Geen beweging in mijn team...?

Mooi toch als teams gaan bewegen naar een voor zichzelf beter niveau....?

Hier lees je wat er gebeurt als een team blijft 'hangen'. Hangen in de betekenis van 'stagneren om te leren'.

Wel of geen groei?

Wil een team groeien dan is het belangrijk dat de leidinggevende daar oog voor heeft. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het 'interne proces'. Dat proces gaat over de onderlinge verhoudingen en relaties. Een leidinggevende die dat proces ondergeschikt maakt aan het halen van resultaten zal altijd de rekening krijgen.

Wil een team wel groeien?
In alle natuurlijke systemen kun je zien dat levende organismen zich aanpassen aan de context. Dat is met teams, bestaande uit het geheel van samenwerkende individuen, net zo. Een team leeft. Om te overleven moet een team zich aanpassen aan de omstandigheden. Degene die verantwoordelijk is voor zo'n team, meestal de leidinggevende, heeft dus de taak om het team zo in te richten dat een team beweegt. Geen beweging is....zeg maar 'einde verhaal'.

Broncode

Alex werd teammanager van een nieuwe afdeling. Uit verschillende onderdelen van het bedrijf konden mensen intern solliciteren voor deze nieuwe afdeling. Alex had een goede visie op wat nodig was en selecteerde een groep deskundigen die de klus wel konden oppakken. Hij ging uit van de expertise van de mensen in hun vak en wilde vooral de mensen zelfstandig laten functioneren. Binnen een jaar werden collega's ziek. Het team haalde de tussendoelen steeds vaker niet. Andere collega's namen hun werk over en werden daarmee ook overbelast.
Als ik vervolgens als teamcoach met Alex terugkijk naar de 'broncode', dan blijkt dat hij alleen focus had om de kennis die iedereen had te benutten. Hij wilde snel resultaat laten zien in zijn eigen MT met zijn nieuwe afdeling en merkte te laat dat er veel onderstroom was ontstaan. De collega's werkten inderdaad zelfstandig, echter niet op elkaar afgestemd, vaak langs elkaar en ook met dubbel werk, deden onnodig werk en ze lieten veel liggen waar geen aandacht voor was. Het frustreerde en de resultaten liepen al snel terug.
Hij had altijd gevonden dat ze volwassen genoeg waren om dergelijke zaken zelf op te pakken.

Een team heeft altijd een bepaald ontwikkelingsniveau. Dat niveau wordt bepaald door het eerder genoemde interne proces. Een team dat blijft hangen heeft 'iets niet geleerd'. Er zijn dan onafgewerkte thema's die de groei (vaak onbedoeld) stagneren. Als een team langer dan noodzakelijk dit aanhoudt, dan heeft dat (voorspelbaar) een effect op de vitaliteit van de groep als geheel.
In jargon: er ontstaat pathologie. Het ontwikkelingsniveau blijft stilstaan.

Leersysteem

De groep of team naar een volgend niveau tillen betekent voor de leidinggevende dat hij of zij op onderzoek moet naar de broncode in het leersysteem. Er zijn altijd aanwijzingen die de levensfase van een team bepalen. In het geval van Alex was het een te groot vertrouwen (van hem) in het onderlinge proces dat er helemaal niet was. Hij had niet stilgestaan bij het Welkom in zijn team en was gelijk (resultaatgericht) aan het werk gegaan. De veiligheid en daarmee ook het onderlinge vertrouwen had in de eerste maanden al geleid tot frustraties en die werden opgekropt!

Het leersysteem was niet tot ontwikkeling gekomen, geen groei, geen beweging. De beweging die er wel was, was die van frustraties en irritaties. Voor sommigen werd het teveel en kwamen ziek thuis te zitten.

Stagleren

Alex en zijn team herstelde goed. We zijn gestart met een tweedaagse (DUINsessie) met het hele team. We spreken om de drie maanden af en hebben soms nog intervisie tussendoor. Het team liet zien waar ze met het vinden van de broncode opnieuw leerden kijken naar het ontwikkelingsniveau en konden werken aan vertrouwen. Het was geen stagneren, maar stagleren!

Meer leren over teamontwikkeling als teamlid of als teamleider? Schrijf vanaf nu in voor workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as.

Lees hier de informatie.

Zelforganisatie of zelfdestructie?

Afgelopen donderdag (24 november) gaf ik workshops op VBZ Arbeidsmarkt congres. De titel was Zelfregie? Positie taak en rollen van 'dichtbij'.
In dit artikel geef ik extra ondertiteling voor deze workshops en voor iedereen die aan de slag is of gaat met zelfsturende teams.

De voetballertjes laten 'het' zien...

