Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? Deel 2

Mocht je deel 1 niet gelezen hebben, klik dan HIER

Waarom overkwam de medewerkster het onbehaaglijke gevoel van onveiligheid in dit team? Ze had juist gedacht dat ze was ontsnapt door een andere baan te nemen. In haar nieuwe baan gebeurde hetzelfde. Onveiligheid in teams zorgt voor veel tijd en energie verlies en uiteindelijk ook prestatieverlies.

Trek aan de bel als je dit merkt. 3DMens faciliteert de leerprocessen. Er wil iets bevrijd worden in het systeem.

De onderstroom

Het was kennelijk (ook) in dit team dat de betreffende medewerkster de onderstroom voelde. Ze voelde de ondergrondse strijd tussen twee groepen collega's. Het Geheim van dit team kon ze nog niet beetpakken. Zoals ieder individu een eigen onderstroom heeft (en dus ook zijn /haar geheimen), zo heeft ieder team dat op zijn eigen manier ook. Die onderstroom is er altijd, maar als de functie daarvan niet wordt gezien of bewust wordt genegeerd, dan gaan de vitale functies verloren. 

De ijsberg

De ijsberg is (ja nog altijd)  een metafoor voor menselijke e/o team/organisatie ontwikkeling. Het gaat kortweg om wat zichtbaar en onzichtbaar is. Zichtbaar is houding, gedrag etc. en onzichtbaar zijn de gedachten, overtuigingen, intenties, normen en waarden etc. Diep in de ijsberg zit de Identiteit. Het geheim van een systeem zit vaak verborgen in de diepere lagen van de ijsberg, want is niet zichtbaar. Je komt daar pas bij als je de juiste vragen stelt.

 

Hoe kan dit nou?

De medewerkster had een leuke inwerkperiode gehad en ontdekte toen pas die onderstroom. Ze maakte de leidinggevende erop attent dat er twee partijen waren in het team en dat ze niet kon achterhalen wat er speelde. Ze wilde geen partij kiezen. Ze benoemde oprecht haar 'hoe kan dit nou' gedachte waarom ze eerder was weggegaan bij een team dat ook zo 'werkte'. De leidinggevende pikte haar gedachte serieus op en vroeg wat ze ermee wilde.

Comfortzone

Ze vroeg of ze een oefening uit een training die ze bij mij had gevolgd mocht 'inbrengen' tijdens een vergadering. Ze wist dat ze een risico nam, omdat ze er nog maar relatief kort werkte, ze wist dat ze misschien 'uitgesloten' kon worden, omdat ze niet meeging in het ondergrondse gevecht.
Enfin, beter om uit de comfortzone te gaan, dan er in blijven en niets doen. Ze wachtte het eerstkomende teamoverleg af en bracht gelijk aan het begin (wel na overleg met de leidinggevende) de oefening "de bevrijding' in.

Haar woorden: "ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren? "

De bevrijding

Het moment daarna is essentieel. Bij de oefening De Bevrijding onderzoek je zowel de boven als de onderstroom. Iets wil namelijk bevrijd worden (zit in onderstroom), hoe er wordt gereageerd is onbewust altijd iets van de bovenstroom.

Afgesproken was dat de leidinggevende niets zou zeggen. De eerste reactie op haar korte inleiding was van een andere relatief nieuwe collega, maar werkte er al wel paar maanden langer. Ze zei dat ze dat ongemak herkende maar niet wist wat ze ermee moest doen, ze was blij dat ze het zei. De medewerkster knikte alleen en keek rond. Er was een stilte....De stilte die 'vertelt' dat de onderstroom ging werken. Een senior op de afdeling zei ineens "ik snap je niet, ik herken niet wat jullie bedoelen, leg het eens uit". De medewerkster die de oefening kende had kunnen toehappen, maar wist dat ze niet op de inhoud moest reageren, ze vroeg aan de senior Wat gebeurde er zojuist in de stilte bij jou, zodat je met deze vraag kwam? Wat verontwaardigd reageerde de senior "je zette me aan het denken en ik wil weten om wie het gaat?". "Ok" zei de ander, "het gaat om mij, het gaat erom dat ik hier wil delen dat het onveilig is in de sfeer. Daar wil ik wat mee, in plaats van het onbenoemd te laten".

