Ben jij al neushoorn?

Je kan door nieuwsgierigheid dit artikel gaan lezen...Je kunt je ook nu afvragen of je (al) een neushoorn bent? Of je vraagt je na het lezen echt af...ben ik 't ook?
Dit artikel is vast een  'opwarmer' voor mijn blogbericht van as donderdag.
Het door Eugene Ionesco geschreven toneelspel 'Le Rhinoceros' kan je mogelijk inspireren.

Stel je voor:  je zit op een dag met een vriend op een rustig terrasje wat te drinken in een klein frans dorpje. En dan stormt er iets dat stinkt en veel stof geeft langs, iets met twee hoorns...een grote en een kleine, een neushoorn.

En na vijf minuten gebeurt nogmaals hetzelfde. Dit overkomt de hoofdpersoon (Berenger) in dit verhaal. Er zijn mensen in het dorp die onder de indruk zijn van de woestheid van het dier en willen graag de eigenschappen hebben. Echter ze nemen die ook echt aan! De woestheid wordt meer zichtbaar doordat meer mensen getransformeerd worden naar neushoorn. De neushoorns verspreiden zich snel en richten steeds meer onrust en schade aan. De hoofdpersoon merkt in zijn omgeving ook de vreemde transformatie en zelfs de vriend waarmee hij op het terras zat veranderd. Hij merkt zelfs dat zijn collega's het onvermijdelijk gaan vinden om neushoorn te worden. Ook een vrouwelijke collega op wie hij heimelijk verliefd is. Zij gelooft ook in de kracht en de schoonheid van het dier. De hoofdpersoon gaat het bijna zelf geloven, maar houdt vol en wil zich niet aan de gedachtes overgeven...Hij bedenkt zich nog op tijd en hij besluit zich niet over te geven aan de neushoorns! Hij blijft vol houden om mens te blijven. Het eindigt met de zin: "Ik zal me tegen iedereen verdedigen! Ik ben de laatste man en ik zal tot het einde blijven! Ik geef me niet over!
(noot: er zijn uitvoeringen van dit toneelspel en dan is het einde dat Berenger zich omdraait naar het publiek en het begin van een klein hoorntje zichtbaar wordt op zijn neus...)

Achterliggende thema van dit verhaal is 'wel of niet toegeven aan de groepsdruk'. De paradox van individualiteit en collectiviteit. Het kan zomaar een energielekkage geven in teams en organisaties. Lees deze week deel 2 over Energielekkages.
3DMensen dus opgelet: als iedereen neushoorn wordt, wordt jij het dan ook?

De Rode Lamp

Waarom lukt het managers toch niet om veranderingen 'door te voeren?'

Arend Ardon schrijft in zijn boek 'Doorbreek de Cirkel' daar een reeks antwoorden op. In zijn voorwoord een leuk stukje over de Rode Lamp. Dat wil ik je niet onthouden.

Hij schrijft daarin dat hij een slipcursus deed en zijn instructeur hem leerde niet te remmen. Op het dashboard zat een rode lamp en die ging branden zodra hij tijdens de slipoefening remde.
Arend schrijft dat hij dat toch wel weet dat ie remt! Hij mag niet remmen, dus doet hij het ook niet. Vervolgens gaan ze oefenen en hij komt in een slip en tolt om zijn as. Na afloop brandde de rode lamp....Hij zegt dan "ik heb helemaal niet geremd". De instructeur zegt "je dacht dat je het niet ging doen en je denkt dat je het niet hebt gedaan...daarvoor is die rode lamp".

Hij remde dus zonder het te weten, terwijl hij zich voorgenomen had niet te remmen. Onbewust gedrag dat moest leiden tot zelfbescherming bracht hem juist in gevaar!

Een prachtige metafoor om straks meer met je te delen over onbewuste automatische reacties in ons gedrag in prive en werk. Dit maakt ook duidelijk waarom veranderprocessen bij mensen zo lastig zijn. Interessant voor de 3Ddenker, toch?

