Ongezonde Teams: pathologie herkennen

 

Schijnveiligheid in teams

In mijn laatste blog ging het over roddelen (zie hier). Roddelen als uiting van een 'ongezond mechanisme'. Het lijkt wel of er daarna een bom is ontploft, want ik krijg ineens veel 'herkenning' van lezers, cliënten, cursisten etc.. Het is een pijnlijke waarheid die zich vermomd als gezond. Want het lucht immers op als je iets van een ander bespreekt en je vindt zelf mogelijk medestanders in je verhaal. Het heeft zeker een psychologisch voordeel, maar het is een schijnveiligheid, want met de roddel verandert er namelijk niets en dit leidt tot pathologie. Daarover wil ik je in dit artikel verder inlichten.

Ontstaan van ziekte

Pathologie is het bestaan van ziekte zoals die in mensen, maar dus ook in systemen tot ontwikkeling kan komen. Daar waar het wordt genegeerd gaat het frustreren. Het dé-vitaliseert een gezond mechanisme dat er in de basis altijd is. Ik geef een voorbeeld:

Verbergen

Piet Weisfelt schrijft in zijn boek De Bestemming van het Systeem "Liefde verdraagt niet dat mensen dingen voor elkaar verborgen houden die relevant zijn voor de relatie. Datgene wat verborgen blijft, zal onbewust in de relatie doorklinken en uiteindelijk een bedreiging vormen voor de relaties binnen systemen". Verder schrijft hij: Wanneer de leden van een systeem elkaar informatie onthouden die voor het systeem relevant is, is dat diefstal van energie. Wanneer de leden van het systeem elkaar informatie geven die binnen het systeem niet thuishoort evenzeer.
Je begrijpt - denk ik - dat roddelen niet past in die gedachte. In feite houd je informatie achter die juist relevant is voor de betreffende persoon.

Voorbeeld

Iemand komt (in de ogen van collega's) vrijwel altijd te laat. Er wordt wel over gesproken als de persoon er niet bij is. De ergernis blijft verborgen. Als de medewerker vervolgens een andere baan betrekt op een andere afdeling krijgt hij al snel te horen 'ben jij diegene die altijd te laat is?'. De medewerker zegt vervolgens dat hij later begint, omdat hij dat heeft afgesproken met de leiding. De ergernis had voorkomen kunnen worden als het eerder was besproken. Hij besefte zich niet dat er ergernissen waren en heeft dus nooit gezegd waarom.

Pathologie kan dus groeien in situaties met mensen waar geen openheid is. Vaak is dat gerelateerd aan de cultuur, daar sluiten leidinggevenden en dus ook medewerkers op aan en vindt men dit normaal.

Wat ga jij vandaag doen?

Volgende keer geef ik je meer info. 

Gebruikte bron oa.: Piet Weisfelt: de bestemming van het systeem.

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek

Ging het vorige week over Het Wetboek (zie hier) met de formele en informele routes die bewandeld worden, gaan we nu verder in op de ziektebeelden. Enkele lezers vroegen zich af wat er is gebeurd met het team waarmee ik het artikel begon. In dat team ging de 'supervisor' de leidinggevende 'spelen'. Ik geef daar in dit blog een antwoord op.

Ziektebeelden

Een simpele vraag die ik in het kader van een intake of vooronderzoek regelmatig stel: Wat zijn hier in dit team de energie - lekkages? Ik kan ook vragen Wat werkt hier niet, wat kost hier energie, wat loopt hier niet lekker etc. Ik kies voor de energie-lekkages vanuit de 3DMens visie op vitaliteit in teams. Als er energie lekt dan heeft dat effect op de vitaliteit die er ervaren wordt. In interacties tussen mensen is - bij een goed bewustzijn - altijd wel iets te zeggen over die energie (positief of negatief of neutraal). 3DMens helpt bij het bewust maken van dergelijke interacties.

