ZOMERCOLUMN: Veilig van start in je team

Na de vakantie starten we over het algemeen snel weer op met ons werk. Wetenschappers zeggen dat je in 3 tot 5 werkdagen weer je normale routines hebt. Je start weer op met je collega's. Als het goed is met nieuwe energie. Dan komen je eigen routines weer en gaat die nieuwe energie al snel verloren. Ik hoor regelmatig dat dezelfde irritaties als voor de vakantie weer terugkeren.

Feedback, jippie!

Daarom is het een goed moment - om juist met die nieuwe energie - te laten merken dat je sommige routines anders aanpakt. Je kunt het beste veilig starten door gelijk als er wat irriteert dat te melden. Als mensen mij vertellen over hun onveiligheid in een groep, dan is de bron daarvan vaak zichzelf. Begin dus met het geven van feedback zodra je merkt dat bepaalde routines (die een irritatie geven bij je) te melden. Doe dat niet verwijtend 'oh begint het gezeik weer', maar doe dat positief. Ik (be)merk / ik ervaar / ik zie / ik voel / ik hoor en dan benoem je het specifieke gedrag van iemand met het effect dat dat op jou heeft. Vraag gelijk of iemand het herkent (vaak wel, maar als ontkent wordt, dan is er werk aan de winkel...) en wat je graag zou willen.

De onveiligheid (de irritatie) niet benoemen is verstoppertje spelen! De meeste conflicten (die ik coach) in teams zijn op basis van stilzwijgen of onbenoemd of verkapt benoemen van gedrag. Juist die gedragingen met elkaar bespreken geeft een team INZICHT in elkaars kwaliteiten en capaciteiten.

Iedereen is kwetsbaar  

Door zaken te bespreken voelen we ons kwetsbaar. Ik ken niemand die dat niet is, en als je iemand kent die dat wel is of zo voordoet, dan is dat heel knap (gespeeld) of misschien toch sprake van pathologie?

Voorbeeld
Tijdens een training met leidinggevenden merkte ik een constante strijd met één deelnemer. Mijn woorden werden gewogen, mijn gedrag bekritiseert. Werkelijk op alles kwam kritiek terug. Ik kreeg de neiging om dat te verdedigen. Ik voelde me kwetsbaar worden. De deelnemer liet zich door niemand in de groep iets zeggen. Mijn gevoel wees mij de weg. Bij een reflectiemoment voelde ik me echt ongemakkelijk toen die deelnemer niet op zichzelf reflecteerde maar op anderen. Ik luisterde niet meer en waagde het om diegene te onderbreken. Ik zei 'ik merk dat ik niet meer naar jou luister. Dat vind ik vervelend. De reden is mijn irritatie die ik voel. Dat roept het in mij op, LET OP dat is iets dat het vooral over mijzelf zegt' en vroeg toen 'merk jij dat ik niet meer luister en geïrriteerd ben?'  

Vervolgens viel er een stilte en kon ik aan het gezicht zien dat diegene wat aangeslagen was. Na de oefening die we vervolgens deden kwam die persoon naar mij toe en zei 'het lijkt wel of ik de hele oefening net heb gemist, ik was van slag over jouw opmerking. Het is behoorlijk bij mij binnengekomen...' Ik zei 'dat is een mooi teken, je bent aan het leren...'.

Veiligheid neemt toe als verborgen conflicten zichtbaar (mogen) worden. Jijzelf moet in beweging komen. Als je binnenkort weer aan het werk gaat, let er dan eens op bij wie je wel en niet feedback durft te geven. Noteer de namen (wel en niet) en reflecteer dan waarom je je bij de één inhoudt en bij de ander wel durft. De reden waarom je je inhoudt is de reden waarom het veiliger kan worden. Veel succes.   

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? De Uitleg

"Er is een verhaal, maar je kent het nog niet".

EscaLerend Conflict

In het gebruikte voorbeeld (lees evt nog deel 1 en deel 2) ging het om een escalerend conflict.
De betreffende medewerkster had in de cursus Feedback 3.0 geleerd om feedback te geven, maar ook om ermee om te gaan als je feedback krijgt. In die cursus leer je te benoemen vanuit de eerste dimensie. En dat deed ze. Ze werkte nog niet zo lang op de afdeling, maar voelde toch (het appèl) om de onderstroom te benoemen. Ook toen haar senior collega een vraag stelde hield ze het bij zichzelf. Ze liet zien dat ze in contact was met zichzelf, de eerste dimensie.