Geen Coachen maar Hacken...

Waar of niet...? Coaches zijn hackers. Ofwel 'white hats'.

Of maak ik met deze stelling het vak coaching tot een activiteit die bij veel mensen negatieve reacties oproept...., want hackers worden vaak (negatief) geassocieerd met het illegaal binnendringen van computer systemen. Hacken is volgens sommige sites 'het indringen van een computer en ongeautoriseerd bekijken van gegevens of ongeoorloofd daarvan gebruik maken'.
De oorspronkelijke betekenis van 'hacken' houdt in dat een bestaande technologie op een andere manier (een hack) wordt toegepast dan de ontwerper heeft bedoeld. Bv, zoals ik doe, een wasknijper gebruiken om een chipszak te sluiten....

Enfin, hacken is tegenwoordig duidelijk verbonden aan de informatietechnologie. Echter wat blijkt, veel hackers verdienen juist (veel) geld met het toepassen van hun technologische kennis op een legale manier. Ze doen juist goed werk, immers ze zijn ingehuurd om de 'beveiligingslekken' te ontdekken en te helpen bij het oplossen daarvan. Vaak met als doel om misbruik juist te voorkomen. Ik las onlangs dat dit type 'white hats' genoemd worden, ofwel goedwillende hackers. De kwaadwillende zijn 'black hats'.

Laat dit even op je inwerken en lees dan verder....

Doen coaches niet hetzelfde? Op verzoek zoeken ze in 'menselijke systemen' naar lekken, vinden ze, dringen verder door de 'beveiliging' heen en komen zo 'binnen'. Ze lezen ook nog eens de 'gegevens' en vervolgens wordt onderzocht wat oplossingen kunnen zijn. 
Gelukkig is het gros een 'white hat' ofwel een goedwillende hacker! Black hats kun je beter mijden, maar dat weet je vantevoren niet. Die gaan met je gegevens aan de haal, misbruiken en vervormen het beeld over je (of je team).

Tijd om gehackt te worden? Zoek de white hats...

Teams met energielekkage, deel 1

In deze zesdelige reeks sta ik stil bij energie (lees ook gerust vitaliteit) in groepen/teams. In dit geval de energielekkages.
Herken je dit: 't teamuitje waar niemand echt op zit te wachten...
Dit deel gaat hierover en heet de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.
De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey (professor management science aan de George Washington University in Washington, D.C.) uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.
Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:

Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.

Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".  

De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.

Herkenbaar?

In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.
Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of  'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.

In het volgende deel: groepsdruk

Vitaal Werken

Hoe blijf je vitaal? Dat dit onderwerp mij boeit weten de mensen die me kennen wel. Vitale mensen in vitale organisaties. Het houdt me al vanaf 1988 van de straat (? of juist op de been...). Maar wat is nu vitaal werken? Is het regelmatig sporten/bewegen, goed eten, gezond leven...etc. en niet vergeten je focus, dus een doel hebben of...de sociale factor. Er is echt heel veel bij te halen bij dit onderwerp. Al eerder heb een vergelijkbare vraag op mijn andere blog gesteld.

Maar de vraag Wat is Vitaal Werken stel ik liever aan de lezers. Kortom waar krijg je energie van op je werk en waarvan loopt de energie weg? 
Stel jezelf die vraag en je wordt je bewuster van de kwaliteit van je werkbeleving.

Achtergrond van mijn vraag is dat ik vrij veel 'lekkages' tegenkom, dus veel hulp/ontwikkel/coachvragen gaan over zaken die energie kosten. Dat is zonde en kost geld (je wil 't volgens mij niet berekenen...). Als het energie kost, dan komt de vitaliteit in het geding, ook al heb je een gezonde leefstijl. In de komende weken zal ik wat meer publicaties doen over dit onderwerp.
En heb je suggesties/voorbeelden van energie-gevers (helpen bij vitaal werken) of energie-nemers (belemmeren vitaal werken), dan zie ik ze graag op 3dmens@gmail.com.

