Coachend Managen, een contradictio in terminis?

Kun je door een bijvoeglijk naamwoord te gebruiken een manager van vorm veranderen?

We hebben het de afgelopen jaren gezien. Coachend Managen en/of Coachend Leidinggeven. Ik heb vele groepen leidinggevenden op -en begeleid naar een coachende stijl. De uitkomsten overwegend positief, maar er zijn natuurlijk ook mensen echt niet geschikt. De 'beweging' die de managers hebben ervaren tijdens het proces was intens en om nooit meer te vergeten. Trainingen met een rafeltje heb ik vaak gezegd. Jaren later krijg ik nog reacties van momenten die zijn blijven hangen. Zo enorm boeiend!

Meer mens

Tijdens de opleidingen of leergangen leren de managers zichzelf beter kennen. Het ging niet zozeer om de uitkomst 'coachend managen', maar om de uitkomst meer mens te worden. Zeg maar gerust een persoonlijke route voor een professionele ontwikkeling. Een coachende stijl heeft lange tijd een mooie plek gehad in het opleidingscurriculum. We zien ook dat het afneemt, waarom? Was het een trend? Zijn de alternatieven beter? Of was het slechts een competentie (zoals door bureaus vaak onderschreven)?

De paradox

De praktijk van coachend managen blijkt lastig. Met een diploma op zak 'ben' je immers nog geen coachende manager... Het managen wordt geassocieerd met 'controle, beheersing, uitstippelen, visie, controle etc. Daarnaast gaat het om werkdruk, prioriteiten, hoofdzaken, ongeduld...en los van die kaders ook collega's in hun kracht zetten, talenten zien en exploreren, mensen blijven zien in hun mogelijkheden, belemmeringen herkennen en vooral (vaak in teams) de onderstroom te durven zien. Interessante opgave en een paradox?

Is dat managen wel te rijmen met coaching? Is het een contradictio in terminis? Het lijkt in zichzelf een tegenstelling. Hoe klinkt het uit een manager "ik wil graag dat jullie zelf initiatief nemen?" De manager heeft altijd tijd te kort terwijl de coach juist tijd nodig heeft. Hoe werkt dat?

De oplossing?

Vraag een manager na een jaar hoe het gaat en je krijgt waarschijnlijk het antwoord dat het 'weer wat is weggezakt'. Managen is immers de hoofdtaak. Het coachende stuk moet namelijk wel aandacht blijven krijgen. De meest succesvolle managers die zich het coachen daadwerkelijk hebben toegeëigend hebben zelf het coachproces ondergaan. Hebben zelf een coach in de arm genomen en zien coachen niet zozeer als een competentie, maar als een werkstijl. 

3DMens noemt dit werken in de derde dimensie. Meer leren over die derde dimensie?

Stuur mail naar info@3dmens.nl of bel 014929753.

 

We zoeken nog deelnemers voor de pilot Leergang Van Manager naar Mens. 

 

Zelfsturende Ellende

Met deze titel wil ik een fenomeen laten zien dat ik steeds vaker tegenkom. Zelfsturende teams, een trend die vanwege onderliggende economische principes en niet in de laatste plaats door trainingsbureau's prachtig vorm heeft gekregen, begint te kraken. De intenties waren positief en zinvol. Er zijn voorbeelden van een succesvolle aanpak, maar er is ook een andere beweging merkbaar. De huidige ontwikkelingen hebben een keerzijde en neigen naar vervreemding. Is het om te buigen?

Inregelen zelfsturing

Een klein jaar geleden werd ik gevraagd een enkele teamsessie te begeleiden van een zelfsturend team....tenminste zo noemde het team zichzelf. Nog iets genuanceerder..., ze werden gevraagd zichzelf zo te noemen en te gedragen. Door een verplicht vertrek van de 'tussenlaag' en 'wat' aandacht voor het proces werd de onderlaag ingericht voor zelfsturing.
Meer 'eigenaarschap' en zelf oplossend vermogen, meer eigen ruimte voor talenten en kwaliteiten en de creativiteit. Dat klonk mooi! Het team had met behulp van een extern bureau een paar sessies gedaan om 'zelfsturendheid' in te regelen. Ze hadden 'geleerd' hoe je zelfsturend kon worden.