De ziektebeelden zijn vrij makkelijk te benoemen. Sommige teams stellen zich kwetsbaar op en benoemen gelijk de bekende thema's als roddelen, onderhuids conflict, leugens, ondermijning gezag, etc. Andere teams geven gelijk voorbeelden (soms hele lijsten) van 'te laat komen' t/m parkeren op de bezoekersparkeerplaats. Soms gaat er een hele beerput open.. en is de flip over te klein....

Die ziektebeelden geven inzicht in de 'belevings wereld' van de betrokken teamleden. Groepen die te maken hebben met roddelgedrag zijn vaak slachtoffer van hun eigen 'script'. Dat script is een onbewust levensplan waarmee de groep zich voortbeweegt. Roddelen werkt heel subtiel en maakt in veel teams onderdeel uit van de identiteit. Is er sprake van roddelen, dan is dat duidelijk ongezond gedrag als dit regelmatig plaatsvind en als het schadelijk werkt. Het kost dan energie.

De eerder genoemde 'supervisor' (in vorige blog) ging zich gedragen als leidinggevende. De vorm waarin dat gebeurde was in zijn geheel niet in lijn met die van de echte leiding. De 'supervisor' bediende zich van roddels die heel subtiel werden verspreid. Daardoor werd enerzijds onveiligheid ervaren, maar paradoxaal genoeg ook veiligheid. Op het moment dat een van de medewerkers zich bij de leiding beklaagde over een verwensing die was gemaakt kwam het gedrag van de supervisor ter sprake. Door de gegroeide afstand tussen leiding en team en de 'rol' die werd ingenomen door de supervisor was er ruimte voor een proces van een eerder keurige groep naar een grenzeloze club.

Ziek systeem

Het systeem werd zieker doordat het haar doelen niet meer haalde. De groep was haar oorspronkelijke energie en potentie verloren en de grenzeloosheid had effect op de prestaties. Achteraf bleek dat de 'supervisor' popelde om de functie van de leiding over te nemen en vooral nog moeite had met het thema macht. De supervisor was nog lang niet klaar voor de verantwoordelijkheden en kreeg een gepast takenpakket. De leidinggevende nam de touwtjes waar nodig weer in handen en in mijn sessies werd veel leed open en eerlijk uitgesproken. Eind goed al goed. Het team ging van bruisend naar broeierig en daarna weer bruisend. Het team maakte een grote slag naar volwassenheid en de medewerkers presteerden beter dan ervoor. Van ziek naar gezond.

Heb jij zelf voorbeelden van een dergelijke transformatie, stuur in naar info@3dmens.nl. Ik ben namelijk erg benieuwd. Volgende keer in dit blog: Ongezonde Teams: pathologie herkennen.

Word dus Vaste Lezer en blijf leren.

Meer weten over roddelen? Tik in 'roddelen' in bij zoekfunctie in dit blog.        

Ongezonde Teams: het wetboek

Het team bestond uit 10 medewerkers en een leidinggevende. Bij afwezigheid van de leidinggevende was één van de teamleden een soort 'supervisor'. Dit was bij iedereen bekend en er waren duidelijke afspraken over die rol.

Maar...., zoals je wellicht al vermoedt: het spel werd toch anders gespeeld. Door de regelmatige afwezigheid dichtte de 'supervisor' zich steeds meer leidinggevende taken toe. De medewerkers werden voorgehouden dat dit was afgesproken met de leidinggevende. Door die afwezigheid was dit ook moeilijk te checken en bovendien was er geen echte aanleiding om aan te nemen dat het niet zo was afgesproken.

Herkenbaar?

Wat speelt hier? Het Wetboek

Hier zie je de krachten van het Wetboek. Het wetboek beschrijft (vooral in onze gedachten, dus niet echt) de informele routes die er zijn in een team. Naast de informele wetten zijn ook de formele wetten actief, soms zijn die duidelijk, maar vaak ook niet.
In ongezonde teams zijn de wetten (formeel en informeel) deels of in zijn geheel niet met elkaar in overeenstemming. Als je als teamcoach of andere externe rol dat gaat verkennen, dan blijken veel van die wetten in het wetboek te maken te hebben met het Groepsscript.