Daarna ontstond een dialoog, doordat iedereen getoetst werd in het proces. De medewerkster hielp met haar vraag het proces op gang om de onveiligheid en de 'partijen' te benoemen. Het resultaat was dat er veel uit de onderstroom naar boven kwam. Ze begreep na 45 minuten wat dat 'iets ' was geweest. Het had te maken met een jaloerse collega die ee jaar daarvoor eigenlijk de baan van de leidinggevende had willen krijgen, ze had zich er niet bij neergelegd dat ze was afgewezen. Ze zocht in het team 'medestanders' om de leidinggevende die er nu zat 'weg te krijgen'.

Wat een cursus Feedback 3.0 al niet teweeg brengt...

 

Resultaat

Het team koos voor twee Dag sessies Teamschatten met 3DMens en vond de weg die het beste bij dit team paste. Niemand is opgestapt, de energie is terug, de jaloerse collega kreeg inhoudelijk meer verantwoordelijkheden, de 'partijen'  waren opgeheven, er was eenheid en goede afstemming. De medewerkster die het allemaal in gang zette met de Bevrijdingsoefening kreeg een tegeltje met de tekst Hoe kan dit nou? en voelde zich meer bevrijd dan ooit door het proces. De leidinggevende kreeg er een nieuw team met dezelfde mensen voor terug.

Lees binnenkort mee met de 3D uitleg van wat hier is gebeurd.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

TEAM ANATOMIE, geboden of gebonden?

Onder de huid kijken van teams betekent niet alleen dat je de sabotage mechanismen herkent, maar vooral de zogenaamde 'geboden'. De geboden zijn onbewust vastgelegde boodschappen die in elk team of organisatie worden gehanteerd. Je wordt ze alleen pas na een tijdje gewaar.

Pas je aan!

In mijn laatste blogartikel was het gebod dat de nieuwe manager kreeg 'pas je aan'. De nieuwe manager kreeg die boodschap via zijn eigen manager, dus een indirecte boodschap van zijn eigen teamleden....!

'Zo gaat dat hier', is de boodschap van de medewerkers die 'onveilgheid' wilden bespreken. 'Als wij hier iets van vinden, dan stappen we naar de manager boven jou'.

Wat deze medewerkers en de manager daarboven nooit hebben geleerd is om elkaar direct aan te spreken. Dit zat impliciet vastgebakken in hun organisatie. Zodra, zoals in dit geval, er een manager binnenkomt die wel direct durft aan te spreken, dan is dat 'onveilig'.

Geboden zijn gebonden

Al eerder schreef ik over het teamscript. Dat heeft hiermee te maken. Het script bepaalt op onbewust nivo hoe er met elkaar wordt omgegaan. Indirectheid komt op veel plekken voor en zegt iets over de mate van Volwassenheid van het team. De geboden hebben op onbewust nivo hun uitwerking en kunnen een zodanige werking hebben, dat het verwoestende vormen aanneemt. Veel burnout symptomen komen voort uit de geboden die doorwerken in het systeem. Deze geboden zijn gebonden aan het teamscript. Je sluit daar als medewerker of manager op aan en bindt je aan die geboden. Als teamcoach of teamleider gaat het erom deze geboden helder te krijgen (bewustzijn) om er vervolgens op creatieve manier positief gebruik van te maken.

Bekende geboden: (herken jij ze?)

