Het Geheim van de Groep

Ik schreef in mijn vorige artikel dat ik zoveel mensen wilde bedanken. Bedanken voor Duizend Dagen Doen. Ondernemen is Doen, proberen, leren, vallen en opstaan.
Duizend Dagen lijkt veel, maar is wat mij betreft omgevlogen. Waarom? Omdat de verhalen van de mensen en wat hen bezig houdt mij zo intrigeren. De verhalen achter de teams die ik mag en kan begeleiden. De rafeltjes en randjes bij samenwerking. Werken in 3D betekent telkens weer die zoektocht met elkaar maken.

Iedere groep heeft zijn geheim

Wat mij interesseert zijn de bewegingen die mensen in groepen maken. Al dan niet bewust komen ze bij elkaar en samen maken ze een systeem. Een systeem door (on)bewuste lotsverbondenheid. Die lotsverbondenheid was er vroeger al in het gezin waar mensen vandaan komen. Die verbondenheid is grotendeels onbewust verlopen tussen ouders en kinderen, tussen broers en zussen etc.

In het werken met een groep (of team) zit ergens je eigen lotsverbondenheid verborgen. Dat werkt namelijk door tot op de dag van vandaag. Kun je er onderuit? Nee eigenlijk niet, onze verbondenheid zit als het ware ingebakken, alleen ben je je er niet van bewust. In dat onderbewuste zitten de geheimen van de groep.

Het geheim?

Zelf was ik recent weer lid van een groep tijdens de opleiding Systemisch Werken bij Phoenix. Als ik zelf onderdeel ben van een groep dan ben ik meestal wat teruggetrokken. Ik maak eerder een beweging naar achteren dan naar voren. Ik ben voorzichtig en zal niet te snel komen met vragen etc. Waarom is dat? Dat weet ik ondertussen wel van mezelf en ik weet ook heel goed waarom ik voor een groep (als coach/opleider) mij op een bepaalde manier gedraag. Dat heb ik 'uitgezocht' de afgelopen tien jaar en met name de afgelopen duizend dagen in het zelfstandig ondernemen. Ik ken mijn 'geheimen'. Maar hoe ben ik daar achter gekomen?

...Precies door anderen. Door juist iets 'aan te gaan' - met anderen, vreemden en bekenden - heb ik mijzelf steeds beter leren kennen, ook de verre uithoeken en de geheimen en soms nog verborgen stukken. Die zoektocht gaat over mezelf, maar ook over anderen.

Iedere groep heeft zijn geheimen. Als ik met groepen werk, dan weet ik van te voren al dat er geheimen voor mij en voor zichzelf te vinden zijn. Als een groep een vraag heeft over samenwerking, werkdruk, conflict, efficiency, afstemming, rollen etc. , dan weet ik dat het antwoord altijd in het systeem zelf te vinden is. Dat is het mooie van lotsverbondenheid.

Wil jij meer diepgang en de onderliggende dynamiek van je eigen groep beter begrijpen? Doe dan mee met De Dynamiek van het Systeem in 3D op 26 en 27 mei as. Een verrassende tweedaagse en...wat zal het jou brengen?

Meer info: De dynamiek van het systeem

De komende blogs (april) ga ik verder in op het thema De Geheimen van de Groep. Blijf volgen. Nog geen vaste lezer? Schrijf nu in (linkerkolom).

Duizend Maal Dank

Mag ik 1000 x danken.

(ik verloot een bol.com waardebon onder de inzenders die (voor vrijdag 20 maart as) bericht sturen via info@3dmens.nl als je jezelf in een van de onderstaande zinnen herkent (welke?) of als je meld dat je iets van mij mist...:-)

20 juni 2012 (een woensdag) schreef ik mij in bij de Kamer van Koophandel (Midden Nederland)

Nu (17 maart om precies half 11) zijn de eerste Duizend Dagen voorbij. Tijd om te bedanken. Ik kan het in het blog niet persoonlijk doen, daarom in de vorm van 'iedereen' en vooral als je jezelf erin herkent... 