Ongemerkt gaan nieuwe medewerkers zich aansluiten bij dat script (zie eerdere artikelen Script in teams en mijn reeksen Team Anatomie of Teams met Energielekkages, zoek die evt. op bij trefwoord zoeken in kolom rechts naast blog).
Men zegt dat nieuwe medewerkers binnen 60 dagen het groepsscript hebben overgenomen. Ongezonde gedragingen in een team (bijvoorbeeld die het leiderschap ondermijnen) kunnen alleen in de eerste 60 dagen nog worden benoemd of besproken, daarna is het vaak 'not done'. Pas als er een teamcoach komt (die komt vaak niet voor niets), dan worden de ongezonde gedragingen weer zichtbaar gemaakt. Vraag dus de komende tijd aan die stagiair of nieuwe medewerker wat hem/haar opvalt in de informele en formele routes...

Ga vandaag eens na in je eigen werkomgeving of je iets van ongezond gedrag herkent wat (mogelijk) te maken heeft met het Groepsscript en de wetten in jullie wetboek. Kijk dan ook eens wat deze wetten betekenen voor jullie prestaties en dagelijks functioneren. Ik ben benieuwd: je mag altijd insturen op info@3dmens.nl. Ik reageer altijd! (mooie wet, toch!)

Hoe nu verder?

Voor ik in ga op de vraag die ik als titel koos "Hoe nu verder?" wil ik vast aankondigen dat ik in de komende tijd de uitdaging aanga om te schrijven over Ongezonde Teams. Dat dit onderwerp en mijn titel met elkaar te maken hebben zie je hieronder.

Polarisatie Wet

Als ik over Gezonde Teams schrijf, dan houdt dat automatisch in dat ik over Ongezonde Teams schrijf. Dit is de zogenaamde Polarisatie Wet. Deze wet houdt in dat de tegenpool de inhoud als het ware omkeert. Een polariteit is een schijnbare tegenstelling, dus bij ziekte heb je het impliciet over gezondheid. Schrijf ik over Ongezond gedrag in Teams, dan kun je  - tussen de regels - lezen dat er achter die gedragingen de zoektocht aanwezig is voor gezonder gedrag. De komende weken neem ik je in mijn blog mee in die zoektocht.
Veel van de vragen die ik krijg over trainingen, coaching, leiderschap etc gaan over leerprocessen in teams, in samenwerkingen, in de uitdagingen waar we vaak samen voor staan.

De 3DMens ontwikkelt zich ook in die zoektocht. Steeds vaker (in deze crisistijd) gaan de vragen die ik krijg over Hoe nu verder? (met minder mensen, met andere mensen, met een andere leidinggevende, met nieuwe vraagstukken, met conflict, met elkaar, met de verschillen, met onze creativiteit, met de balans, etc.).
Ik wil vooral laten zien en vooral GEVEN in mijn blog over groep- en team ontwikkeling en de vragen die daar spelen in de werkpraktijk. "Geven?" denk je, "dat levert toch niks op?" Dat lijkt misschien zo, maar doordat ik geef en lezers mijn blog waarderen en doorsturen of gebruiken in hun werk komen de (verdiepende) vragen weer bij mij en kan ik in cursussen, trainingen, persoonlijke en team begeleiding de leerprocessen vanuit de 3D visie helpen.

Hoe nu verder? Denk eens na over die vraag in je eigen team. In je eigen werkpraktijk. Kijk vandaag eens rond en vraag jezelf af wat er in jouw omgeving beter kan (in relaties, in samenwerking, in effectiviteit etc. ) Uiteraard ontvang ik graag je bevindingen info@3dmens.nl.  

Zoek jij de waarheid?

Als afsluiter voor de mooie zomerperiode hier een van de best gelezen artikelen van 2012. In de prachtige duinen (van Ameland) dacht ik terug aan dit artikel. Dus waarom niet nog eens herhalen?

