Teamdynamiek: Ontschuldigen

In mijn vorige artikelen kon je al lezen hoe schuld nemen werkt (onderin vind je de links). Wat je nog niet hebt gelezen is wat er daadwerkelijk speelt als je bezig bent met ontschuldigen.

De leidinggevende nam zijn schuld en ontschuldigde zichzelf. De teamleden keken daardoor gelijk naar zichzelf: 'wat heb ik zelf gedaan in het fenomeen 'roddelen?' Wat de leidinggevende erkende was dat hij het fenomeen niet eerder had gezien. Hij was zelf niet 'schuldig' aan het roddelen, maar voelde zich wel verantwoordelijk voor de ruimte (en onveiligheid) die er daarmee was ontstaan. Hij beschouwde het als een leerproces voor zichzelf en de teamleden. Met het ontschuldigen begon het leerproces. Door te herkennen en erkennen kun je stilstaan bij wat je wel of niet hebt opgevangen als signalen. Pas toen een medewerker zich beklaagde over het gedrag van enkele collega's gingen de bellen rinkelen. In teams waar een hoge mate van zelfregulerening wordt toegepast is de kans groter, omdat er minder frequent contact is tussen leiding en leden. Kennelijk was het toch  iets te ver gedereguleerd en waren de medewerkers zelf niet in staat om zich te herpakken en hun eigen gedrag (in onveiligheid) te zien.

In het proces dat volgde werden de medewerkers uitgenodigd om hun gedrag te Zien. Het eerste deel van de sessie ging vooral over henzelf (eerste dimensie). Daarmee werd een fraai fundament gemaakt voor de middag, waarbij de eerste en tweede dimensie samen gingen. Opvallend was dat door dit proces in de ochtend al ontschuldigd werd. De medewerkers gingen elkaar Zien (grote Z). Wat ik als proces begeleider (3DMens) deed was het proces van ontschuldiging begeleiden.

Hoe zit dat?

We hebben ons leren hechten in ons systeem van herkomst (gezin). Daar hebben we de wortels gelegd voor hoe we omgaan met binding in een gemeenschap. dat 'bindingsprincipe' zit als het ware ingebakken, omdat we het anders (vroeger) niet konden overleven. We hadden de groep nodig. Binding is er dus altijd. In dat 'binden' - of hechten/fusie - leren we door telkens te zien wat WEL of NIET mag in een groep. Iedereen heeft een soort 'innerlijk weten' waarmee je (althans in gezonde context) de balans kent tussen schuld en onschuld. Je kunt je houden aan de regels en wetten van een groep, daarmee hou je je onschuld. Doe je dat niet, dan ontstaat schuld. Je innerlijk weten kan je daar op sturen (dan ben je ook goed in contact met jezelf). Door schuld wordt het lastiger in een groepsrelatie om je te verhouden tot de rest. Het risico voor uitsluiting wordt groter. De kans is kleiner als we meer zicht hebben op elkaars herkomst (achtergrond in waarden etc.).

Teams die daarop letten zullen beter presteren, omdat de leider en leden in elkaar hebben geïnvesteerd. Je moest eens weten welke potentieel er daadwerkelijk in een team zit...Hoezo gouden eieren?
Volgende keer diep ik het nog verder uit, wordt VASTE LEZER en blijf lezen...en Delen.

Meer leren in de praktijk:
http://3dmens.blogspot.nl/p/teamdynamiek-en-leiderschap.html

Andere artikelen over schuld:
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-de-schuldvraag.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/10/teamdynamiek-ik-ben-schuldig.html
http://3dmens.blogspot.nl/2014/11/teamdynamiek-omgaan-met-schuld.html

Teamdynamiek: omgaan met schuld

De leidinggevende erkende schuld. Dat deed hij krachtig en benoemde ook gelijk waar hij het aan verbond. Het feit dat het roddelgedrag sluimerend zijn weg had gevonden en dat hij de signalen niet tijdig had gezien. Maar wat deed hij eigenlijk?

Schuld nemen

In het schuld erkennen deed hij iets bijzonders. Hij liet het team precies zien en voelen waar het om ging in dat team. Het roddelproces was een teken van onbewuste behoefte aan ontwikkeling. Dat klinkt misschien vreemd, want roddelen is toch zo lekker, geeft ontspanning en als het vooral niet over je zelf gaat dan is dat volkomen veilig. Schijn bedriegt! Het is schijnveiligheid. De leidinggevende had door dat hij de schijnveiligheid moest doorbreken. Eerst bij zichzelf en daarna bij anderen. Wat hij deed was starten bij de eerste dimensie: vanuit Ik de ervaring, waarneming benoemen en in de rol als leidinggevende vooral de aanzet geven tot ander gedrag. Eerst bewust worden, dan verantwoordelijk zijn. Hij nam de schuld en maakte zichzelf daarmee ook onschuldig. Dat klinkt vreemd. In het schuld nemen huist namelijk ook ontschuldiging. In professionele leerprocessen in teams is ontschuldigen nog steeds lastig. Maar in ontschuldigen ontstaat weer ruimte. Ruimte om te leren en opnieuw te kijken en daar anderen bij betrekken.