  

Gesprek of 3DGesprek

Ja, ....wat is het verschil?
Als manager lees je dit soort artikelen met de bril van een 3DMens. Dan is het wel handig dat je het verschil kan maken tussen een 'gewoon' gesprek of een 3DGesprek.
Laat ik eerst beginnen met dat gewone gesprek. Managers hebben vele gesprekken per dag en veel ervan vervliegen. Dat wil zeggen dat je aan het eind van de dag niet meer goed weet wat er allemaal is  besproken. Er blijft nog wel iets hangen als het gaat om verantwoordelijkheid, dus bv een actiepunt of een afspraak die je hebt gemaakt. Veel gesprekken gaan over de inhoud en/of richting en dat is waar je vaak ook goed in bent.

Jammer want zo'n gesprek over inhoud kan ook anders.
Niet dat elk gesprek anders moet, maar in elk geval dat er meer betekenis aan vast zit. Een 3DGesprek kenmerkt zich door meer verdieping en meer verbinding! Los van de inhoud kan je als manager ook meer in het moment (of ook wel hier en nu) werken. Veel bewuster! Dus een opmerking of vraag plaatsen bij wat er op dat moment gebeurd. Twijfel je, komt 't wel aan, hoe ontvangt die ander het, helpt het gesprek jou en de ander, hoe ervaar jij en de ander het gesprek of wat vindt die ander van de kwaliteit van het gesprek, wat blijft hangen van dat gesprek? Was het prettig of niet? Wat maakte het niet prettig? Als je dat gaat benoemen ontstaat er wezenlijk een andere dimensie in het contact.
Dit zal in het begin zeker vreemd zijn, dat is het teken van groei, want je hebt het jezelf nog niet eigen gemaakt. Het vergt dat je goed in contact staat met je 'beleving in het moment', je voelsprieten aan! Doen dus. Maak er een gewoonte van en je zal merken dat er een andere dimensie op collegiaal nivo ontstaat en gaat het paradigma van de 3DMens voor je leven.

Dus, vandaag 's wat 3DGesprekken doen?

Wandel 's in 3D...

Ja hoor....in 3D wandelen. Tussen de middag even een blokje om, maar dan in 3D. Wat ik ermee bedoel?
Als je de mogelijkheid hebt om bijvoorbeeld in je pauzes naar buiten te gaan en in de natuur (bos/park) een wandeling te maken, dan heb ik wat tips voor je om het drie dimensionaal te maken:
1. loop 's langzamer dan je normaal doet, loop bewuster, iedere stap, voel wat er beweegt in je lijf, de spieren, de gewrichten.
2. let ook 's bewuster op je ademhaling, hoe adem je eigenlijk (diep/oppervlakkig), hoevaak in een minuut?
3. laat de geuren tot je doordringen, wat ruik je? Kun je iets onderscheiden?
4. laat de geluiden tot je doordringen, wat hoor je allemaal? Wat valt je daarbij op? Wat zijn bekende of onbekende geluiden?
5. voel aan de dingen (een leuning, een bankje, boomschors, bladeren etc.) die je tegenkomt (wel subtiel anders gaan anderen nog wat van je denken...)
6. ja proeven kan ook....als je even hebt gewandeld, proef gewoon of je smaak anders is (frisser?)
7. kijk 's wat bewuster naar de natuur. Waar kijk je naar? Kijk 's bewust naar andere dingen dan je gewend bent.
Verdiepend kijken is ook nog eens proberen om 'één' te worden, dus je één te voelen met dat wat er is. Bewonder die natuur. Kijk naar wat er echt is, verdiepend kijken is genieten van wat natuur IS. Facinerend hoe de natuur 'beweegt', zich ontwikkeld, overleefd, concurreerd. Sta bijvoorbeeld eens wat langer stil bij een grasspriet, een bloem, een struik, kijk hoe het is gemaakt, ruik, voel.