"Wie zoekt die vindt", luidt een bekend gezegde. Met dit verhaal (dat ik wel eens in trainingen heb verteld) wil ik je iets vertellen over de waarheid. Om de waarheid te ontdekken is dit verhaal zeker niet te lang.....
Stuur het vandaag vooral door aan iedereen die ook de waarheid wil weten....Vanaf volgende week nieuwe artikelen en inspiratie op dit blog. Blijf lezen en leren...

Niet lang geleden kwam ik hem weer 's tegen...Een Zoeker, hij was bijna altijd op zoek naar de waarheid. Hij was ook wel 's niet op zoek, maar dan toch....was er weer zo'n moment dat ie ging zoeken. De waarheid was lastig te vinden. De waarheid veranderde steeds van gedaante en telkens als ie dacht hem gevonden te hebben was ie weer weg. De waarheid was een vreemd verschijnsel, want door die veranderingen kreeg de zoeker hem niet te pakken. Hij wist zich telkens te vermommen en werd daardoor onherkenbaar en tevens onvindbaar. Hij was overigens niet de enige zoeker, er waren er meer. Het patroon was duidelijk.....als een zoeker zocht en niet kon vinden, dan gaf ie op den duur op. Echter...de zoeker die ik tegen kwam hield vol. Hij was zelfs zo fanatiek dat ie de hele wereld afreisde en er was bijna geen plek meer waar hij niet had gezocht...

Op een halfbewolkte dag met een zacht warm briesje was de zoeker uitgeput van een zoektocht bij de kust. Hij nam even zijn rust in de luwte in een kleine duinpan. Hij keek om zich heen en er was niemand te zien. Hij deed zijn schoenen uit en liet zijn voeten het zachte zand voelen. Hij ging liggen en nu kon hij rustig wegdoezelen zonder te worden gestoord.
Maar...opeens werd ie wakker van wat geluid. Het waren geen meeuwen zoals ie doezelend had opgemerkt. Het was een oude man met een voor de zoeker vaag bekend gezicht. 
"Pfff wat kan jij lopen zeg" zei de oude man, "ik reis al jaren achter je aan, maar je was gewoon niet bij te houden. Zoekers, pfff altijd onrust, altijd weer gaan, altijd weer in beweging....ze kunnen niet stilstaan....Hoe kun je nou in 's hemelsnaam iets vinden?" De zoeker keek verschrikt op..."ik ben op zoek naar de waarheid en telkens is ie weg of vermomd en moet ik weer verder" zei de zoeker terwijl ie opstond. "Ik moet nu weer verder, want anders loop ik 'm weer mis" zei ie terwijl ie het zand van zich af schudde. "Wat een onrust voor je" zei de oude man. "Weet je wat? Kom eens rustig naast mij zitten", zei de oude man ietwat gebiedend.

De zoeker keek nog eens goed naar de oude man..."wie ben je?" zei hij en vervolgens "volgens mij ken ik je ergens van...". "Mmm dat kan wel kloppen hoor" zei de oude man, "je hebt mij wel vaker gezien, maar ik ben je gewoon niet opgevallen, je herkende me misschien niet of je wilde me niet herkennen..., maar ik zal je 's wat vertellen?" De zoeker luisterde en knikte aandachtig. "Ik ben de waarheid" zei de oude man. Een zonnestraal scheen fel tussen de wolken in het gezicht van de zoeker. Hij kneep zijn ogen samen en slikte. Hij keek tussen zijn nauwe oogleden door recht in het gezicht van de waarheid! Hij zag de goddelijke glans van liefde voor zich en hield zijn adem in. Zijn spieren verkrampten en zijn voeten drukten verder in het zand. Daarna ontspande de zoeker zich en voelde een warme bries niet van buiten, maar van binnen in hem.