Wekelijks jog ik een rondje in mijn buurt. Dat is soms tijdens de pauze van een basisschool. Ik zie dan een groepje jongens voetballen op een klein veldje. De eerste keer viel het me nog niet op, ze speelden gewoon een lekker potje en genoten van het spelletje. Een andere keer viel me op dat er een ruzie was waarbij een grotere jongen een aanzienlijk kleinere tegen de grond werkte om de bal te pakken. Balgericht? Iets te hard? Het spel kwam tot stilstand en het werd al schreeuwend tussen de beide kids gesust. "Dat moet jij niet meer doen" riep een medespeler. Daarmee ging het spel weer verder, want de bal moet immers rollen.
Nog een andere keer zag ik net een 'twijfelgoal'. Vanuit mijn hardlopende perspectief ging ie erin...
"Hij zit erin"..., "Nee" riep een ander" en omdat ik de verwarring zag zei ik tegen de keeper "ik zag 'm erin gaan" en keek hem lachend aan. Hij riep gelijk tegen de rest "Ja hij zat erin". Al snel vervolgden zij het spel en ik mijn weg.
Recent jogde ik weer eens voorbij en zag hoe deze kids lekker aan het voetballen waren. En... op het veldje ernaast waren ook twee teams met kleinere kids tegen elkaar aan het spelen. Het zag eruit als een gesmeerde organisatie. Ik zag toevallig de grote jongen een high five maken met de kleine jongen die hij een paar weken eerder nog onderuit schoffelde.

Zelforganisatie

Terwijl de juffen de kinderen op het schoolplein in de gaten hielden zag ik een boel zelforganisatie op het grasveldje ernaast. Ik zag in de beperkte frequentie van mijn loopjes en de korte tijd dat ik erlangs liep maar een stukje....

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren bezig geweest met het inzetten van meer zelfregie en zelfsturing. Zelforganisatie vind ik een beter woord dan zelfsturing en zelfregulering, alleen hebben deze woorden al wel een vaste voet gekregen in management - en veranderland.

Zelforganisatie van een afdeling of team is waar het vaak bij die organisaties om gaat. Dat is niet alleen in de zorg, maar ook in andere sectoren is de beweging zichtbaar.
Dit aanleidingen zijn verschillend: het management (verschillende lagen) eruit als besparing op de kosten, efficiency als het gaat om benodigde flexibiliteit bij marktwerking en ook om echt de medewerkers meer ruimte te geven voor zeggenschap en verantwoordelijkheid. Ongetwijfeld zijn er meer achtergronden voor zelforganisatie.

Anders (bijvoorbeeld Rijnlands) denken

Het omvormen van organisaties is lastig. Zeker waar het gaat om het hardnekkig (door Amerikaanse goeroes geïmplementeerde) Anglo Amerikaanse denken sinds de jaren zestig. Met meer Rijnlands denken gaat het om meer solidariteit. Daar moet meer samengewerkt worden en bewuster aandacht zijn voor persoonlijke ontwikkeling binnen groepen. Het gaat daadwerkelijk om anders leren denken. Daarom besteed ik meer aandacht aan Het Welkom.

Iedereen die met 3DMens werkt weet dat Welkom een basisbeginsel is voor samenwerking. Daar waar je je welkom voelt en aandacht is voor de mens en de professional en zorg wordt besteed aan je kennen en kunnen wordt gezonde samenwerking mogelijk.
De inspanning die aan de voorkant wordt gedaan heeft een duurzamer effect in teamontwikkeling. Zelfsturende teams zonder leiding zijn deels succesvol en helaas maar kort houdbaar voor de eerste pathologische verschijnselen zich voordoen. Want wat doet een hoger management als het even niet goed gaat? Inderdaad ingrijpen!
Zelforganiserende teams waarbij helderheid is over de vrije ruimte en daarbinnen de afspraken, posities, rollen, taken en mandaten zijn succesvoller. Zeker waar de 'bemoeienis' goed is georganiseerd. Teams die welbewust zelfgeorganiseerd zijn en helderheid hebben over de grenzen kun je gerust volwassen teams noemen. Er is leiding als die nodig is en er is afstemming, want in letterlijke zin gaat zelf organiseren ook over samenwerken met het management/directie. Gehele autonomie bestaat niet!

Afwezigheid managers

Het grote verschil is afwezigheid van de expliciete manager die stuurt en regelt. Voor zover die rol is blijven bestaan wordt dat nu de teamcoach genoemd. Zelforganisatie heeft altijd in enige vorm begeleiding nodig! Je overtreed een grondwet van groepsdynamica als je de leiding afschrijft.
In de grondwet van een team staat dat er altijd leiding nodig is naast een gemeenschappelijke opgave. Natuurlijk kunnen mensen in een team zelf leiden, er zal altijd iets van leiding zijn! Als het doel en de gemeenschappelijke waarde en drijfveren maar overeind blijft. Dat zag ik bij de voetballende kinderen ook.
Het is de vraag of de afwezigheid van management (lagen) en meer zelforganisatie bijdraagt aan het bedrijfsresultaat en de effecten voor zowel de teamleden als diegenen waar zij zich voor inspannen. Zodra die effecten gaan tegenvallen (vaak doordat eigen belangen voor teambelangen gaan) en de teamleden teveel autonomie toe-eigenen kun je voorspellen dat de rol van de leiding weer toeneemt.