Na zo'n wandeling ga je zeker anders aan 't werk!

Script in Teams

Tijdens teamcoach opleidingen wil ik nog wel eens een kort verhaaltje vertellen/voorlezen uit een boek of artikel om iets toe te lichten. Bijvoorbeeld het Script in een Team vertelt met deze metafoor: 

De apen en de banaan.
In een apenkooi wordt bovenin een banaan opgehangen aan een touw. Een stuk daaronder staat een kleine stellage van bomen en takken. De eerste aap die initiatief neemt en naar boven klimt en vervolgens de banaan wil pakken wordt door een verzorger natgespoten, evenals alle andere apen in die kooi. De apen kijken vervolgens vreemd op bij de actie van de verzorger.
Na een tijdje is er een andere aap die het probeert en klimt op de stellage naar boven. Zodra hij vlakbij de banaan is wordt hij en alle andere apen natgespoten. Vervolgens is er een derde aap die het wil proberen. De andere apen behoeden hem naar boven te klimmen en houden hem met geweld tegen.
Een van de apen wordt door de verzorger vervangen door een nieuwe aap die van niets weet. Hij ziet de banaan hangen en slingert zich geinteresseerd een weg naar boven.
De andere apen weten hem halverwege nogal hardhandig tegen te houden. Zij weten wat er kan gebeuren. De nieuwe aap kijkt verrast en verbaasd om zich heen. Hij snapt er niks van.
Dan wordt wederom een aap vervangen door een nieuwe onwetende aap. Deze overkomt exact hetzelfde. De eerste nieuwe aap die in de kooi kwam doet lekker mee in de hardhandige actie.
Na een tijdje hebben de verzorgers alle apen vervangen. Geen van de nieuwe en reeds vervangen apen klimt nog naar boven om de banaan aan het touw te pakken. Geen van de apen in de kooi heeft het natspuiten meegemaakt.

Een mooie metafoor over hoe script in teams en organisaties het gedrag bepaalt. Waar nieuwe mensen in teams of organisaties onbewust onveiligheid ervaren en zich (onbewust) aanpassen aan de heersende werkwijzen is sprake van aanpassing aan het script, oftewel het 'levensplan' waartoe het team of de organisatie al in een zeer vroeg stadium heeft besloten. Het script is vaak al 'geschreven' door de oprichters/initiatiefnemers. Systeemdenkers (en dat zijn 3DMensen) 'doorzien' dit en proberen steeds bewust-zijn te hebben op wat er speelt. Dus ook wat betreft dit onbewuste 'levensplan'. Ik kom hier in later artikel nog op terug.

Blinde Vlek in Organisaties

Onlangs speelde het issue van Eyeworks (is die naam in dit kader toeval?) over het programma "24 uur: tussen leven en dood". Met ruim 30 camera's waren mensen in nood gefilmd op de afdeling spoedeisende hulp. Zo'n programma wordt bedacht, er worden samenwerkingen aangegaan en er wordt vooral hard gewerkt. Het achterliggende doel is primair geld verdienen door kijkcijfers en aanverwante zaken als bv sponsoring, commercials etc. Secundair misschien ook nog iets als openheid over de zorg, 'reklame' voor het ziekenhuis, aandacht voor de mensen die elke dag voor dilemma's staan etc.
Tot zover ook prima...., maar dan is er ophef over. Standpunten verschillen, verantwoordling moet worden afgelegd. Kennelijk is 'men' er nog niet aan toe. Een goede les voor Eyeworks want....er was een blinde vlek.....