"Als je eens ophield met zoeken..., dan zou je me ook steeds weer vinden" zei de waarheid. "Ik ben namelijk overal, ik ben in ieder levend wezen, in ieders geschiedenis, in ieders belevenis. Je kunt me met niets verwarren, ik ben in jou", zei de waarheid wijs.
Hierna praatten ze samen uren aaneen. De zoeker leerde alles wat zijn ziel eigenlijk al wist.
Na uren in de duinpan zei de oude man tegen de zoeker: "Nu ben jij zelf een drager van de waarheid, hou er rekening mee dat vrijwel niemand je zal herkennen. De meeste mensen durven de waarheid immers niet te zien, want dat neemt teveel verplichtingen met zich mee. De meesten willen liever met rust worden gelaten. Daarom blijven ze zoeken....Daarom zullen ze het niet vinden".
De zoeker stond op, pakte zijn schoenen en liep naar de zee. Hij keek nog een keer achterom en zwaaide met een glimlach op zijn gezicht en nog glanzende ogen naar de waarheid. Daarna keek hij naar de zee en wist....ik hoef niet meer te zoeken.

3DMens, zoek 's niet...kijk wat er dan gebeurt.

(plaatje van bes2012)
(bron: vrij naar P. Weisfelt, de Bestemming van het Systeem, 2007)

Diepte structuren in groepen Vervolg

Op 17 juli kon je meelezen over Diepte structuren in groepen. (klik HIER als je het niet hebt gelezen). Je weet nu dat drie oppervlaktegevoelens bij team ontwikkeling en binnen de context van Angst en Vertrouwen de groei en effectiviteit beïnvloeden.
Boosheid, Verdriet en Blijdschap hebben mits goed gehanteerd een groot effect op de ontwikkeling.

Ik heb beloofd nu wat dieper in te gaan op de daar onderliggende gevoelens. Ze zijn minder bekend, maar zijn wel degelijk werkzaam in de groei van een groep mensen. Deze gevoelens zijn zogezegd zelfs elementair wil een groep uit kunnen groeien tot een synergetisch geheel. Het betreft Angst, Schaamte en Schuld. Ze leven in iedere groep en worden maar zelden echt bespreekbaar. In mijn trainingen en begeleiding met groepen is de gedachte `daar hebben we het hier niet over´. En dat klopt, want dat zijn we niet gewend. Toch kan het bespreekbaar maken van dergelijke thema´s een enorme opluchting zijn en veelal voer voor het ervaren van de diepte structuren.

Verborgen Gevoelens

Belangrijk dus om de oppervlakkige gevoelens wel goed te ervaren in het groei proces. Eerst boosheid, verdriet en blijdschap toelaten en ervaren en erover durven praten en uitwisselen. De rijpheid die daarmee wordt bereikt maakt ook (psychische) ruimte vrij om dieper te werken met meer Verborgen Gevoelens. Het bespreekbaar maken van de thema's Angst, Schaamte en Schuld vraagt om een grote mate van zelfinzicht en lef, want de grootste angst is de angst voor afwijzing. Kwetsbaar zijn betekent vaak een zwakte en dat kan in groepsprocessen betekenen dat je je plek kwijt raakt.

Angst: Dit thema is verbonden aan ons Zijn. Daarmee gaat het dus over onze persoonlijkheid en over de uitdaging om daarin meer te leren over onszelf. Angst kent iedereen en is zo elementair en tevens lastig, omdat het per definitie altijd aanwezig is. Het is voelbaar, waarneembaar en hanteerbaar te maken. Angst is een gevoel dat we individueel ervaren, maar raakt altijd anderen op een diepere laag.

Schaamte:  Dit gaat gepaard met zelfonthulling. Hier gaat het over het zichtbaar zijn en maken van de niet zichtbare kanten. De kanten die we vooral niet aantrekkelijk vinden bij onszelf. De kanten waar we op aanslaan als we een allergische reactie ervaren bij het gedrag van anderen. Door schaamte gevoelens worden juist 'ont'dekkingen gedaan in de verborgen gebieden van een groep.