Zelfsturing werd zelfstoring

Het bleek na een paar maanden van zelfsturendheid dat het 'niet lekker liep'. De leiding kreeg verhalen te horen die er niet om logen. De medewerkers hadden aangegeven dat het hele proces aan de 'voorkant' best leuk was geweest. De praktijk viel tegen. Met als gevolg dat - mede door het fenomeen van zelfsturing - het team begon vast te lopen. Zeg maar zelfstoring. Er ontstond juist onderlinge vervreemding, lichtelijke vijandigheid en zelfs verhoogd verzuim'. Dat verhoogde verzuim viel op bij de directie. Het principe van gelijkwaardigheid en samen delen was in de eerste maand al gesneuveld. Wat hadden ze NIET geleerd?

Opgedrongen zelfsturing?

Mensen leven en werken in systemen. Als je de principes van de natuurwetten kent dan weet je dat elk systeem op zoek gaat naar een 'eigen balans'. Zelfsturing faciliteren en regisseren heeft in zich zelf iets tegenstrijdigs. Ook al zijn de bedoelingen goed, het betekent nog niet dat de mensen het kunnen. De teamleider weghalen leidt vanzelf tot een nieuwe orde. Als het middel een doel wordt, dan werkt het niet. De natuur laat zich niet leiden. Het oude systeem wil als het ware weer terug (homeostase).


Wat bleek?
Tijdens de intake sessie bleek al snel dat er flink wat ergernissen opgestapeld lagen. Die hadden allemaal te maken met het leerproces en het inregelen. Het voelde als opgedrongen en gehaast. Dat lijkt op 'oude principes vanuit het management'. Het proces was ingericht op het 'maken van zelfsturende teams', maar niet op het 'ontwikkelen en zijn van zelfsturende teams'. De medewerkers (HBO niveau) vonden dat 'het mooi verkocht was' en voelden aan dat het hele proces iets onnatuurlijks had gehad. Er was teveel gestuurd op individuele verantwoordelijkheden en te weinig op juist de teamverantwoordelijkheid.

Achterover leunen

Doel was de ergernissen en bijkomende 'ellende' te gebruiken om juist op een zo'n natuurlijke mogelijke manier en met zelfsturing aan te pakken. Zelfsturing vraagt letterlijk om zelfsturing. Als coach weet je dus wat er te doen staat als je gevraagd wordt dat te stimuleren. Het gaat immers om het 'spontane' proces van afstemming. Als begeleider kon ik dus achterover leunen.

Terwijl ik achterover leunde kon ik het hele proces overzien. Ze bedachten zelf de structuur, de tijdseenheden per onderwerp en de mensen die dat onderwerp zich toe-eigenden. Zo werkten ze pragmatisch. Ik kon de interacties volgen en feedback geven daar waar zelfsturendheid richting de valkuilen verschoof. Ze waren al snel in staat de 'eigen interactie patronen' te benoemen. Ze vonden elkaar opnieuw in een andere orde, met aandacht voor het bewuste onderlinge leerproces.

Resultaat?

Met geduld en de juiste condities en een helder zicht op de onderlinge interacties was al veel te winnen. De valkuil (in mijn rol als teamcoach) is dat ik ga werken op het moment dat de groep het niet doet. Dat is juist het moment om het te benoemen en de groep weer zelf te laten sturen. Prachtig. Zo leren we in de derde dimensie. De creativiteit en het benutten van elkaars kwaliteiten tijdens het proces, het eigen vermogen gebruiken om problemen aan te pakken en samen te doorgronden gaven het team weer energie en lol. De eerder benoemde 'ellende' kon voor een groot deel zelf opgepakt worden en ze scoorden na uiteindelijk drie sessies zichzelf een 8 voor hun 'innovatief vermogen', terwijl ze eerder een 4 aanvinkten!

Buik vol van de baas?

Zo kopt de AD vandaag (10 feb) op pagina 11.
Horkerig gedrag van manager leidt tot demotivatie, verlies van energie, verminderd werkplezier, lagere productiviteit en verzuim en vertrek. Er wordt gewezen op het gebrek aan empathie.

Medewerkers hebben behoefte aan een manager die luistert, de mening en kennis van collega's serieus neemt en zijn werk faciliteert.

Dit artikel geeft maar weer aan dat het belang van Coachend Werken in de samenwerking met mensen zo belangrijk is.

Gelukkig start ik in maart nog een cursus. KLIK HIER.
Inschrijven kan nog tot 26 februari.

Inspiratie nodig? Verschil empathie en sympathie.

Leiderschap: het verschil tussen empathie en sympathie (eerder artikel op dit blog).

 

Leiderschap (ook voor managers) gaat vaak over verbinding met het lidmaatschap. Het is een vast thema vanuit 3DMens. Ik laat ik je graag een kort filmpje zien (zie onder) met een humorvolle bijdrage over het verschil tussen empathie en sympathie. Dat verschil onderkennen en je eigen maken is een mooie start voor coachend werken. Op 23 en 24 maart a.s. start de volgende cursus. 