Wat leren?

Wat moeten organisaties die bezig zijn met zelforganisatie dus leren (en hoe zelfdestructie te voorkomen)?
- De gezonde weg is een zorgvuldige aanpak. Niet een quick fix met bijvoorbeeld een paar duurbetaalde trainingen! Het gaat om team o n t w i k k e l i n g . (dat gaat trager...)
- Onderzoek samen (de leiding en de teams) het thema Vertrouwen en de Grenzen daarbij! Herbenoem de rol van de leiding (directie) en betrek ook de teams daarbij.
- Neem de tijd en zeker bij weerstand of al lang vastgezette principes kost het nog meer tijd. Ga met respect om met de systeemwetten. Dat betekent dat de principes die oorspronkelijk bij een organisatie bedoeld zijn niet zomaar veranderen.
- Besteed aandacht aan het afscheid van het oude systeem! Als je die stap overslaat krijg je hem onherroepelijk terug!
- Creëer massa in de betrokkenheid door voldoende aandacht (ook persoonlijk) aan de oude en nieuwe waarden.
- Organisaties die 'van binnen' zelf organiserend zijn hebben al geleerd om het zelf te doen! Als ze dat niet kunnen, geef ze dan support, leer ze ook om hulp te vragen. Daarmee wordt het spanningsveld tussen leiden en volgen helder.
- Besteed aandacht aan de groeps/team Vorming. Leer mensen kijken naar hun rol en taak en combineer dat met het leren kijken naar het Proces. Sla je die stap over, dan kun je gedoe en machtsspellen voorspellen! Het interactieve proces laat je gelijk de valkuilen zien...
- Geef aandacht aan de onderlinge belangen en wanneer pathologie zichtbaar wordt als de belangen niet gerespecteerd worden.
- Leer de betrokkenen om te gaan met mechanismen als vervreemding en onthechting in de samenwerking.
- Accepteer als leiding dat het 'anders' kan als het team anders wil en doet. Hou wel contact met hun proces.
- Goede afspraken en '3D time outs' helpen telkens het proces te overzien en de afstemming gezond te houden.
- Zorg voor goede begeleiding (extern) die nuchter kunnen kijken naar het hele systeem en eerlijk feedback kunnen geven.

Het zou toch mooi zijn als je een team zelf een mooi potje voetbal ziet spelen en het spel zichzelf regelt. Denk eventueel nog eens aan de voetballende kinderen waarmee ik begon!


Gerelateerde artikelen:
https://www.linkedin.com/post/edit/zelfsturing-zelfstoring-norbert-overvelde

Meer leren: Kijk HIER

Boardroom Geheimen (deel 2)

(lees deel 1 eerst...)
'Ga ik nu te ver?' Ging door mij heen. Ik werk graag òp de grens, maar hier gebeurde iets anders...Ik wist alleen nog niet wat...

Eruit jonassen

'Het ergste wat mij nu kan overkomen is dat zij mij nu als collectief de boardroom uit jonassen en een schop na geven' dacht ik. 'Als ze dat doen, dan is dat wel bewijs dat ze kunnen samenwerken..., toch? Wat hou ik er aan over als ik te ver ga? Reputatie schade? Of gebeurt er iets dat wellicht te maken heeft met de kern van hun probleem rondom samenwerking?

Een goede pauze...

Ik stond zelf bij de deur en op een enkeling na keken ze me aan. Ze lachten  vriendelijk en toonden zich wat meer menselijk en minder zakelijk. Maar voor hoelang? Mijn ervaring is dat als de orde herstelt de oude patronen zich gelijk weer voordoen.
De energie was beduidend anders. "Hoe was de pauze?" vroeg ik aan iemand. "Te kort" kreeg ik terug. Ik vroeg gelijk "te kort waarvoor...?" Hij zei "voor een goeie pauze". Ik vroeg "wat is een goede pauze voor je?" "Een pauze waar je echt even eruit bent en kunt bijtanken" zei hij. Ik was mee geschuifeld naar zijn stoel en liep door naar de mijne. Natuurlijk had ik door kunnen vragen, want bij het woord bijtanken had ik wel een vraag...

Of ik een punt wil maken

Toen iedereen zat vroeg ik - terwijl ik de flap met mijn tekst waar ben ik nu mee bezig?  afscheurde en midden op de grote tafel legde - of het klopte dat ik ze nu anders binnen zag komen.
Daarop zei iemand "nou die pauze had ik wel nodig, dat was een goeie zet". Waarop iemand dit ontkrachtte met "maar het gaat wel van jouw tijd af, je hebt nog een kleine twintig minuten om je punt (met lichte stemverheffing) te maken....wil je nu beginnen? [de orde was weer herstelt].