Schuld:  Dit is het gevoel dat er - in de gezonde vorm van dit gevoel - aan bijdraagt dat mensen in groepen verantwoordelijkheid voor elkaar nemen. Schuld en vergeving spelen een dusdanige rol, dat als ze niet worden geleerd het een groot effect heeft op de psychologische groei in een groep. Het ervaren van schuld stimuleert mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en de ander. Het betreft een zogenaamde 'zijnskwaliteit'. Die zijn elementair als het gaat om een diepere waardering en liefde tussen mensen. Dergelijke groepen zijn er niet veel, maar als die 'toestand' wordt bereikt spreekt men ook wel over een spirituele groep. Alle energie is dan vrij.

Rijpheid in de tijd

Laten we eerlijk zijn...de status van spirituele groep en de kans erop is vrijwel nihil. In werksituaties moeten we eerlijk zijn dat het vaak niet verder gaat dan de oppervlakkige gevoelens. En die zijn vaak al moeilijk genoeg. Maar als je begrijpt hoeveel energie verloren gaat door verkeerd gebruik van die gevoelens, dan gaat dat zeker ook doorwerken in de resultaten en de werk satisfactie.

Met welke gevoelens heb jij dagelijks te maken? Wat doe je daarmee? Luister eens goed wat die gevoelens je vertellen

3DMens is klaar voor het najaar. Klaar om met dergelijke thema's te werken in trainingen en workshops en persoonlijke begeleiding. Wil je meedoen en zelf meer ervaren? Kijk dan naar het aanbod van 3DMens Opleiding, zie HIER. Tot 1 september is er een aantrekkelijke korting als je met twee tegelijk inschrijft.



Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

Diepte structuren in groepen

Op 3 juli j.l. publiceerde ik mijn artikel over Angst en Vertrouwen in groepen (zie HIER). Daarna was het even stil, want het thema heeft kennelijk wat stof doen opwaaien, want ik kreeg veel verzoeken voor team begeleiding. Was het de herkenning? Of is het zo simpel dat ik met een bekend beginsel in groepen mensen weer bewust heb gemaakt...?

Kortom ik was 'even te druk' om artikelen te schrijven en te plaatsen. Vaste lezers liggen daar niet wakker van, want ik krijg vaak genoeg feedback dat het 'wel wat minder mag'. Mogelijk is het je al opgevallen dat ik minder frequent publiceer, maar nog immer met veel passie en plezier! Zo ook het thema Angst en Vertrouwen dat met dit deel wordt vervolgd...Lees gerust mee.

Van oppervlakte naar diepte

In deel 1 heb ik geschetst hoe groepen zich ontwikkelen vanuit het kader van Angst en Vertrouwen. Vanaf dag 1 van toetreding tot een (bestaande) groep speelt dit. Voor zowel de bestaande medewerkers en leider(s) als voor de nieuweling. Wat vooral opvalt is dat de ontwikkeling vooral op een onbewust niveau werkt. Aan de oppervlakte mag vooral de lichtzijde met de kwaliteiten de aandacht en erkenning krijgen, maar let op..., het thema angst en vertrouwen speelt zich juist in de diepte af. Daar waar het zonlicht niet komt...
In groepsprocessen gaat het in de begin fasen dus vooral om de oppervlakkige verbinding tussen mensen. Logisch ook, want er is gewoonweg nog niet voldoende vertrouwen voor de duik in de diepte.

Veel teams blijven 'hangen' in die oppervlakkige laag en werken vooral aan de expertise en uitwisseling van inhoudelijke kennis en kunde. Niets mis mee, maar echte teamontwikkeling gaat voorbij dat inhoudelijke stuk.
Daar komt 3DMens pas een kijkje nemen om in 3D te gaan werken...met Diepte dus. Voor de 'inhoudsdeskundigen' dus lastiger, want dit gaat over die onbewuste processen die spelen tussen mensen. Wanneer de 'schaduw' van teams zichtbaar wordt, dan wordt veel duidelijk over de ware identiteit van een groep. Iedereen heeft een lichtzijde die gezien mag worden en dat hebben groepen ook. Weisfelt schrijft daarover in zijn boek De geheimen van de groep 'de vraag is niet of beide kanten van ons Zijn een rol spelen. De vraag is veeleer hoe wij deze beide kanten hanteren'.