Dank aan iedereen

• die meeleest of heeft gelezen in dit blog
• die reageerde op mijn blogs
• die mijn blogs lieten lezen aan anderen...
• die mij inspireerde voor mijn blog
• die met me meereisden in de spelonken van mijn ziel
• die me hielpen om nieuwe wegen in te slaan
• die me uitdaagden te blijven ondernemen
• dus die me lieten spreken voor honderden mensen
• die me lieten zweten in 'pijnlijke' sessies
• die mij tot tranen roerden van verdriet of van het lachen...
• die me lieten zien hoe mooi ontmoetingen steeds weer zijn
• die met wanhoop weer leerden hopen
• bij wie ik het hoofd, hart en lijf mocht laten 'leren'
• die dat bij mij deed 
• die ook wilden luisteren naar mijn tegen - en meeslagen
• die me professioneel en persoonlijk steunden en stuurden
• die me soms opnieuw leerden kijken in 3D
• die mij lieten zien hoe rijkdom van 'binnen' zit
• die ik welkom heette in mijn trainingen en sessies
• van wie ik ook weer afscheid moest nemen
• die 'zakelijk' met mij koffie gingen drinken, lunchen, borrelen of dineren
• die kritisch was en me scherp hield
• die het hier-en-nu lieten 'werken'
• die me werk gunde of in sommige gevallen juist niet...
• die zonder oordeel kon blijven als ik 'eigen' wijs deed 
• die 3DMens op twee benen heeft leren staan
• die mij het vertrouwen gaven en aanmoedigden in ook de lastige periodes
• die mij de grootsheid van dit ambacht met kleine opmerkingen stuurde 
• die mij als spreker, coach, trainer e/o opleider inhuurde
• van wie ik de boeken, bladen of artikelen las
• die mij meenam in zijn of haar verhaal, mij ontroerde en naar mezelf liet kijken
• die ik mocht 'zien' in de derde dimensie
• mij thuis onvoorwaardelijk bleven steunen.

Blijf kijken in 3D! Op naar de volgende 1000 dagen, dus ....tot 17 december 2017 om half elf.
Oh ja, en wellicht ZIEN we elkaar tussendoor in 3D!

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd

Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt

Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.

Pathologische patronen worden ingedamd

Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.

Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.

De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?

De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)

Onveiligheid in teams: Het pathologische team deel 2

Deel 1 heeft behoorlijk wat reacties uitgelokt (D1 lezen? zie hier). Ik kreeg voorbeelden binnen waar je kippenvel van krijgt. Iemand mailde dat de leidinggevende mensen tegen elkaar uitspeelde. Dat mensen 'ziek' werden doordat hen werk werd geweigerd. Of iemand die een nieuwe medewerker

moest inwerken tegen wie werd verteld dat 'die nieuwe' toch wel weer snel zou vertrekken.

Vandaag deel 2 om aan de hand van nog enkele criteria pathologie te herkennen. Er is namelijk nogal wat onveiligheid. Wat ik - als begeleider  - vooral zie is dat onveiligheid vooral wordt bedwongen met 'schijnmaatregelen'. Er zijn zogezegd 'verdedigings trucs' die mensen toepassen. Met deze mechanismen wordt de onveiligheid eerder geborgd dan verholpen. Tijdens de gesprekken die ik heb geven mensen me regelmatig aan 'dat er echt nu wat aangedaan moet worden'. Met de schijnoplossingen wordt namelijk niet de diepere laag (3D) getriggerd. Mensen die aanvoelen dat ik er doorheen prik geven meestal de grootste weerstand. In de komende artikelen ga ik hier verder op in. 

