks werkelijke verandering waar te nemen is.
- ecologische bubble, waarin we met de hele wereld bevolking onze hulpbronnen zodanig gebruiken dat we in het huidige tempo onze eigen ondergang tegemoet treden.
- income bubble, waarin de oneerlijke verdeling van rijkdom gezien kan worden.
- consumeris bubble, waarin output eigenlijk verkeerd gemeten wordt (alleen in economische kengetallen).
- governance bubble, waarin verborgen zit dat de macht eigenlijk steeds bij de top blijft.
- ownership bubble, waarin verschuiving plaats kan vinden van 'private owned' en 'state owned' naar derde type van ownership en dat is gericht op de toekomst voor de volgende generaties! Wij moeten dienen en 'ownership' nemen om onze kinderen zowel op cultureel, sociaal en ecologisch vlak een toekomst te geven in plaats van vernietiging.

Hij plaatst de huidige ontwikkeling ook nog eens in historisch perspectief en komt dan vanuit state centric oriented , free market en social market oriented uit bij het heden waarin ruimte moet zijn voor co creative market met bewustzijn op ons ecosysteem. Seeing and acting from the whole.

Guidance

Hij plaatst zijn verhaal telkens subtiel in het kader van de U, waarbij je goed ziet waar zijn verhaal aansluit. De verschillende capaciteiten die we zouden moeten bezitten om beweging in de U te maken. De capaciteit om uit te stellen: open mind, de capaciteit om empathisch te zijn en om los te laten wat je al weet.
Het mag duidelijk zijn dat hij ook het publiek in voldoende mate betrekt in zijn betoog en ons een spiegel voorhoud. Otto sprak over Guidance, wat in zijn visie betekent dat we ons ook moeten durven laten leiden door wat zich aandient. Want we hebben gewoon geen idee van wat zich aandient, het innerlijke weten ontwikkelt zich vanzelf.

4 Levels of Listening

Hij leidt ons door de U waar het gaat om de verschillende luister nivo's. Dit lijkt wat mij betreft veel op de Covey luisternivo's. Maar goed hij gaat goed in op de verschillen tussen listening from within, factual listening, empathic listening en uiteindelijk listening from the source. In dat laatste paste het stukje over Domingo en Metha. Ofwel generatief luisteren, waarbij er daadwerkelijk een verschuiving plaatsvind.

Otto eindigt met zijn boodschap dat we met vragen aan de slag moeten als Wie ben ik Zelf? Wat is mijn werk hier op aarde? Nu weet ik dat dergelijke vragen in elk geval goed aansluiten bij het aanwezige publiek (vooral coaches en trainers...).

De ochtend vloog om en de pauze diende zich (net als de toekomst) op het juiste moment aan.
Mocht je inhoudelijk meer willen weten over zijn betoog of over Theory U stuur je mail naar info@3dmens.nl.

Zelf ervaren? Schrijf dan in voor Workshop Theory U op 19 en 20 juni as. in Huize Bergen in Driebergen. Inschrijven kan vanaf heden!

Top 5 2013: Conflicten Hanteren: Thomas-Kilmann Model deel 1 van 2

TOP 5 Best gelezen 2013, nr 5:

In deze nieuwe reeks neem ik een aantal Conflictmodellen onder de loep.

Als je spreekt over samenwerking, dan zit daar een hele wereld aan veronderstellingen en definities aan vast. Een ding is zeker, waar samen gewerkt wordt is per definitie kans op conflict. Ik zie tussen de verschillende theoriën en achtergronden ook overlappende patronen. Deze zal ik, indien van toepassing, aan je toelichten.

Kenneth W.Thomas en Ralph H. Kilmann deden begin jaren 70 onderzoek naar leiderschapsstijlen. Zij speelden in op eerder onderzoek van Jane Mouton en Robert Blake. Begin jaren 60 bedachten zij namelijk het Managerial Grid Model, waarbij in een model met twee assen vijf leiderschaps stijlen werden uitgezet. Op de x- as de Zorg voor de Productie en op de Y- as de Zorg voor de Mensen. De heren Thomas en Kilmann kwamen op het Conflict Mode Instrument (TKI) door vanuit de leiderschaps stijlen te kijken naar de mate van assertiviteit en de mate van coöperativiteit in werkrelaties.