De vraag is dus hoe we in een groep volledig onszelf kunnen zijn om daarmee een bijdrage te leveren aan de groep om volledig zichzelf te worden. Daarbij zijn de licht en schaduw kant met elkaar geïntegreerd.

Gevoelens aan de oppervlakte

Boosheid: geeft vaak de grens aan tussen mensen. Lees hier ook irritatie en frustratie. De boosheid heeft binnen de kaders van angst als functie dat mensen bang zijn hun eigen identiteit te verliezen in een groep.

Verdriet: geeft aan dat mensen behoefte hebben aan verbinding. Erbij horen is zo elementair dat het raakt in de schaduw van mensen, omdat ze bang zijn dat de groep dit juist niet accepteert en ze dus 'verstoten worden'.

Blijdschap: heeft als functie mensen te binden en te motiveren. De schaduw van blijdschap is dat mensen bang zijn kwetsbaar te zijn.

Veel groepen hebben moeite met het hanteren van gevoelens. Dit terwijl ze juist van fundamenteel belang zijn om de diepere structuren te ontdekken. Meestal mag blijdschap wel, maar verdriet en boosheid zijn taboe.  Bij verdriet is de werking vaak verbindend, maar bij boosheid is het een lastige emotie. Dit wordt dan ook vermeden. Boosheid wordt (onbewust) geassocieerd met 'het verbreken van de relatie'.

Rijpheid in de tijd

In teams waar deze oppervlakte gevoelens spelen en vervolgens worden verdrongen gaan ze ondergronds...Ze gaan een rol spelen in de relatie en hebben een pathologische uitwerking als ze niet tijdig worden opgepikt!
Rijpheid in teams wordt pas echt manifest zodra deze gevoelens juist een plek krijgen. Als er tijd is geweest om op een natuurlijke manier te groeien. Pas als rijpheid is ontwikkeld, dan wordt de weg vrij gemaakt voor de diepere gevoelslagen. In mijn volgende artikel besteed ik er aandacht aan (zie in plaatje de ... in het wolkje).

Voor vandaag/komende week? Kijk eens in je eigen team/omgeving in hoeverre er in de onderlinge relaties ruimte en aandacht is voor de oppervlakte gevoelens zoals boosheid, verdriet en blijdschap. Welke kom je tegen?

Deze reeks artikelen is deels gebaseerd op hoofdstuk 8 uit het boek van P. Weisfelt "De geheimen van de groep".

"Jij luistert niet!"

Jij luistert niet!

De manager riep kortaf  "jij luistert niet". Hij haalde diep adem, zijn gezicht werd iets rossiger, zijn bovenlichaam bewoog zich iets naar voren en zijn rechterarm bewoog omhoog. Aan het eind van die arm vormde de hand zich alsof hij een pistool vasthield...in de richting van de medewerker. Hij vulde zijn zin aan met "en dat is niet de eerste keer".

De medewerker stond stokstijf. Het gezicht was bleek en de ogen zeiden genoeg. In het stokstijve lijf zat bijna geen ademhaling meer. De ademweg leek bevroren. In de slaapdelen van het voorhoofd begonnen zweetkliertjes net onder de haargrens hun werk te doen, piepkleine druppeltjes vormden zich nog onopvallend achter de haargrens. Toch bonkte de halsslagader gierend het bloed naar het hoofd van de medewerker.

Wie heeft hier een probleem denk jij?

Ik hoef je niet veel te vertellen over de context, die mag je zelf invullen. Met dit stukje wil ik je alert maken op mijn Opleiding Coachend Werken. Deze opleiding bestaat uit 3Delen. In elk deel gaan we dieper in op hoe samenwerking werkt en hoe jij daarin 'beweegt'. Na drie maanden zul je zien dat je anders naar jezelf en anderen kunt kijken. Juist ...in 3D.  Nu inschrijven met 5% korting bij twee inschrijvingen tegelijk!

Je mag direct reageren op info@3dmens.nl. Klik hier voor informatie.