Naast 'Pas je aan' (boodschap: doe het zoals we het hier gewend zijn, verander niets!) is een hele bekende: 'Werk vooral hard'. Dit betekent: lever een inspanning en laat dat vooral merken, het gaat niet zozeer om wat je met die inspanning bereikt. 'Be perfect' ook bekend als: neem geen risico's, het moet foutloos zijn. 'Schiet op' omdat het team in de onderlaag een soort druk op de tijd oplegd. Het gaat dan waarschijnlijk meer om kwantiteit, dan kwaliteit. 'Wees de Beste' wordt vooral in competatieve teams als boodschap uitgestuurd. Mooi als het gaat om prestaties, maar minder als het gaat om samenwerken.

Deze geboden werken zeer krachtig en zijn vaak ook snel herkenbaar voor de teamleden als je het benoemd. Zolang de geboden het gewenste effect hebben en het team gezond ermee kan werken is er niets aan de hand. De 'pijn' zit vooral in het systeem als het te lang doorwerkt en de symptomen van overbelasting genegeerd worden. Dan gaat er een ziektebeeld groeien.

Leer van de signalen, leer voor jezelf te herkennen wat de symptomen zijn. Vrijdag as. het afsluitende artikel van Team Anatomie.

Schrijf vandaag nog in als vaste lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met
GOED NIEUWS!!!

TEAM ANATOMIE, Teams met Overgewicht.....?

Als je onder de huid kijkt van teams en organisaties als anatoom, dan is het noodzaak om de ziektebeelden (pathologie) te herkennen. Je las al over de verschillende teams met gedragingen van leider en leden (psychotisch, sociopatisch en neurotisch). Kijk je verder en je weegt de context mee en leert om de achtergrond te begrijpen, dan hoef je daarover niet gelijk te oordelen.

Lerende Teams in 3D

De ontwikkeling van ziekte in teams is vooral te wijten aan het miskennen van leerpotentieel.  Daarom sta ik er bij stil. De 3DMens staat voor een vitale ont-wikkel-ing in mensen, teams en organisaties. Op de weg naar vitaliteit komen we allerlei paradoxen tegen. Die paradoxen zijn een boodschap. In vele teams en dito organisaties zit ingebakken dat er een beperking is in de ontwikkeling. Het Lerende Team heeft in zichzelf die beperking, anders is het niet lerend. Het lerende deel is dat deel wat uitdaagt, wat verder kijkt, wat buiten de gebaande paden gaat, wat innovatief is, wat confronteerd, wat openstaat, wat durft, wat creërt, etc. Er is dus een keuze, maar waarom is het dan zo moeilijk?

Team met overgewicht

Bij de TV reeks "OBESE" een tijd terug was een vrouw met zwaar overgewicht die tegen een dokter zei "Maar ik eet niet teveel". En dat klopte, haar hele leven at ze nooit teveel. Voor haar was het normaal wat ze at. Haar hele familie had overgewicht en nergens werd teveel gegeten. Het is maar hoe je het bekijkt.

Zo is het ook met teams. Het overgewicht groeit langzaam. Door gedragingen, opvattingen en reacties op situaties groeit iets. Ongemerkt. Dan komen er ziektebeelden: verloop, verzuim, slechte resultaten, wantrouwen, desinteresse, etc. Eerst lukt het nog om de opeenstapelende incidenten met 'pilletjes' te bestrijden. Voor sommige problemen is ook wel direct een oplossing, maar als het voortduurt, dan is er meer aan de hand.

Hardnekkig beeld

Als probleem en oplossing niet direct voor de hand liggen en allerlei interventies niet leiden tot resultaat, dan kun je spreken over ziektebeelden. Pathologie groeit als gevolg van een haperende groei. Mensen die iets willen veranderen moeten dus niet ingrijpen! Want ingrijpen impliceert dat je het ziektebeeld in stand houdt! Klinkt gek, maar het klopt. Kijk maar naar mensen die een dieet volgen en vervolgens weer terug zijn op hun oude gewicht (Erica Terpstra bij DWDD). Die hardnekkigheid komt je telkens tegen bij teams en organisaties. Recentelijk vernam ik dat bij een bedrijf per jaar 250.000 aan kosten voor advies wordt betaald (van chique bureau's met naam en faam) en na drie jaar nog niets was veranderd...., ze hielpen het in stand te houden!!!!