Het TKI model kent twee assen met op de x -as de Coöperativiteit (rekening houden met de belangen van anderen) en op de y - as Assertiviteit (rekening houden met eigen belangen). In de 'grid' die dan ontstaat zijn vijf conflict stijlen te onderscheiden. Ze ontwikkelden een test (daarom ook de Thomas-Kilmann test) waarbij 30 vragen moeten worden beantwoord. Je kiest dan steeds het antwoord dat het meest typerend is voor jouw gedrag. Als je de test doet geeft dat een beeld van je voorkeursstijl. de uitslag is nooit goed of fout. Iedereen heeft vanuit karakter e/o ervaring een voorkeursstijl (waarover later in deze reeks meer) die vanuit deze twee dimensies te 'scoren' is.

In mijn (coach) trainingen heb ik verschillende oefeningen die naadloos blootleggen welke stijl je (op dat moment) hanteert. Het aardige daarvan is dat je niet kunt zeggen "ja maar normaal doe ik dat niet zo...". Schriftelijke testen zijn niet echt 'hier-en-nu', maar dat zijn die oefeningen natuurlijk wel.

Wat is het palet van stijlen in de dynamiek van de assen?

Bij conflicten kiezen we al dan niet bewust een manier om ermee om te gaan. Als je van jezelf weet wat je stijl is in een bepaalde situatie dan kan dat helpen bij je strategie. Dit vraagt om zelfkennis! Op 10 en 17 juni geef ik de NIEUWE Workshop 'Doorbreek de Drama Driehoek'.
Je leert in die twee dagen je eigen patronen te herkennen en mee te handelen.

Kun jij je vinden in een van deze stijlen?
1. Forceren: veel tot zeer veel rekening houden met je eigen belang (hoog assertief, laag coöperatief)
2. Toegeven: veel tot zeer veel rekening houden met belang van ander (hoog coöperatief en laag assertief)
3. Mijdend: weinig tot zeer weinig rekening houden met eigen belang en gemiddeld tot zeer weinig rekening houden met belang van ander (laag assertief en laag coöperatief)
4. Compromis: 'zwevende midden' tussen de stijlen, gemiddeld in eigen belang en gemiddeld in belang van anderen (midden assertief en midden coöperatief).
5. Exploreren: veel tot zeer veel rekening houden met eigen belang en veel tot zeer veel rekening houden met belang van ander (hoog assertief en hoog coöperatief).

Deze stijlen zal ik morgen (deel 2) nader toelichten en je een handige tip meegeven voor het weekend.
Word vaste lezer, dan mis je dit niet.

Onmacht in Samenwerking Deel 3

Macht is positief en negatief te gebruiken.
Bij een positieve insteek zal de bedoeling telkens zijn om mensen te stimuleren een bijdrage te leveren voor een bepaald doel. Wanneer dit mechanisme blijft groeien in de samenwerking, dan kan er een succesbeleving zijn. Macht geeft dan de energie die leidt tot synergie.
Bij een negatieve insteek wordt macht een mechanisme dat veel energie kost. In deel 2 schreef ik al over het roddelende team (lees eventueel HIER). Daarmee wordt veel goede energie die aanwezig is bij mensen ontnomen en krijgt het groepsproces een hoog hypocrisie gehalte. Alle veiligheid is schijnveiligheid.

Vreemde eenheid bij persoonlijke macht

De macht van de individu vormt altijd een vreemde eenheid met de macht van een systeem. (in mijn reeks Energielekkages in Teams in 2012 heb daarbij stilgestaan vanuit de sociale psychologie, neem bijvoorbeeld Abilene Paradox). Die vreemde eenheid is de paradox tussen macht en onmacht. Die ligt constant op de loer.
De grootste invloed die we hebben zit 'm in de manier waarop we binnen een samenwerkingsgroep met elkaar omgaan. Voor managers betekent dit dat ze moeten nadenken over hoe ze hun eigen persoonlijkheid zo hanteren dat ze het werk doen waar ze voor staan: leiding geven, zodanig dat de groep ermee wordt gediend. Ze dienen de groepsleden in hun optimale taakuitoefening.  Voor de groepsleden geldt dat ze hun persoonlijkheid zo inzetten dat ze hun invloed gebruiken ten gunste van het systeem. De persoonlijke macht kan dan ook gezien worden als het persoonlijke deel in de bijdrage aan de ontwikkeling naar synergie.