Eerst intake? Mail dan naar info@3dmens.nl. Dit DELEN? Ja graag.

 

 

 

Oer codes in groepsprocessen

Opvallend hoeveel berichten bij mij binnenkomen van mensen die van baan veranderen. Daarbij horen ook de verhalen van 'hoe dat dan gaat'.

Heb jij in de gaten 'hoe het gaat' als je van baan verandert?
Bij een nieuwe werkomgeving horen - los van de plek en inhoudelijke uitdaging - veel nieuwe mensen. Vaak zijn er onbewuste rituelen om mensen op te nemen in hun groep.

Herinner jij je nog hoe je werd opgenomen bij jouw laatste werkgever? Vaak weten we het niet eens meer. Het is dan al verdwenen in een spelonk van je herinneringen. Toch is dat onbewuste proces elementair voor jouw ontwikkeling. We noemen dit in de groepsdynamica het proces van Opnemen.

Opnemen

Je wordt als nieuwe medewerker opgenomen in de groep. Collega's en leiding laten je op verschillende manieren een welkom ervaren.  Op het moment van het welkom worden allerlei oer codes gebruikt. Ken jij deze codes?
Deze codes werken ongemerkt door in het eerste contact.

Eigen ervaring:
Bij een van mijn werkgevers kreeg ik een 'rondje' door het gebouw met een handen schud moment. Het waren voor mijn beleving wat onwennige en gehaaste handjes. Ik kreeg de indruk dat niet iedereen van mijn komst op de hoogte was. Bij een paar mensen (waar ik indirect contact mee zou hebben) werd ik blij en voelde ik een warm welkom. Bij mijn directe collega's voelde iets niet goed! Het was een welkom met flinke onderstroom. Ik merkte al gelijk dat ik niet zomaar welkom was. Als ik het juist omschrijf: ik ervaarde het alsof ik een bedreiging was voor de gevestigde orde! Ik was nog even niet OK...

Het proces van opnemen gaat gepaard met allerlei oerkrachten over wel of niet welkom zijn. Er zijn gelijk al oordelen en aannames over je! Onbewust wordt je figuurlijk al afgetast. Herken je dat? Iedereen wil ergens bij horen, dat is een biologisch gegeven. In een nieuwe groep is er altijd een orde die verstoord raakt. De manier waarop mensen hebben geleerd hier (professioneel) mee om te gaan laat iets zien over het opname proces. Welkom of niet? Hoe wordt het ervaren?

Constantes

Mensen reageren van nature verschillend. Als ik hier met mensen tijdens teamtrainingen of opleidingen over spreek dan zijn er ook bepaalde 'constantes' waar te nemen. Er zijn mensen die een nieuwe medewerker altijd wat bekoeld welkom heten of juist gehaast of wat over enthousiast, afstandelijk, onzeker,  etc. Die constantes leer je te zien als je mensen beter leert kennen.
Je kunt dus uit het welkom al veel aflezen. Opnemen in een groep gaat over 'verbinden' in een groep. Hoe gaat die eerste verbinding?  Noteer na je eerste werkdag alle 'personages' van je nieuwe werkomgeving. Probeer woorden te geven aan de bovengenoemde waarnemingen.

Contact balans

Het prettigst 'welkom' heten is als het op een natuurlijke manier gebeurd. Het gaat erom dat het welkom met gepaste aandacht gebeurd. Bij een goed ervaren welkom en opname proces, waarbij aandacht is voor de toetreder, maar ook voor de gevestigde orde is er sprake van een contact balans.
In die contact balans voelen mensen dat de betrokkenheid tot elkaar toeneemt en energie geeft. Er is een uitnodiging om de volgende stap te zetten. Als dat bij het eerste contact niet in balans is, dan is dit vaak - ongemerkt -  onderstroom en is er een begin aanwezig voor een onderlinge verstoring.
Als we dan later (tijdens bv een (team)coachtraject) dit bespreken, dan blijkt dat er aannames zijn geweest die nooit zijn opgehelderd. Zoek dus tijdens zo'n eerste contactmoment (of iets later) naar de juiste balans en voel hoe je binnenkomt en wordt uitgenodigd verder te verbinden. Zijn er aannames/vooroordelen? Check ze dan ...

Volgende keer meer!

Reactie? info@3dmens.nl

Meer leren over de onbewuste 'krachten' in onze communicatie? Doe mee op vrijdag 11 maart a.s.