Angst en Vertrouwen in Groepen

Met de recente artikelen over groepsdynamiek (zie onderin voor de links) heb je al gemerkt dat ik in juni en juli stil sta bij groeps- en teamontwikkeling. 3DMens houdt zich bezig met mens, team en organisatie ontwikkeling. De dimensies die daar spelen kom je tegen in dit blog. Vandaag kort het thema angst en vertrouwen.

Angst en vertrouwen

Dit is de meest basale paradox bij groeps ontwikkeling. Deze paradox speelt in alle fasen die een groep doorloopt. Per fase is er sprake van progressie in de manier waarop met angst en vertrouwen wordt omgegaan. Piet Weisfelt gebruikt in zijn boek De Geheimen van de Groep vijf fasen die per fase het thema uitlegt:

Hij beschrijft zelfs nog een zesde fase. De fase waarin de groep spiritualiteit gaat ervaren. Dan richt de groep zich op het vertrouwen in zingeving van het systeem. De angst is dan verdwenen. Het enige dat rest is de rust.

Daarmee is wel een belangrijke boodschap afgegeven, want als mensen echt hebben leren vertrouwen op zichzelf en anderen, dan is er rust. Die rust is een ervaring die de polariteiten overstijgt. De polariteiten zijn namelijk altijd de oorzaak van de paradoxen in team en vooral in menselijke ontwikkeling. Rust is volledige acceptatie van wat er is. Dus van het goede en het kwade (in teams), maar ook de kwaliteiten en de allergieën die er zijn.

Bij een intake vroeg een manager aan mij: "Norbert wij willen een synergetisch team zijn. Hoe doen wij dat?" Ik zei: "door juist deze vraag niet te stellen... Want in je vraag zit de paradox..."
Enfin, er ontvouwde zich een boeiend gesprek, waaruit bleek dat het verlangen groot was en ook de ambities hoog gesteld. Voor mij genoeg om te durven stellen: ervaar eerst alle fasen, doorleef ze. Dat kost tijd, geduld en vraagt om leiderschap en een hoger bewustzijn in de groep. Daarbij komen nog veel meer elementen als taakvolwassenheid, individueel bewustzijn, organisatie context, maatschappelijke context, etc. We zijn aan de slag gegaan...met eerst maar eens 'welkom zijn'...

In de volgende artikelen besteed ik aandacht aan de thema's angst en vertrouwen. Je zal het zeker herkennen in je eigen werk. Zelf een (team) coach of leiderschaps vraag? Of suggesties voor deze artikelen (voorbeelden)? Mail naar info@3dmens.nl. Dank vast.     

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-1-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/van-fatale-naar-vitale-teams-deel-2-van.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-gesloten-team.html

http://3dmens.blogspot.nl/2013/06/het-verwarde-team-en-de-abilene-paradox.html

Het Verwarde Team en de Abilene Paradox

Abilene Paradox

De verwarring was compleet! Het hele team vond het uitje verschrikkelijk! Niemand zat er in de context van alle gedoe op het werk op te wachten...Toch ging het door...

Dit stuk gaat hierover: Waarom het toch doorging? Dit heeft een naam: de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.

De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey

uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.

Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:

Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.

Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".

De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.

Herkenbaar?

In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.

Angst voor afwijzing

Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of 'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.

Wat betreft het Verwarde Team klopte redelijk wat hierboven staat, alleen was er sprake van een  hooghartige vorm van leiderschap. Niemand die de leidinggevende durfde aan te spreken. Daarmee lag de Abilene Paradox voor de hand. Hoe het eindigde...?  De manager toonde zich kwetsbaar, zocht een coach, vond er een in 3D en kwam in beweging. De manager wordt nu gekwalificeerd als dienend en onderzoekend...Zijn teamleden (ander team) organiseren de uitjes...

Dit artikel is herschreven van mijn eerdere publicatie (28 juli 2012) in de reeks Energielekkages in teams. Wil je de hele reeks ontvangen? Stuur me dan mailtje met je verzoek.  

Heb jij zelf een voorbeeld van deze paradox, laat me weten op info@3dmens.nl.