In alle organisaties zitten blinde vlekken. Gewoon menselijk. Het gebruik van het fenomeen 'blinde vlek' stamt uit de biologie: het is namelijk een piepklein plekje in het netvlies achter in de oogbol, de plek waar de oogzenuw uit het oog naar de hersenen gaat. Op die plek zitten geen sensoren om licht te zien en op die plek ben je blind. De naam zegt het dus al. Het oog corrigeert zelf dat blinde deel en daarom zie je niet steeds een klein zwart plekje als je kijkt. De hersens werken zo handig dat dat deel telkens wordt ingevuld. Wijzelf hebben ook in ons gedrag die blinde vlekken en 'vullen' die handig in. Je hebt ze, maar je ziet ze niet, ze worden alleen waarneembaar door anderen. En dat geldt dus ook voor teams en organisaties.

Stel je maar eens een groep mensen voor die met elkaar samenwerken en allerlei werk verrichten om een resultaat te halen. Als het resultaat wordt behaald is er niet veel aan de hand. Misschien dat mensen zich afvragen kan dit sneller/beter/goedkoper etc. Maar wat als het resultaat even wat minder is of helemaal niet gehaald wordt? Er is een blinde vlek! Iets maakt dat het niet werkt/lukt....Er is een klein stukje in het netvlies van het team dat geen licht ontvangt. Toch is dat stukje ook weer belangrijk, omdat het in verbinding staat met de hersens. Gelukkig kan een team dan zeggen (dus met volle verstand): we hebben een blinde vlek!

Die vlek onderzoeken, ontdekken kost tijd, maar maakt wel iets zichtbaar. Het kan in het gedrag van mensen in dat team iets zichtbaar maken wat niet lekker ging. Daar heb je dus iemand die 'anders kijkt ' bij nodig. Een team -of organisatie coach zoekt dan bv mee om die blinde vlek te vinden.
Immers het eigen beeld is niet geheel overeenkomstig het beeld van anderen. Ook met het maken van een programma of produkt. Als de 'afstand' te groot is, dan verlies je de aansluiting...te confronterend, te heftig en dan spelen emoties een grotere rol (zo werd Eyeworks via twitter behoorlijk afgekraakt).

Vaak blijkt dat het team of de organisatie (past ook wel in dit stukje...) een 'tunnelvisie' had en bv 'even' de klant (of de 'kijker'...) was vergeten. Of teveel focus op korte termijn succes, presteren voor hijgende aandeelhouders en noem maar op. Een pas op de plaats, kijken naar jezelf of team gaat dan dus helpen en ...op tijd om hulp vragen om dit bewustzijn te ontrafelen.
'Kijk' in dit kader eens naar je eigen blinde vlek samen met anderen...geeft mooie doorkijkjes...(nou moet ik ophouden denk ik), kortom wat is jouw visie?  

Stenen stapelen

Zaterdag 31 maart j.l. las ik een stukje in Sportwereld van AD dat mij inspireerde.

Martin Jol gebruikte in zijn tijd als Tottenham Hotspur coach een bijzondere manier om zijn team te inspireren. Hij liet door een kunstenaar een litho maken van een in aanbouw zijnde kathedraal. Hij liet een paar bekende spelers afbeelden als bouwers. In de hemel keek de laatste Spurs coach die ooit kampioen werd neer op de spelers bij de kathedraal. Het gaat om het verhaaltje dat Jol vertelde toen hij dit litho aan zijn team liet zien.

Hij vertelde terwijl zijn spelers het litho aanschouwden over drie mannen die 's morgens naar hun werk gaan.
De eerste deed dat met de houding van 'ik ga vandaag weer een dag stenen stapelen'. De tweede zegt tegen zichzelf  'ik ga vandaag weer een mooi muurtje metselen'. De derde gaat aan de slag om later tegen zijn zoontje te kunnen zeggen dat 'hij heeft bijgedragen aan de verrijzenis van een prachtige kathedraal'.

Ook inspiratie voor een 3DMens....Met welke houding ga jij vandaag naar je werk?