In dit artikel aandacht voor nog drie criteria waaraan je pathologie kunt herkennen:
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

Er is sprake van gebrekkig leiderschap

Als je kijkt naar waar het in het leiderschap ontbreekt, dan zie je vast snel dat het schort in de communicatie. Vaak is het vaag of meervoudig interpreteerbaar. Laatst zei iemand tegen me "als ik te concreet wordt, dan is er gedoe, ik hou het liever maar vaag, want dan 'kunnen ze het zelf 'invullen' ". Je kunt raden wat er dan gebeurd...
Over en weer wordt (al dan niet bewust) niet de moeite gedaan om elkaar te begrijpen. Zodra er geen 'helder' leiderschap is over wat precies wordt verwacht, dan kan er gemarchandeerd worden. De eerder genoemde MachtsSpelen krijgen dan een kans en dat geeft - voorspelbaar - problemen. Een voorbeeld dat ik kreeg was: "ik verwacht volgende week een reactie". Dat is vaag en daar gaan mensen mee aan de haal, het Spel wordt gespeeld, want je komt er mee weg door te zeggen 'ik wist niet wanneer je bedoelde'.

Het rendement is onvoldoende

Teams die 'blijven hangen' in hun ontwikkeling worden meestal beperkt door het niveau van het leiderschap. Teams zonder leiderschap hebben niet het hele overzicht en zo is het rendement laag. In teams met een laag ontwikkeld leiderschapsniveau zie je ook dat het rendement laag is, omdat (onbewust) de leden van zo'n team vanuit angst werken. De energie gaat dan naar activiteiten die niet gericht zijn op het uitoefenen van de taak of de ontwikkeling van het groepsproces. Ook hier zien we Spelmatig gedrag vanwege het eigen lijfsbehoud.

De pathologie neemt toe

Een belangrijk kenmerk bij pathologie is dat de patronen zich eerder lijken te versterken dan op te lossen. Het werkt als een virus dat zich verspreid waardoor vroeg of laat ook andere aspecten van de organisatie worden besmet. Het steeds verder 'inwerken' van de pathologie maakt het ook moelijker om op een gezonde manier bij te stellen. Een pathologisch team verspeelt dus veel energie aan Spelmatige acties die de gezonde werking tegen werken. Vaak is hulp van buiten nodig om dit zichtbaar te krijgen. In mijn praktijk zie ik nogal wat Spel, maar hoe lost dat dan op (in 3D)?

In het volgende artikel ga ik hier verder op in en laat je zien hoe Gezonde Teams werken.



(bron: P. Weisfelt, De bestemming van het systeem)

Onveiligheid in teams: Het pathologische team

Wanneer spreek je van een pathologisch team?

In een recente sessie vertelde ik over een eigen ervaring. In mijn tijd als werknemer vertelde ik in vertrouwen mijn leidinggevende wat mijn diepste wensen waren ten aanzien van mijn ontwikkeling en wensen voor het nieuwe jaar. Het was een vrijdagmiddag. Er kwam een weekend en maandag verscheen ik aan het begin van de middag aan de lunchtafel om nog een broodje te pakken.
Een collega vroeg (met een groot gehoor er omheen)' wat hoorde ik nou en klopt het echt wat er gezegd wordt, dat je voor jezelf gaat beginnen?'

Ik viel stil, was verbaasd en geschrokken tegelijk. Sprakeloos. Hoezo onveilig? Vertel ik iets in vertrouwen en kennelijk ligt het dan ook 'op straat'. Ik zal je de details besparen over het hoe en waarom (er is namelijk altijd weer een verhaal achter het verhaal...). Maar O N V E I L I G was het zeker. Onderin schrijf ik hoe het afliep.

 

Is er sprake van pathologie?