De Team Anatoom en Code Rood

Nee hoor... geen nieuw vak aan een medische faculteit. Toch... met het nieuws tegenwoordig over misstanden in ziekenhuizen (oa. recent AMC en UMC) en verder...(waar niet denk ik soms) wil ik De Team Anatoom weer gebruiken. Deze term kwam een aantal jaren terug ter sprake omdat ik vrij veel tijd besteedde om een team (afdeling) diagnose te stellen. De leiding en later de medewerkers vonden dat ik erg zorgvuldig te werk ging. Met 'de precisie van een anatoom' zei iemand. Dat was toen wel nodig, want wat was het geval?

Vervreemding

De leidinggevende kende ik. Hij zat eerder in mijn leiderschap programma 'De Wet van de Leider'. In dat programma zat onder andere een tweedaags thema over 'vervreemding'. Hij zei dat er 'ernstige ontwikkelingen' waren. Hij gebruikte het woord 'vervreemding' om aan te geven dat enkele onderdelen in zijn afdeling waren 'vervreemd' van de organisatie en zijn visie. Ik had een dergelijke casus gebruikt in het leiderschapsprogramma en hij moest er gelijk aan denken.
Nu was hijzelf en zijn afdeling verzeild geraakt in een dergelijke casus. Hij vroeg om hulp. Heel langzaam - en dat had zeker een jaar geduurd - was de sfeer grimmig geworden. Er werden mensen gemeden, geïsoleerd, gepasseerd en zelfs frauduleuze handelingen verricht in procedures om mensen (die verantwoordelijk waren) zwart te maken. Dus ook gepest!

Angst cultuur 'Code Rood'

In onze intake (met zijn twee leidinggevende collega's) omschreef hij de sfeer als angstig. In een angst situatie 'vervreemden' mensen zich van elkaar. Je ziet het nu ook in de maatschappij. Meer polarisering, minder dialoog, meer strijd en het lijkt erop dat je 'partij' moet kiezen. Wat ook opvalt is dat 'je het niet alleen kan'. Allemaal tekens aan de wand van vervreemding. Vervreemding is het gevolg van angst. Angst geeft stress en heeft effect op een gezonde ontwikkeling. Er zijn genoeg voorbeelden (zeker in mijn werk) van angst culturen in meer en mindere mate, maar dit was Code Rood. De symptomen waren ernstiger dan ik aanvankelijk dacht.

Waarvan vervreemden jullie?

De hele tijd praten over angst (in een team) is nou ook niet echt behulpzaam, dus de vraag waarvan ze aan het vervreemden waren bood een mooie ingang. Het antwoord was eenduidig: van elkaar! In de afdeling waren (groepen) mensen elkaar volledig kwijtgeraakt. De communicatie was soms zelfs stopgezet. Dit verliep soms nog schriftelijk of per voice mail. Verjaardagen werden 'overgeslagen', mensen mochten niet mee op training of uitjes, medewerkers kregen te laat een uitnodiging voor een meeting, etc. etc. (dit zijn slechts 'milde' voorbeelden). De vervreemding had een groot effect op de leiding. Zij gaven toe dat de eerder gegeven autonomie en zelfregulering de diepere onderstroom van polarisering had geraakt.

Ontrafelen en ontraadselen

Het werd duidelijk dat veel energie wegvloeide naar die benauwende onderstroom. Iemand voelde zich geroepen om de misstanden bij de leiding te bespreken. De leiding had het eerder afgedaan met juist het 'eigen vermogen' om zaken zelf op te lossen. Daarvoor was de energie al opgebruikt.
Met de drie dimensies van 3DMens: Vitaliteit, Creativiteit en Bewustzijn werd tijdens diverse sessies met alle betrokkenen het probleem ontrafeld (en daarmee ook ontraadseld). De diagnose stellen maakte deel uit van het 'leerproces'.

Groen en Rood gedrag

De Team Anatoom kon zijn werk doen! Dit vroeg uiteraard om zorgvuldigheid en vooral precisie. Met veel geduld, een juiste timing, kleine stappen in vertrouwen en vooral veel ruimte voor de gevoelens die er leefden veranderden de 'tekens aan de wand' ten gunste van de mensen en de (goede) zaak waar ze voor stonden. De negatieve krachten konden positief worden, niet altijd zonder slag of stoot, maar er kwam ruimte om het volle potentieel weer te zien. Code rood werd code groen. Er werden 'borgings' afspraken gemaakt en geregeld aandacht geschonken aan 'groene' en 'rode' gedragingen.
Meer lezen over Team Anatomie? Tik 'team anatomie' in het zoekveld op www.3dmens.nl en je hebt ruim 20 artikelen van verrassende inkijkjes in het lichaam van een mens of uuh nee teams...