Opvallende stilte

Ik zei "Ik was al begonnen...., al een uur geleden... beneden in de hal....met waarnemen. Ik zie nu al wat beter wat jullie gewend zijn om te doen. Jullie kwamen anders binnen volgens mij, meer ontspannen, maar jullie herstellen je snel (met een grote glimlach)".
"Wat heeft die pauze precies met je gedaan?" vroeg ik. "We hebben gelachen" zei een van vrouwelijke managers. "Gelachen... dat hoorde ik wel hierbinnen, waarover?" vroeg ik. Bij die vraag werd een opvallende stilte gemeten in mijn waarneming... het antwoord was "om wat je net zei voor de pauze dat jij je ongemakkelijk voelde". "Ok vertel" vroeg ik. De stilte die nu volgde viel nog meer op en de reactie "dus jij wilt weten waarom wij moesten lachen om jou ongemakkelijk zijn, dat gaat me wat te ver..."

Macht....ik zit er middenin

Daar zat ik dan. In mijn gedachten deed ik snel een beroep op mijn ervaring. 'Als ik hier vragen stel over gedrag en opvattingen van mensen dan loop ik risico en ga ik kennelijk over een grens. Iets maakt dat ik dit mezelf aandoe! Ben ik te vroeg met nieuwsgierig zijn? Het liefst stellen ze mij de vragen om zelf buiten beeld te blijven. Zo hou je controle...Het liefst laten ze me zweten op een mooi verhaal met tools, tips en tricks, waarover zij dan kunnen oordelen. Alleen dat doe ik al jaren niet meer! Als 3DMens kijk ik verder en dieper, met als vertrekpunt(!) de mens, het team of de organisatie. Ik werk met dàt wat zich aandient, met ongemak, met onzekerheid, met conflict, met macht, met verborgen loyaliteiten, met verborgen contracten, met zaken in de onderstroom die nu een effectieve samenwerking in de weg staan. Die wèl laten zien wat er geleerd moet worden, op een veilige manier dat wel! Hier gebeurt iets met macht en ik zit er middenin'.
Ik besloot anders te reageren en zei "ja dat klopt dat gaat misschien nu te ver, maar het zegt mij wel iets over jullie t r a n s i t i e vraag". Ik keek even rond, waarbij ik met de meesten kort oogcontact had. Sommigen vertrokken snel met hun ogen naar de tafel of hun aantekeningen blok, waar niets op stond...
"Ik zit hier niet voor een mooie pitch, ik zit hier om vast te stellen of ik dienend kan zijn op wat er echt nodig is". "Jullie zoeken een aanbieder voor een verandering die jullie willen, maar welke verandering? Dat hoor ik graag".

Irritatie?

"Ja en Norbert, daar zoeken we de juiste teamcoach voor, waar gaat dit heen?" vroeg de man naast mij. Ik dacht even dat hij me bijviel, maar bleek juist geïrriteerd te zijn. Ik besloot de flap die midden op de tafel lag te pakken en mijn vraag hardop te lezen "Waar ben ik nu mee bezig?"
Ik benoemde dat die vraag door mij heen ging toen ze even buiten de boardroom waren en ik naar buiten stond te kijken. Deze irritatie maakte me scherp. "Waar gaat dit heen? Dat is de vraag die ik aan jullie als collectief stel". Ik voelde me gespannen, maar wist ook dat dit precies is wat er nu nodig is...Mijn gevoel liegt niet, als er spanning is, dan kan ik dat niet maskeren, maar er wel van leren. Ik vervolgde "ik ervaar dit als spannend, voel me ongemakkelijk nu, onzeker, maar wie zou hier onzeker moeten zijn?"

"Klopt het dat jullie ook onzeker zijn, maar dat maskeren met macht?"

De voltreffer

Er ging een siddering door de boardroom. De tekst op de flap 'waar ben ik nu mee bezig' kreeg steeds meer betekenis. Waar gaat dit heen? Dit ging in de richting van kennelijk wat er gebeurt als je een patroon doorbreekt. "Ik zei het al eerder toen ik zei dat ik er nog op terug zou komen. Het is een bekend thema waar veel teams mee te maken hebben....". Ik leunde achterover in mijn stoel, rekte mezelf iets op en....stootte hard mijn hoofd tegen de stang van het beamerscherm dat er nog hing. "AUW" zei ik en schrok van de eigen pijnscheut! "Kwetsbaarheid" wilde ik net zeggen. Dat was een voltreffer...

Auw auw auw...