In een ziek (pathologisch) team zijn kenmerken te vinden die maken dat we het 'ziek' noemen. Om de mate van ziekte te bepalen zijn criteria nodig Dat zijn:
- de visie en doelen van de organisatie
- het taakbesef binnen de organisatie
- de onderlinge betrokkenheid en het zorgsysteem
- het leiderschap
- de productiviteit
- de omgang met de pathologie van de organisatie

De vraag 'is er sprake van pathologie?' betekent kijken naar deze criteria.
Ik neem je nu mee in de eerste drie, in deel 2 behandel ik de volgende drie.

De visie en doelen van het team

Deze zijn of niet verwoord of onbekend voor de leden. Wanneer de visie en doelen wel zijn vastgelegd, worden ze door de leden van de organisatie niet gedeeld. Wanneer er geen visie is, dan zie je ook dat er geen of onduidelijke doelen zijn. Bij dit gebrek gaan medewerkers automatisch hun persoonlijke doelen nastreven. Ook als deze niet overeenkomen met de belangen van het team.

Geen sprake van gedeeld taakbesef

In teams zonder een gedeeld taakbesef gaan medewerkers alleen voor hun persoonlijke belang. Zodra er weer 'leiding' is of controle neemt het taakbesef weer toe. Het 'zieke stuk' is herkenbaar aan slechte afstemming, geen onderling contact, dubbelwerk, in de weg lopen etc.

Gebrekkige onderlinge betrokkenheid en gebrekkig zorgsysteem

Je herkent een pathologisch team als er sprake is van een hoge mate van MachtsSpelen*  tussen de teamleden. Het gebrek aan hechting zie je terug in de conflict energie die er is. Er is geen overleg en conflicten worden niet echt opgelost. Medewerkers vertellen me dan dat 'de sfeer is verziekt'.  Het zorgsysteem is gebrekkig en dat kun je waarnemen doordat het team slechte resultaten afwentelt op het functioneren van personen. Medewerkers die slecht functioneren kunnen zelfs gewoon hun gang gaan.

* psychologische spelen waarbij macht telkens aanwezig is, maar niet wordt benoemd.

In deel 2 bespreek ik hoe het Leiderschap een rol speelt, het rendement wordt geschaad en hoe het team het risico neemt om de ziekteverschijnselen erger te maken.

Hoe het afliep?
De leidinggevende was binnen een maand op non actief gesteld, na twee maanden waren nog 2 van de zes medewerkers in het team over. De onveiligheid kwam (natuurlijk) daarna pas ter sprake.
Les? Breng de onveiligheid ter sprake, al dan niet met behulp van 3DMens. 


(bron Weisfelt, de Geheimen van de Groep, blz 106 e.v.).

Onveiligheid in Teams: Teaminflatie

Teaminflatie?

Is jouw team in ontwikkeling? Met ontwikkeling bedoel ik dat het groeit, zonder dat het terugvalt?

Als je goed kijkt naar team ontwikkeling dan is de kans groot dat er veel gedaan wordt aan ontwikkeling, maar of het team daadwerkelijk groeit?

Ik spreek hier over teaminflatie. Deze zelfbedachte term vond ik wel passen bij wat ik meemaak. Er wordt veel gedaan aan verbeteren van werkprocessen (Lean) en inhoudelijk beter vorm geven aan afstemming onderling en uitvoering van plannen. In die zin kun je spreken over ontwikkeling en zul je me zeker bevestigen dat het team/afdeling 'in beweging is' en eigen verantwoordelijkheid toeneemt. Dit is zeker te prijzen!

Toch kan er sprake zijn van inflatie. Hier is sprake van als de mensen in het team niet leren leren. Leren leren wil zeggen dat je in staat bent om leren te zien als een continue proces, waarbij geen terugval is. Inflatie is bekend als 'waardevermindering'. Het niet leren leren is hetzelfde als waardevermindering. Je bent dan als persoon of team niet in staat om te kijken naar het eigen leerproces. Ook al zou je willen, je ziet het niet meer. Een heel team kan dan terugvallen, ondanks alle investeringen. Dan gaat het om een heel ander proces. In 3DMens 'taal': het gaat dan niet meer om WIJ (derde dimensie), maar valt terug naar IK en JIJ met alle gevolgen.