Eerst begrijpen voor het ingrijpen

De ziektewinst is soms te groot om te veranderen. Ook dat is onderdeel van het Teamscript. Wil je blijvende verandering, dan zal je niet alleen de ziektebeelden moeten kunnen herkennen en duiden, maar vooral ook niet direct moeten ingrijpen. Vooral eerst begrijpen.

Meer leren hierover? Geef je op als Vaste Lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met de nieuwste opleidingen!

TEAM ANATOMIE, gezond leiderschap

Stagnatie opbouwen

In mijn laatste artikel benoemde ik het al: het effect dat leidinggevenden hebben op een team. Je kunt eenvoudig voorspellingen doen (dat doen systeemdenkers) over de toekomst van dit team qua ontwikkeling. Mijn artikel ging met name over het opbouwen van stagnatie.
Veel leiders zijn in mijn ogen zelf de weerstand die ze tegen komen in hun eigen team of afdeling. Ik zie dat dagelijks gebeuren. Daarnaast ken ik als ex directeur, manager, etc. behoorlijk de klappen van de zweep. Maar kun je ze (of mezelf?) dat kwalijk nemen? Daarom schreef ik in vorige stuk als koptitel Miskleun...of niet?

Team ont-wikkel-ing

Het gaat mij niet om miskleunen. Het gaat mij om bewustwording. Vaak hoor ik van ervaren leidinggevenden welke opleidingen ze hebben gevolgd. Het scala van management trainingen met modellen, theoriën en allerlei prachtige zienswijzen klinkt fantastisch. Verhalen over drijfveren, kleurtypes, belbinrollen..., prachtig allemaal. Welk effect heeft dat nu echt gehad op de teamontwikkeling?

De werkelijkheid is dat vele managers en leidinggevenden wel een team ont-wikkel-ing voor ogen hebben. Ze willen meer rust, willen meer afstand, meer coachend werken, meer reflectief, meer met ownership in het team etc. Alleen hebben de medewerkers dat (nog) niet. Het grootste struikelblok is 'hoe je dat in het team brengt'. Hoe wordt de stagnatie dan opgebouwd?

Hier en Nu

Deze drie woorden zijn de sleutel van de 3DMens. Gezond Leiderschap betekent dat je deze woorden serieus neemt. Gezond Leiderschap betekent dat je de stagnatie herkent in het Hier en Nu. Dat je Team Script herkent door voorvallen die zich in het Hier en Nu voordoen, vanuit een al langer spelend patroon. Gezond Leiderschap is jezelf zien in het interactiesysteem van de groep en script herkent, verkent en erkent.

Uitleg script

De leider bouwt samen met de leden een team script op. In het team gedragen de leider en leden zich met scriptmatig gedrag. Dwz gedrag dat is bepaald door eerdere besluiten die de basis vormen voor het script. In dat script liggen Spellen verborgen. Die Spellen (uit de Transactionele Analyse) zijn transacties waar een bijbedoeling in zit. Met die bijbedoelingen wordt het (interactie) systeem van de groep of team beïnvloed. Als de leider ze niet herkent (wat meestal zo is), dan is te voorspellen dat het ont-wikkel-proces stagneert. De leider zal dus een aantal zaken moeten
l e r e n over zichzelf en zijn teamleden...., met 'schillen' beginnen en een gezonde groep kan ontstaan.

Hoe? 3DMens ontrafelt het antwoord. Meer weten over training en begeleiding voor je eigen team? Bel me op 0614929753.