Een conflict (in een team) de-escaleren kan alleen met feedback geven. Omdat dit op team niveau speelde bracht ze het ook daar in. Door dat te doen vanuit de eerste dimensie kunnen anderen daar vrij op reageren en kon het team daarvan leren.

Ze zei:
"ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren?

Ze zocht met haar korte inleiding de beweging tussen ik en jij. Ofwel het verhaal achter wat zich voordoet in het team.
Ze beschuldigde niemand en legde het accent op het ongemak dat het gaf. Daar kan niemand wat aan af doen. Het DOEL was de feitelijke tweedeling in het team te bespreken vanuit haar beleving van onveiligheid.
De-escaleren is de onderstroom opzoeken en risico nemen vanuit de eigen beleving. Als er sprake is van onderstroom die negatief 'inwerkt' op de onderlinge verhoudingen en belangen en de samenwerking lastig maakt, dan kost dat (een team en de losse individuen) veel energie. Het systeem heeft dus iets te leren. De-escaLeren wil dus zeggen dat er iets geleerd wil worden.

Lees  - als je het interesseert - nog deze twee klassiekers:
Conflict de-escaleren deel 1
Conflict de-escaleren deel 2

Heb jij ook voorbeelden, stuur ze in op info@3dmens.nl

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou?

Een medewerkster koos voor een andere baan. Eindelijk een nieuwe werkomgeving, andere collega's,
andere klanten etc. Het Welkom was open en vriendelijk. Ze had een duidelijke taakomschrijving en verantwoordelijkheden afgesproken. Ze had een collega die als soort van coördinator werkte, een soort tussenstation tussen de leiding en haarzelf en zag toe op een zorgvuldig inwerkproces.

Er veranderde 'iets'.

Haar collega's lieten haar meekijken en meedoen met projecten die bij haar pasten. Na een paar weken inwerkperiode veranderde er 'iets' in de sfeer. Ze merkte dat er wat speelde tussen de coördinator en haar collega's. Er herhaalden zich bepaalde zaken en ze kreeg het gevoel 'partij' te moeten kiezen. Haar onveilige gevoel groeide met de dag. Ze kreeg er geen vat op en - nog erger - waar kende zij dit van?

"Hoe kan dit nou?"

Dacht ze. "dit herken ik'. Was dit gevoel niet de reden dat ze bij de vorige werkgever was weggegaan? Ze voelde de zogenaamde onderstroom. Dat 'iets' maakte het onveilig, maar was dit iets van haarzelf of van het team waar ze nu in werkte? Was het gevoel 'normaal'? De twijfels namen toe. Ze was nadrukkelijk van werkgever veranderd om dit gevoel niet meer tegen te komen en nu dit? Was het weer onveilig, kreeg ze weer het idee opgelegd om partij te kiezen in een soort ondergrondse strijd tussen collega's. Waarom 'overkwam' haar dit?

Het geheim?

Ieder team (lees systeem) kent haar eigen 'geheimen'. Die geheimen zitten in de onderstroom. Die geheimen hebben altijd te maken met de mensen. Die geheimen kunnen een sterkte trekkracht ontwikkelen om het team niet tot ontwikkeling te laten komen. Maar die geheimen kunnen juist ook hun vitale werking krijgen mits de teamleden (minimaal een) er juist mee omgaat. Het Geheim heeft namelijk een functie. De functie dat er 'iets' geleerd wil worden.

De bevrijding

Tijdens een cursus (lees hier) had de betreffende medewerkster geleerd dat de IJSBERG een mooie metafoor is voor jezelf als wel voor het team. Er was een oefening geweest die haar was bijgebleven: de 'bevrijding'. Bij die oefening maak je iets kenbaar dat 'bevrijd' wil worden (ofwel geleerd wil worden). Ze besloot die oefening in te brengen tijdens een teamoverleg.

Lees volgende keer mee voor het vervolg.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.