Zodra zich dit voordoet ontstaat er onveiligheid. Onveiligheid is a l t i j d een gevoel. Het is het 'gevoelssignaal' van inflatie. Het gaat dan om niet uitgesproken belangen, relaties en verhoudingen. dat geeft spanning. De spanning doet de inflatie toenemen.

Gezond

In gezonde teams stimuleren de leden en leiding elkaar om in 'autonomie' uit te dagen. De leider is dan in staat om 'onveiligheid' een plek te geven. Hier wordt van het team gevraagd om voortdurend een optimale inzet ten bate van de groep te leveren. Dit overstijgt dus het persoonlijke stuk, dankzij het persoonlijk stuk. Toch kan dit level nooit worden bereikt als de leidinggevende zelf de beperkende factor is en de inflatie juist onbewust stimuleert. Een leidinggevende die heeft geleerd hier juist mee om te gaan zal de autonomie van de individuele leden stimuleren, juist om het groepsproces te dienen.    

Waarde toenemen

Wil je met je team zelf onderzoeken hoe het precies werkt, ga dan aan de slag met Teamschatten. Teamschatten is een nieuwe dienst van 3DMens waarbij teams leren groeien naar gezondheid en de werkelijke waarde van mensen wordt ontdekt. De schatten die in een team vaak verborgen liggen zijn vaak dichterbij dan je denkt. Vraag de info aan via info@3dmens.nl.

Is er sprake van teaminflatie in jouw team? Schrijf erover: info@3dmens.nl.

Onveilige Organisaties

Ik ben deze week bezig met mijn nieuwsbrief (komt volgende week uit) en terwijl ik schrijf komt de ingeving 'waarom niet een blog' over dit onderwerp?

Onveilige Organisaties.

De titel is groter dan het onderwerp, dat besef ik me. Het stelt (lijkt het) alsof ik schrijf over de organisaties die onveilig zijn. Dat is niet zo! Het gaat eerder over de onveiligheid in organisaties. Maar dat als titel kiezen trekt minder aandacht.

Zo nu ik je aandacht toch heb: Ik schrijf hier over mijn werk. In mijn reflectie over 2014 noteerde ik 'ik werk met mensen in teams en organisaties waarbij op een of andere manier altijd onveiligheid in samenwerking een rol speelt'.
De 3DMens werkt op het snijvlak van mens, team en organisatie ontwikkeling en daarbij gaat het om de balans tussen veiligheid en onveiligheid. In het onveilige deel worden mensen getriggerd om te leren. Om naar zichzelf te (blijven) kijken. In de manier waarop wij dit doen zitten (grote) verschillen. Over die manieren leer ik telkens van mijn deelnemers en van mezelf.

Afgelopen jaar heb ik met ruim 100 medewerkers en leidinggevenden (in verschillende organisaties) mijn product Feedback 3.0 gedaan. In al die sessies kan ik de ontwikkeling van mensen in teams zien. De paradox veiligheid en onveiligheid is er altijd. Het gaat in menselijke samenwerking telkens weer over de plek. Iedereen heeft recht op zijn of haar plek. Bij Feedback 3.0 leren we samen meer over elkaars plek in het (werk) systeem.

Innemen van plek

Deelnemers aan mijn cursus die weerstand hebben of juist openstaan in dit proces verschillen qua 'inname' van die plek. De weerstand is juist een teken van het ervaren van 'onveiligheid'.
Van 'ik heb dit niet nodig, ik ken mezelf' tot 'ik ben eigenlijk wel nieuwsgierig wat dit mij brengt'. Het wordt dan onderwerp van verdere verkenning. Dat geeft ook gelijk spanning. Die spanning laat weer zien hoe de inname van de plek per persoon verschilt. Het bijzondere van mijn 3D werken is dat iedereen de onveiligheid wel kent. Ook de leiding! en Ikzelf!
Het bijzondere is dat het praten en ervaren van die onveiligheid bijna een soort 'restricted area' is. Het is een verboden gebied en beperkt toegankelijk.