De eerste reactie van een teamlid was: "maar daar hoef jij je toch niet schuldig over te voelen?" Daarmee opende zich de weg voor dialoog. Je raadt het al, de teamleden voelden zich dus ook schuldig. Er werd gelijk gereageerd met herkenning van het thema. De leidinggevende hield het kort en benoemde dat het verder niet hoefde te gaan over schuld en onschuld, over wie wat gezegd had en met welk effect. Hij wilde het roddelen op zich niet herhalen, maar wilde slechts het benoemen en daarmee bewust laten zijn bij zijn teamleden. De teamleden waren verrast en je kon gewoon aanvoelen dat de wens om zich op dit punt - praten met elkaar in plaats van over elkaar - verder te ontwikkelen. Zonder al te veel woorden kon de zoektocht beginnen om met elkaar te verkennen waar de behoefte nu precies zat. Waar de verschillen zaten en de energielekken. Van onbewust en niet effectief naar bewust en effectief. Hoe leren leuk kan worden. Hoe leren energie kan geven. Hoe mensen elkaar gaan Zien met de grote Z. Hoe mensen weer met elkaar kunnen presteren en groeien. De drie dimensies van 3DMens helpen echt!

Interesse?
Er zijn nieuwe maatwerk trainingen Feedback 3.0, maar ook trainingen als Teamschatten (het vrijmaken van het aanwezige potentieel) en Het Geheim van de Groep (onderstroom en bovenstroom beïnvloeden). Mail dan naar info@3dmens.nl. Kijk vast in de cursuskalender voor de nieuwe open trainingen. Iets voor jou of voor je collega?

Vorige artikel lezen? klik hier.

Blijf lezen, blijf volgen, blijf delen, keep focused.

Roddelaars Ontmaskerd, deel 3

De ont-maskering
Door de Roddelaar wordt dus een Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid. 
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:

De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'. 

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden. 

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Lees binnenkort de Epiloog van de reeks Roddelaars Ontmaskerd, met daarin de 'ont'dekking van de Drama Driehoek en de beweging naar d u u r z a m e oplossingen voor Roddelgedrag. 

Gedicht voor iedere 3D denker

In 2008 las ik het boek het Projectiemechanisme van Karin Hamaker-Zondag. Dat boek heeft me enorm geholpen in mijn ontwikkeling. Het heeft me flink aan het denken gezet en om vooral meer begrip te hebben voor mezelf en voor anderen. Het hielp me om mezelf te 'ontschuldigen'. Een term die we regelmatig in het coachvak gebruiken. Het heeft me geleerd om echt te bewonderen. Bewondering van mezelf, van anderen en wat we samen creëen. Bewondering begint onder andere bij luisteren. Een belangrijke eigenschap voor de 3DMens. Luisteren naar wat 'het verhaal is'. Luisteren zodat iemand zich begrepen voelt.
Een klein stukje tekst in dat boek heeft me ontroerd en in beweging gezet. Het is een gedicht van Marianne Williamson. Het vat veel samen van hoe ik de 3Dmens zie. Ik gebruik het vaak in trainingen als inspiratie aan het eind van een trainingsdag waarin veel is gebeurd.

"Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn. Onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn. Het is ons licht, niet onze duisternis waar we het allerbangst voor zijn. We vragen ons af: Wie ben ik dat ik briljant, buitengewoon aantrekkelijk, getalenteerd en geweldig zou zijn? Maar waarom eigenlijk niet? Je bent toch een kind van God? Dat je je kleiner voordoet dan je bent komt de wereld niet ten goede. Er is niets verheffends aan je kleiner voor te doen dan je bent, opdat de mensen om je heen zich vooral niet onzeker gaan voelen. We zijn geboren om de luister van God die in ons woont, uit te dragen. Niet slechts in enkelen van ons, maar in ons allemaal. Als wij ons licht laten schijnen geven we anderen onbewust toestemming om dat ook te doen. Als wij bevrijd zijn van onze eigen angst, bevrijdt onze aanwezigheid automatisch anderen".

Dit gedicht gebruikte Nelson Mandela in 1994 bij zijn inaugurele rede toen hij president werd. Hij maakt het gedicht wereldberoemd.

Lees het deze week eens een paar keer...