MachtsSpelen

Het begrip Spel (met hoofdletter S) komt uit de Transactionele Analyse (gebruik dit woord in de zoekfunctie op dit blog, dan zie je overzicht van alle artikelen over en met dit onderwerp). Een Spel is een reeks transacties (= communicatieve eenheid) met een voorspelbare negatieve uitkomst. Het is een vaststaand interactiepatroon dat onderlinge relaties in hoge mate bepaalt en nadelig beïnvloed*.
MachtsSpelen doen vaak onbewust hun werk. In mijn voorbeeld (in Deel 2) bij het team met roddelen was het Spel 'ik ben toch beter dan jij' onderliggend aan het werk. Ik ben toch beter dan jij wil namelijk zeggen Ik ben OK, Jij bent niet OK. Door het onbewust onder - waarderen van de ander is er al een Machtsspel. Zo subtiel werkt het door en kost het veel taakgerichte energie. Want men verwikkeld zich in een ongelijke strijd. Tenzij men uit het Spel kan ontsnappen. Dat kan door de ervaren onmacht bespreekbaar te maken en constructief te kijken naar wat dit helpt in stand te houden of te doorbreken. Het uiteindelijke resultaat is synergie: het elkaar zodanig ondersteunen en aanvullen dat de samenwerking een grotere meerwaarde oplevert.

Ervaar jij dat in jouw team? Laat het me weten en vertel waarom via info@3dmens.nl.

De komende weken volgen nog enkele TOP artikelen van dit blog van dit jaar. In de week van 6 januari 2014 meld ik mij weer. Voor vragen/opmerkingen/reacties ben ik gewoon bereikbaar via info@3dmens.nl.

NIEUWSBRIEF ontvangen (met cursus kalender 2014)? Geef je op via info@3dmens.nl of schrijf nog in als vaste lezer.

Ik wens alle lezers een fijne afsluiting van dit jaar en graag tot ziens in 2014.


Deze reeks is mede gebaseerd op hoofdstuk 11 Omgaan met Macht uit het boek De Bestemming van het Systeem van Piet Weisfelt. Dit boek is niet alleen (in combi met de andere boeken De wetten van de stam en de Geheimen van de groep) een belangrijke inspiratiebron voor mij, maar ook een van de weinige boeken waar ik echt van heb geleerd. Zeer aan te bevelen.  
* Noten (blz 377) uit de Bestemming van het systeem, Weisfelt

Onmacht in Samenwerking Deel 2

Heb je nav mijn eerste deel nog gekeken naar je eerste herinnering aan onmacht? Wil je dat artikel nog lezen, klik dan HIER.
Heb je daarbij het gevoel ook meegekregen? Ervaringen van onmacht uit de kind jaren zijn elementair voor onze ontwikkeling. Ik heb van mijn lezers berichten ontvangen over onmacht als vader en moeder uit elkaar zijn gegaan, geweld, onverwachte verhuizing, ruzie, ongevallen, pesterijen, etc. Iedereen heeft wel een eerste ervaring en hoe er vervolgens mee is omgegaan. Werden de gevoelens weggedrukt of serieus genomen?

Schaduwwerk

Onmacht staat steeds in verbinding met Macht. Het is een mechanisme dat werkt en ons iets leert. Onmacht is wat je noemt 'schaduwwerk'. Je wilt het liever niet zien, maar het is er wel. Als je dat schaduw stuk niet accepteert, dan gaan de bijhorende gevoelens van onvrede een eigen leven leiden. Het effect daarvan, bij onvoldoende psychische ontwikkeling, is destructief. Voor mensen zelf en voor de omgeving. Kijk naar het programma Verslaafd op RTL 4, waar je mensen ziet met een of andere verslaving. De verslaving is de uiting van een eerder ontwikkelde onmacht, waar geen ruimte voor is geweest om uit de schaduw te ontsnappen.