Vrijkomen potentieel

Gelukkig biedt Feedback 3.0 (of mijn nieuwe cursus Teamschatten) ruime mogelijkheden om met elkaar te (blijven) verkennen en openheid te geven. Het verboden gebied wordt steeds verder toegankelijk.
Het EFFECT? Meer begrip, elkaar beter leren kennen, meer openheid, eerlijkheid over gevoel en ervaringen met elkaar. En met het mogen innemen van de eigen plek komt er een ongelofelijk veel potentieel vrij. De vaak eerder 'gebonden energie' komt los en mensen GROEIEN met elkaar naar MEER veiligheid. De resultaten/prestaties nemen toe en werkprocessen zijn effectiever en innovatiever. Foute energie (bv roddel en spelletjes) nemen af en leren wordt leuk!

Zelf leren? Vraag de info aan over Feedback 3.0 of Teamschatten. info@3dmens.nl

Deel dit onderwerp (naar minstens drie mensen) alsjeblieft verder in jouw netwerk als je dit onderwerp meer aandacht wilt geven. Iedereen (her)kent onveiligheid in zijn/haar team. Lees daarom de komende blogs hierover mee en schrijf - als je dat nog niet hebt gedaan - in als vaste lezer.
B l i j f    3D E L E N.  

W e l k o m

Welkom (terug) op blog. Welkom in het nieuwe jaar en ook...Welkom thuis. 
Lezers namen afscheid, maar ook kwamen er weer vele nieuwe bij.

Ik schrijf later hieronder wat ik bedoel met Welkom thuis.

Wil je mij zien?

Met deze 'openings woorden' werd de sessie gestart met een kleine groep. De bedoeling was met elkaar uit te zoeken wat de volgende stap kon zijn in hun eigen team (ontwikkeling). De vraag was gelijk een mooie aanleiding om met elkaar aan de slag te gaan. Na twintig minuten was er een korte break in het proces. De vraag riep meerdere nieuwe vragen op. Ik stelde het volgende: stel dat de vraag zelf het antwoord is op een andere vraag, wat zou dan die andere vraag zijn?
Daarmee kwamen we in het proces op een andere laag terecht. Wil je mij zien? Wat zou daar aan vooraf zijn gegaan? Wat maakt de vraag? Daarover met elkaar onderzoek doen was natuurlijk veel interessanter. Op die laag ging het over Welkom. Ben ik welkom in deze groep? Wat breng ik deze groep? Wat krijg ik van deze groep? Wat is welkom voor mij in deze groep en wat is het niet? Wil de groep me zien? En...hoe zien ze me dan?
Je begrijpt het al... 3DMens staat echt stil bij wat Welkom is. De kracht van een mislukt welkom is groot. Hetzelfde geldt voor een onecht welkom. Daaruit groeit pathologie.

In mijn verhaal van de Witte Ridder (tik maar in als trefwoord bij trefwoord zoeken in het blog) laat ik in een metafoor zien hoe mijn verhaal verging bij mijn werkgever voordat ik voor mezelf begon. Ik schreef er in mijn laatste artikel (titel Inspiratie) over, omdat 3DMens opstond en inspiratie had en ik mezelf opende voor een nieuwe wereld.

3DMens kreeg drie jaar geleden vorm en op 9 januari 2012 verscheen het eerste artikel (de geboorte van 3DMens). 3DMens is voor mijn opdrachtgevers en voor mijn cliënten vaak een vorm van 'thuiskomen'. Je bent welkom. Thuiskomen gaat over meer dan thuis zijn. En mijn vraag Wil je mij zien opent een verhaal. Dat verhaal komt vanzelf als je je thuis mag voelen, dat kan bij 3DMens. Dat verhaal is wat je zelf en 3DMens doet groeien. Help je mee (dit jaar) met jouw ideeën, vragen, suggesties?