TEAM ANATOMIE, het teamscript

Teamscript

Als de leider en de leden bekend zijn in een groep, dan begint het gezamenlijke script. De kwaliteit van de leider en zijn of haar ervaringen en vroegere besluiten grijpen onmerkbaar in op het groepsproces. Het moment waarop het groepsproces stagneert zegt iets over dat kwaliteitsniveau.

Met stagnatie bedoel ik dat de leider samen met de leden niet meer in staat zijn om verder te ontwikkelen. Herken je dit?

Miskleun of niet?

Door een reorganisatie wordt een medewerker ongewenst overgeplaatst. Hij moet naar een andere vestiging in een ander team met een andere leidinggevende. De taak en werkzaamheden zijn hetzelfde. De medewerker kent niemand. Hij wordt ontvangen bij de receptie. De receptioniste vraagt hem te wachten. De medewerker vraagt na tien minuten of ze hem niet vergeten is. Hij hoort dat hij zo wordt opgehaald. Na totaal 25 minuten komt iemand hem ophalen en brengt hem naar de wachtruimte van de leidinggevende. Daar moet hij nog eens tien minuten wachten voordat de leidinggevende hem binnenlaat met de woorden "ach daar zal je 'm hebben''. 

Voel je 'm aankomen? Het teamscript werkt! Als je die medewerker nu zou bevragen, wat zou hij je dan melden?

Vervolgens geven ze elkaar een hand en stelt de leidinggevende zichzelf voor. Hij zegt 'je mag daar even plaatsnemen, ik ga je zo wat uitleggen over hoe het hier werkt...'. De medewerker heeft al een gedachtewolkje over hoe het werkt...
Na enkele minuten krijgt de medewerker een dikke map met dossiers. De leidinggevende zegt "we hebben geen tijd te verliezen, er is veel werk dat op jou wacht...".

Onbetwist gaat het teamscript hier zijn werk doen. Als je dit als Team Anatoom nu bekijkt, wat speelt er dan nu al in de onderstroom?

Ik denk dat je de neiging hebt om de leidinggevende te veroordelen over zijn gedrag. Hij laat een nieuwe medewerker belachelijk lang wachten, de ontvangst en het welkom is niet beeldig en hij zet de medewerker gelijk onder druk.
Maar is dit nu een miskleun? Je mag er van alles van vinden, maar je mag het hem niet kwalijk nemen als hij dit gewend is en de teamleden er naadloos bij aansluiten.
Verder: de nieuwe medewerker speelt ook een rol. Zijn gedrag is 'volgend' en dat brengt hij al mee vanuit zijn oude team. Hij accepteert het wachten en gaat als een mak schaap naar binnen. De toon is gelijk gezet...voor beide!

Voorspellen

Simpel gezegd, hier kun je al voorspellingen doen over het team dat hij verder nog zal ontmoeten. De teamleider en de leden hebben hun kwaliteiten en houden gezamenlijk iets in stand. Ze hebben een gezamenlijke taak en hun doel is bekend. Wat je hier ziet is dat er gelijk veel aandacht is voor het uitvoeren van de taak en het doel en weinig aandacht voor een welkom en kennismaking. Er is geen daadwerkelijk contact. Iedereen op de afdeling is dit gewend!

Het effect van deze handelswijze is dat deze groep mensen geen gezonde groep vormen. Contact maken tussen de leden onderling en de leider hoort bij een gezonde groepsontwikkeling. Om toch iets van veiligheid te ervaren gaan de leden elkaar toch opzoeken en vormen op basis van allerlei subkenmerken een subgroep. Het teamscript schrijft dat namelijk (onbewust) voor. Mensen hebben nu eenmaal die behoefte om ergens bij te horen. Je geeft iets van je individualiteit prijs om in het collectief betekenis te hebben.

Hoe dit verder werkt en de leider samen met zijn teamleden de kans op stagnatie opbouwd lees je in mijn volgende blogartikel.

Heb je zelf casuïstiek wat dit aangaat? Stuur een mail naar 3dmens@gmail.com!

Enter your email address:


Delivered by FeedBurner