De letterlijke voltreffer synchroniseerde prachtig met de figuurlijke voltreffer! De ruimte vulde zich met een harde lach en een schrikreactie met iets van aiaiai. Ik was nog wat beduusd en de dreun op mijn hoofd liet me ongecensureerd woorden uitspreken...
"Auw, het gaat hier volgens mij om kwetsbaarheid" zei ik langzaam en wat naar voren leunend met een hand op mijn achterhoofd. "Macht heeft zijn beperkingen en als je verder durft te kijken, zeker bij teamontwikkeling, dan gaat het in werkelijkheid over kwetsbaarheid". [zucht]  "en als jullie daar naar willen kijken in de samenwerking wil ik dat graag begeleiden. Dat betekent ook dat je tegen wat controle verlies moet kunnen, dan leer je! Als jullie hard blijven trekken aan je controle kant, dan houden jullie dit in stand".
"Zo ik heb mijn punt letterlijk en figuurlijk gemaakt" maakte ik het af....


Lees het vervolg (en hoe dit afloopt) a.s. maandag 2 mei in deel 3.

Groet Norbert

Veranderen helpt niet

Lekkere titel aan het begin van het nieuwe jaar...

In mijn terugblik met aantal mensen op jaar 2014 (!!!) was er iemand die zei: 'veranderen helpt niet'.
Die opmerking triggerde mij. Het klonk als een stelling, maar was bij navraag niet zo bedoeld. De stelling was een mening gebaseerd op ervaringen.

Waarom zou 'veranderen niet helpen' vroeg ik. Het antwoord was even opzienbarend als simpel. 'Waarom zou ik iets veranderen als het niet helpt'. Hij is al jaren teamleider bij een multinational. Hij stuurt een flinke afdeling aan met hoogopgeleide mensen die een hoge mate van autonomie kennen. Je kent het wel..., een zelfsturende groep professionals. Dat gaat al jaren zo en eigenlijk klaagt niemand. De medewerkers doen hun 'ding' en vragen alleen aan de teamleider als dat ook echt nodig is. Veranderingen zijn alleen interessant als 'het helpt'.
Nu kun je denken 'moet een verandering er dan zijn om te helpen?' Is deze mening waar? Tenminste dat dacht ik...

Mijn vervolgvraag was dan ook wat ik dacht. Het antwoord van de teamleider was bevestigend. Je moet pas gaan veranderen als het 'helpt'. Niet vreemd dat ik vroeg 'wat bedoel jij dan met helpen?' Zijn reactie 'helpen is als er iets kan verbeteren, waardoor het efficiënter of beter kan. Op mijn afdeling draait het goed, de mensen zijn op elkaar ingespeeld en het loopt in mijn ogen gesmeerd'. Wat bedoel je dan met 'het' vroeg ik. 'Het' ging bij hem over samenwerking!

'Veranderen is dus alleen handig als het echt helpt'.

Een dikke maand later belde hij me op. 'Norbert ik heb een organisatie coach nodig'. Inmiddels zijn we ruim tien maanden verder...

Er was een dringende hulpvraag ontstaan. Zijn paradigma "veranderen helpt niet' moest hij bijstellen. Hij wist ons gesprek nog te herinneren. Er waren wat kreukels ontstaan in zijn mening. Hij vroeg mij om een 1,5 daagse 'HEI sessie' te begeleiden. 'Heerlijk die HEI sessies die niet werken' zei ik...(maar goed dat is ook een mening gebaseerd op ervaringen en geen harde stelling). Hij was serieus en legde uit dat er wat moest gebeuren. Na jaren van 'homeostase' had hij toch wel door dat er wat veranderd moest worden. Hij wist alleen niet wat...

Ik zei gelijk erachteraan 'prima als jij een HEI sessie wilt, maar wil je dan ook dat het echt 'helpt' voor jullie? Daarmee bedoelde ik dat er wezenlijk een vraag moest zijn om vanuit die vraag te gaan werken. De HEI sessie is dan min of meer de intake!

We konden twee dagen vullen met de vragen op de afgebeelde verkeersborden. Met als subtitel 'in de ontwikkeling van onze afdeling. Met als context de persoonlijke en professionele groei in de samenwerking. We werkten van totaal 25 punten (wel en niet helpen) terug naar 5 kernpunten. Op die vijf punten hebben we een plan gemaakt en heeft 3DMens dat mogen begeleiden.

Na die eerste 1,5 dag (en later nog drie dag sessies met drie teams) blijkt dat veranderen toch wel echt helpt...Medewerkers scoren nu een 9 voor hun samenwerking in plaats van een magere 6.

Toch maar iets veranderen dan?
Ik wens je een voorspoedig jaar toe.
Norbert


Zet je zelf en jouw eigen 'team' in tijdens de workshop Teamdynamiek en Leiderschap
Zelf coachend leren werken? Doe mee met nieuwe opleiding Coachend Werken

Teamcoachen: Wantrouwen als leidraad

Hoe mensen in een organisatie verstrikt raken in hun eigen web.