Ik Zie je graag (weer)!

Je bent welkom...

INSPIRATIE

Drama tijdens de kerst

Op vrijdag 23 december 2011 presenteerde ik mijn plannen voor 2012 aan mijn werkgever. Het was een paar uur voordat de kerstvakantie begon. Ik had in mijn schetsboek wat vellen opgetekend met mijn ideeën voor het opkomende 2012. Ik wilde verandering, zodanig dat ik mijn ei goed kwijt kon, maar ook een 'andere' kijk op hoe mensen en teams (zichzelf) kunnen veranderen.
Na ca 10 minuten bleek ik geen aansluiting te krijgen voor mijn plannen. We zaten - zogezegd  -  'niet op een lijn'. En dat is vervelend als je goede ideeën hebt. Ergens schreef ik (zie plaatje)

You want change, be the Change.

Dat zinnetje heeft me gered! (lees verder waarom)

Ik fietste terug naar huis en ik kan je vertellen ik had toen geen prettige kerst. Ik voelde me diep ongelukkig! Ik twijfelde aan mezelf en was alle vertrouwen in mijn werkgever kwijt. Hoe nu verder...?
Ik mediteerde in die vakantie, maar kreeg geen rust. Het leek wel of mijn onrust alleen maar verder werd gevoed. Ik was echt teleurgesteld, verward en boos. Waarom werd ik niet begrepen? Ik projecteerde dat op mijn werkgever, maar zag zelf niet wat IK te doen had.

Na de kerst (en daarom schrijf ik het) op 30 december 2011 borrelde er iets enorm rebels in mij op. Niet mijn kop laten hangen, niet onderuit glijden. Ik ben geen slachtoffer! Ik heb iets te doen. Ik liep mijn rondje hard in de bossen van Amelisweerd bij Utrecht. Opeens merkte ik dat ik juist veel positieve energie had. Ik voelde me een rebel. Ik wilde juist veranderen! Niet die vaste kaders van mijn werkgever, niet de stilstand, niet dat belemmerende, ik wilde vrijheid!
Dat rebelse gaf zoveel kracht! Ik had Covey's Derde Alternatief net uitgelezen en daar gaat het om het vinden van de derde ruimte. De derde dimensie.

De derde dimensie. Ik.... die altijd met mensen wil werken, de mens centraal zet (naast de professional) en beweging zoekt in de losse dimensies om een derde te vinden. Ineens klopte het....

Be the change

De 3DMens...De 3DMens was geboren. Al die rebelse energie...
Als je iets wilt veranderen en anderen willen niet met je mee, dan moet je de ketens afgooien en zelf in beweging komen.

Ik besteedde de laatste dagen van mijn vakantie voor 'mijn eigen plannen'. Leiderschap en lidmaatschap, team- en organisatie begeleiding en coaching van mensen die beweging nodig hebben voor zichzelf of voor hun omgeving. De eerste contouren van 3DMens werden zichtbaar. Mijn schetsboek voelde als een bevrijding. Wat is het leuk om dat nu (drie jaar later) terug te pakken en te lezen. Nog leuker, hoeveel van de plannen zijn daadwerkelijk gerealiseerd? 3DMens staat en ik heb al met bijna duizend mensen mogen werken.
Ook leuk... mijn eerste blog van 9 januari 2012. Wil je die lezen, klik dan hieronder verder:

http://3dmens.blogspot.nl/2012/01/geboorte-van-3dmens.html

De ideeën zijn wel wat verfijnd en aangescherpt, maar de kern is al aanwezig. Mooi om op deze dagen eens op terug te kijken!

Ik wens je een INSPIREREND 2015! En....You want change? Be the change.

Norbert