Ongemerkt hebben we behoefte aan macht. Echter de vele manieren waarop macht wordt gezien, en onbewust de mechanismen aangeleerd hebben, bepalen hoe we het zelf gebruiken. Bij het gebruik van de verkeerde machtsmiddelen speelt altijd mee dat het (helaas) eerder een verkeerd voorbeeld kende.

Roddel

Dit gebeurt ook in teams. Zelf werkte ik een tijdje in een team waar ik merkte dat er geroddeld werd. Als ik iets deed wat 'anders' was dan de anderen verwachten, dan was dat genoeg voor enige roddel. Wat ik hier zelf zag was de onmacht van anderen om hier goed en constructief mee om te gaan. Het effect op mij was dat ik zelf ook bijna viel in de valkuil. Bij mijn leidinggevende kreeg ik geen steun. Ik heb mezelf beloofd er niet in mee te gaan en kwetsbaar op te stellen. het gesprek aangaan...., maar uiteindelijk stond ik er alleen voor. Nog meer onmacht. Ik heb er meerdere malen feedback over gegeven, maar de uitwerking was in mijn nadeel. De macht was te groot en het was te onveilig voor anderen om zich kwetsbaar op te stellen. Toen ik vertrok was er niets anders dan hypocrisie. Daarmee bleef het patroon in stand. De collega's wilden enige mate van macht laten zien door hun eigen positie in het team te versterken ten koste van anderen.

Op deze manier die ik nu beschrijf was er ook een verkeerd voorbeeld en dat was de leider. Als de leider verkeerde machtsmiddelen gebruikt (360 graden feedback op alleen negatieve beeldvorming), dan is dat een verkeerd signaal naar de teamleden. Nog gevaarlijker is dat men het overneemt.
Dit kan lang doorwerken in de samenwerking onderling. Er gaat veel energie verloren in de onderlinge macht strijd. Er ontwikkelen MachtsSpelen. Hierover schrijf ik in mijn volgende deel.

Vraag voor vandaag?
Welke macht invloeden merk jij in je huidige samenwerking? Denk eens na welke invloeden voor en tegen je werken? info@3dmens.nl

Laatste eer Nelson Mandela

Vanavond 5 december zag ik het laatste nieuws. Mandela is overleden. Mijn screensaver is al sinds een jaar die van Mandela. Dagelijks zie ik die afbeelding, omdat hij me telkens weer bewust maakt van onze diepere kracht. Hij is voor mij dan ook een inspiratiebron geweest om na te denken over verbinding, leiderschap, vrijheid, flexibiliteit van de geest, doorzetten, etc.

Ik schreef 3 december jl. (zie hier) nog over hem en de film Long walk to freedom in het kader van Onmacht. Bij zijn overlijden wil ik kort stilstaan met het gedicht van Marianne Williamson dat hij gebruikte bij zijn inaugurele rede bij zijn aantreden als president in 1994. Het gedicht heeft mij enkele jaren terug zo diep geraakt en ik gebruik het soms nog in trainingen om anderen te inspireren.

 "Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn. Onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn. Het is ons licht, niet onze duisternis waar we het aller bangst voor zijn. We vragen ons af: Wie ben ik dat ik briljant, buitengewoon aantrekkelijk, getalenteerd en geweldig zou zijn? Maar waarom eigenlijk niet? Je bent toch een kind van God? Dat je je kleiner voordoet dan je bent komt de wereld niet ten goede. Er is niets verheffends aan je kleiner voor te doen dan je bent, opdat de mensen om je heen zich vooral niet onzeker gaan voelen. We zijn geboren om de luister van God die in ons woont, uit te dragen. Niet slechts in enkelen van ons, maar in ons allemaal. Als wij ons licht laten schijnen geven we anderen onbewust toestemming om dat ook te doen. Als wij bevrijd zijn van onze eigen angst, bevrijdt onze aanwezigheid automatisch anderen".

Ik wens je veel inspiratie. Sta stil bij deze grote man en probeer zijn boodschap mee te nemen in jouw leven.

Eerdere vermelding: zie hier