De eigenaar/directeur had een flinke stempel gedrukt op de organisatie. Er was in een klein decennium een bedrijf gegroeid met meer dan honderd mensen. Onder zijn leiderschap was altijd veel ambitie en inspiratie geweest. Het bedrijf had een enorme groei gekend en de mensen hadden zich enthousiast weten te verhouden tot wat er van hun gevraagd werd. Het was een aantal jaren terug tijd geweest om 'terug te trekken' en het stokje over te dragen aan een nieuwe generatie. 

Van dat enthousiasme van vroeger was weinig terug te vinden. De mensen leken in een soort roes te werken, waarbij er apathische trekjes te zien waren. Er was door natuurlijk verloop ook wat wisseling van personeel geweest. De nieuwe managers waren enthousiast gestart met hun klus. Ze raakten op elkaar ingespeeld en waren vol van vertrouwen toen ze nieuwe mensen aannamen. Die nieuwe mensen zorgden voor nieuwe inspiratie. En toch....het leek alsof ze de mensen niet achter hun plannen kregen en telkens harder moesten trekken. Ze stelden regels op om mensen min of meer te verplichten bepaalde zaken binnen de organisatie na te leven. Toen dat niet lukte werden de regels strenger. Er werden coördinatoren aangesteld die op de werkvloer extra controles deden. Daarnaast kregen zij als taak om alle onrechtmatigheden te rapporteren.

Een smet op het team

Als team/organisatie coach werd ik gevraagd bij een afdeling uit die organisatie. Deze afdeling weerspiegelde volgens de opdrachtgever de organisatie, omdat er zowel oud als nieuw personeel werkte. Er was een hoger dan gemiddeld verzuim en de manager verwoordde tijdens de intake de situatie als volgt: "het lijkt wel of er een smet op mijn team zit, misschien wel op de hele organisatie." Ik vroeg of hij in een paar kern woorden het probleem kon samenvatten. Hij zei "er is teveel gedoe onderling, de medewerkers liggen met elkaar in de clinch en het kost zoveel energie dat ik er moedeloos van wordt".

Uit de intake bleek verder dat er mensen waren ontslagen of op een vervelende manier vertrokken. De smet had zijn werking gedaan en uit een medewerker tevredenheids onderzoek kwam een dikke onvoldoende naar voren. Dat was gelijk de aanleiding geweest om met een coach te werken.

Wantrouw Top Vijf

We zijn inmiddels driekwart jaar verder. In de eerste sessies bleek dat er een groot onderling wantrouwen was gegroeid. Dat had te maken met de regels die bedacht waren. Door een ontslagprocedure van een van de medewerkers was het vertrouwen nog verder geschonden. De smet die eerder benoemd was had op meerdere fronten uitgewerkt. Er was een zwijgplicht opgelegd omdat praten over de ontslagen medewerker negatieve energie was.

Er was een web gecreëerd dat op iedereen een negatief effect had. Het nam alle energie weg. Heel diep in dit team speelde het thema schuld. Zelfs zo erg dat mensen er ziek van werden. Van de ambities kwam niets terecht. Waar kwam die 'schuld' vandaan? Daar kom ik straks op terug.

Het 'gedoe' heb ik als coach mogen aanschouwen.
Tijdens een van de sessies besloot ik spontaan tot de Wantrouw Top Vijf. Ze stelden deze zelf samen. Ik ga hier nu niet inhoudelijk op in, maar je kunt je wel voorstellen dat het allemaal klopte met wat ik had gezien. De kern is hier dat wantrouwen in welke vorm dan ook een groep mensen lam kan leggen. Alle ambitie verdwijnt en de negatieve energie neemt het over. Mensen trekken zich terug, zijn ongelukkig en doen alleen nog wat minimaal van ze wordt verwacht.

Ontraadselen

In het proces van ontraadselen kon ik als begeleider (onpartijdig) alle kanten van het thema schuld onderzoeken. In de top vijf zaten primaire gedragingen waarmee het team zich vastzette. Die hadden allemaal te maken met het 'ontwijken van schuld'. De medewerkers hadden geleerd zich overal achter te verschuilen. Geen verantwoordelijkheid te nemen en alles wegschuiven. Er werd geen risico genomen en alles werd dichtgetimmerd voor elkaar. Ze zaten vast in hun eigen web. Het wantrouwen was gemeengoed geworden. We werkten gedurende een paar dag sessies het thema schuld uit en ontraadselden op professioneel niveau wat er geleerd moest worden.

Zowel de teammanager als de coördinatoren en de medewerkers gingen met hun eigen 'schuld' aan de gang. Er kwamen voorbeelden (en patronen) naar boven die zowel in gesprekken als met opstellingen en 'inzicht' oefeningen helder werden. Door het letterlijk en figuurlijk 'samen' te werken ontstond er een hecht team.

Broncode

Als teamcoach onderzoek ik natuurlijk ook de broncode. Wat bleek? Het thema schuld had zich in de eerste tien jaar van het bedrijf natuurlijk ook voorgedaan. Echter de directeur/eigenaar gunde de medewerkers de vrijheid en eigen vermogens om zaken zelf op te lossen. Schuld werd gebruikt om te leren van elkaar. Met de komst van de nieuwe generatie managers werd dit principe langzaam omgebogen en 'veroordeeld'. Het was te 'soft'. Met die veroordeling begon de besmetting.


                         Snappen hoe het bij jou zit?    Lees dit                      

Zorg jij dat het gezond blijft in jouw organisatie?

Meer verhalen? info@3dmens.nl

Meer artikelen?

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 1

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 2

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de besmetting)

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek - De 3DMens

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek, de schuldvraag

Ongezonde Teams: pathologie herkennen - De 3DMens

De 3DMens 'draagt uit': Teamdynamiek: ik ben schuldig

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek: Ontschuldigen

De 3DMens 'diept uit': Diepte structuren in groepen Vervolg

De 3DMens 'diept uit': De Brug van Vergeving

 

VakanZie ReflecZie: de man in de arena

In mijn terugblik op bijzondere momenten in de afgelopen tijd kom ik ook op het verhaal van de Man in de Arena. Dat wil ik graag met je delen.

Het is niet de criticus die telt; niet degene die ons  erop wijst waarom de sterke man struikelt, of wat de man van de daad beter had kunnen doen.

De eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat, zijn gezicht besmeurd met stof,
zweet en bloed; die zich kranig weert; die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat
nu eenmaal onvermijdelijk is;

Die desondanks toch probeert iets te bereiken; die groot enthousiasme en grote toewijding kent;
die zich helemaal geeft voor de goede zaak;

Die, als het meezit, uiteindelijk de triomf van een grootse verrichting proeft, en die, als het
tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond…

Dit is een klein stuk tekst uit de toespraak die Theodore Roosevelt hield op de Sorbonne Universiteit in Parijs op 23 april 1910.
Ik kwam het tegen aan het begin van het boek De Kracht van Kwetsbaarheid van Brené Brown. Het was voor haar ook een grote inspiratiebron geweest.

Waarom ik hierover schrijf?

Tijdens een sessie met een team ging het over kwetsbaarheid. De aanleiding was een conflict dat al enige tijd speelde en het werkplezier van meerdere mensen had weggenomen. De teamleider zat er behoorlijk mee, want ook de prestaties bleven achter en had moeite om het verzuim tegen te houden.

Nu was de verleiding om het erover te hebben, maar daar leer je niets van. Het ging over het ervaren van kwetsbaarheid. De teamleden en leider leken wat passief, terwijl ze wisten dat ze zelf aan de bak moesten en toch zaten te wachten op een oplossing...Daar ging ik niet in mee. Wat was nou de werkelijke oorzaak?

Ik had een paar vragen:
- Hou houden jullie deze situatie in stand?
- Welk gedrag hebben jullie daarbij?
- Was is daar 'normaal' aan?
- Welke winst geeft het (al die tijd)?

Al snel lag de vinger op de zere plek. Met de bovenstaande tekst in het achterhoofd 'de eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat'. Ik zette letterlijk en figuurlijk de twee mensen (met toestemming, want iedereen kende het 'contract') om wie het ging in het midden. Ze konden kiezen om te zitten of staan. Daar moesten ze het samen over eens zijn...De rest van de groep moest dan ook staan of zitten in een grote kring eromheen. De twee mannen gingen in de zelfgemaakte arena staan. Ze mochten zelf hun plek kiezen. Ze stonden een meter of twee uitelkaar en na even zoeken stonden ze recht tegen over elkaar. Handen wat ongemakkelijk langs het lichaam of in de zakken. De kwetsbaarheid werd zichtbaar...

De triomf voor grootse verrichting

Even keken ze elkaar aan, daarna ging de blik naar de teamleider en naar mij. Ik vroeg of ze iemand 'erbij' wilden hebben. De een koos voor de teamleider en de ander voor een collega. Ze mochten die twee zelf ergens ten opzichte van henzelf zetten. Daarna 'ontvouwde' zich het verhaal. Als begeleider kon ik 'het systeem' bekijken en ze gingen met een paar interventies (en zelfs in stilte) zelf aan de slag. Grote moed! De triomf van een grootse verrichting kon volledig naar de twee hoofdpersonen.

De eer kwam toe aan de mannen en de manager en collega die daadwerkelijk in de arena stonden. De zoektocht leverde verrassende emoties en inzichten op die speelden in de onderhuidse teamdynamiek. De 3D werking liet zien dat kwetsbaarheid een veel duurzamer resultaat heeft dan erover praten. Het team 'stond op' na deze sessie! Iets voor jouw team? 3DMens begeleidt teams naar nieuwe dimensies!

Suggesties? Mail naar info@3dmens.nl

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? De Uitleg

"Er is een verhaal, maar je kent het nog niet".

EscaLerend Conflict

In het gebruikte voorbeeld (lees evt nog deel 1 en deel 2) ging het om een escalerend conflict.
De betreffende medewerkster had in de cursus Feedback 3.0 geleerd om feedback te geven, maar ook om ermee om te gaan als je feedback krijgt. In die cursus leer je te benoemen vanuit de eerste dimensie. En dat deed ze. Ze werkte nog niet zo lang op de afdeling, maar voelde toch (het appèl) om de onderstroom te benoemen. Ook toen haar senior collega een vraag stelde hield ze het bij zichzelf. Ze liet zien dat ze in contact was met zichzelf, de eerste dimensie.

Een conflict (in een team) de-escaleren kan alleen met feedback geven. Omdat dit op team niveau speelde bracht ze het ook daar in. Door dat te doen vanuit de eerste dimensie kunnen anderen daar vrij op reageren en kon het team daarvan leren.

Ze zei:
"ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren?

Ze zocht met haar korte inleiding de beweging tussen ik en jij. Ofwel het verhaal achter wat zich voordoet in het team.
Ze beschuldigde niemand en legde het accent op het ongemak dat het gaf. Daar kan niemand wat aan af doen. Het DOEL was de feitelijke tweedeling in het team te bespreken vanuit haar beleving van onveiligheid.
De-escaleren is de onderstroom opzoeken en risico nemen vanuit de eigen beleving. Als er sprake is van onderstroom die negatief 'inwerkt' op de onderlinge verhoudingen en belangen en de samenwerking lastig maakt, dan kost dat (een team en de losse individuen) veel energie. Het systeem heeft dus iets te leren. De-escaLeren wil dus zeggen dat er iets geleerd wil worden.

Lees  - als je het interesseert - nog deze twee klassiekers:
Conflict de-escaleren deel 1
Conflict de-escaleren deel 2

Heb jij ook voorbeelden, stuur ze in op info@3dmens.nl

Angst en Vertrouwen in Groepen

Met de recente artikelen over groepsdynamiek (zie onderin voor de links) heb je al gemerkt dat ik in juni en juli stil sta bij groeps- en teamontwikkeling. 3DMens houdt zich bezig met mens, team en organisatie ontwikkeling. De dimensies die daar spelen kom je tegen in dit blog. Vandaag kort het thema angst en vertrouwen.

Angst en vertrouwen

Dit is de meest basale paradox bij groeps ontwikkeling. Deze paradox speelt in alle fasen die een groep doorloopt. Per fase is er sprake van progressie in de manier waarop met angst en vertrouwen wordt omgegaan. Piet Weisfelt gebruikt in zijn boek De Geheimen van de Groep vijf fasen die per fase het thema uitlegt:

Hij beschrijft zelfs nog een zesde fase. De fase waarin de groep spiritualiteit gaat ervaren. Dan richt de groep zich op het vertrouwen in zingeving van het systeem. De angst is dan verdwenen. Het enige dat rest is de rust.

Daarmee is wel een belangrijke boodschap afgegeven, want als mensen echt hebben leren vertrouwen op zichzelf en anderen, dan is er rust. Die rust is een ervaring die de polariteiten overstijgt. De polariteiten zijn namelijk altijd de oorzaak van de paradoxen in team en vooral in menselijke ontwikkeling. Rust is volledige acceptatie van wat er is. Dus van het goede en het kwade (in teams), maar ook de kwaliteiten en de allergieën die er zijn.

Bij een intake vroeg een manager aan mij: "Norbert wij willen een synergetisch team zijn. Hoe doen wij dat?" Ik zei: "door juist deze vraag niet te stellen... Want in je vraag zit de paradox..."
Enfin, er ontvouwde zich een boeiend gesprek, waaruit bleek dat het verlangen groot was en ook de ambities hoog gesteld. Voor mij genoeg om te durven stellen: ervaar eerst alle fasen, doorleef ze. Dat kost tijd, geduld en vraagt om leiderschap en een hoger bewustzijn in de groep. Daarbij komen nog veel meer elementen als taakvolwassenheid, individueel bewustzijn, organisatie context, maatschappelijke context, etc. We zijn aan de slag gegaan...met eerst maar eens 'welkom zijn'...

In de volgende artikelen besteed ik aandacht aan de thema's angst en vertrouwen. Je zal het zeker herkennen in je eigen werk. Zelf een (team) coach of leiderschaps vraag? Of suggesties voor deze artikelen (voorbeelden)? Mail naar info@3dmens.nl. Dank vast.     

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-1-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-2-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-gesloten-team.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-verwarde-team-en-de-abilene-paradox.html