Opdracht: kijk eens naar je eigen team/groep waar jij momenteel in werkt ...., wordt daar het volle potentieel benut? Stuur je antwoord naar info@3dmens.nl

Veranderingen

Vandaag het bericht dat mijn jeugd 'hero' David Bowie is overleden.
Recent nog dit nummer gebruikt in een sessie. Mooi toch...



"Changes"

I still don't know what I was waiting for
And my time was running wild
A million dead-end streets
And every time I thought I'd got it made
It seemed the taste was not so sweet
So I turned myself to face me
But I've never caught a glimpse
Of how the others must see the faker
I'm much too fast to take that test

Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Don't want to be a richer man
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Just gonna have to be a different man
Time may change me
But I can't trace time

I watch the ripples change their size
But never leave the stream
Of warm impermanence and
So the days float through my eyes
But still the days seem the same
And these children that you spit on
As they try to change their worlds
Are immune to your consultations
They're quite aware of what they're going through

Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Don't tell them to grow up and out of it
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Where's your shame
You've left us up to our necks in it
Time may change me
But you can't trace time

Strange fascination, fascinating me
Changes are taking the pace
I'm going through

Ch-ch-ch-ch-Changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Oh, look out you rock 'n rollers
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Pretty soon now you're gonna get older
Time may change me
But I can't trace time
I said that time may change me
But I can't trace time

Veranderen helpt niet

Lekkere titel aan het begin van het nieuwe jaar...

In mijn terugblik met aantal mensen op jaar 2014 (!!!) was er iemand die zei: 'veranderen helpt niet'.
Die opmerking triggerde mij. Het klonk als een stelling, maar was bij navraag niet zo bedoeld. De stelling was een mening gebaseerd op ervaringen.

Waarom zou 'veranderen niet helpen' vroeg ik. Het antwoord was even opzienbarend als simpel. 'Waarom zou ik iets veranderen als het niet helpt'. Hij is al jaren teamleider bij een multinational. Hij stuurt een flinke afdeling aan met hoogopgeleide mensen die een hoge mate van autonomie kennen. Je kent het wel..., een zelfsturende groep professionals. Dat gaat al jaren zo en eigenlijk klaagt niemand. De medewerkers doen hun 'ding' en vragen alleen aan de teamleider als dat ook echt nodig is. Veranderingen zijn alleen interessant als 'het helpt'.
Nu kun je denken 'moet een verandering er dan zijn om te helpen?' Is deze mening waar? Tenminste dat dacht ik...

Mijn vervolgvraag was dan ook wat ik dacht. Het antwoord van de teamleider was bevestigend. Je moet pas gaan veranderen als het 'helpt'. Niet vreemd dat ik vroeg 'wat bedoel jij dan met helpen?' Zijn reactie 'helpen is als er iets kan verbeteren, waardoor het efficiënter of beter kan. Op mijn afdeling draait het goed, de mensen zijn op elkaar ingespeeld en het loopt in mijn ogen gesmeerd'. Wat bedoel je dan met 'het' vroeg ik. 'Het' ging bij hem over samenwerking!

'Veranderen is dus alleen handig als het echt helpt'.

Een dikke maand later belde hij me op. 'Norbert ik heb een organisatie coach nodig'. Inmiddels zijn we ruim tien maanden verder...

Er was een dringende hulpvraag ontstaan. Zijn paradigma "veranderen helpt niet' moest hij bijstellen. Hij wist ons gesprek nog te herinneren. Er waren wat kreukels ontstaan in zijn mening. Hij vroeg mij om een 1,5 daagse 'HEI sessie' te begeleiden. 'Heerlijk die HEI sessies die niet werken' zei ik...(maar goed dat is ook een mening gebaseerd op ervaringen en geen harde stelling). Hij was serieus en legde uit dat er wat moest gebeuren. Na jaren van 'homeostase' had hij toch wel door dat er wat veranderd moest worden. Hij wist alleen niet wat...

Ik zei gelijk erachteraan 'prima als jij een HEI sessie wilt, maar wil je dan ook dat het echt 'helpt' voor jullie? Daarmee bedoelde ik dat er wezenlijk een vraag moest zijn om vanuit die vraag te gaan werken. De HEI sessie is dan min of meer de intake!

We konden twee dagen vullen met de vragen op de afgebeelde verkeersborden. Met als subtitel 'in de ontwikkeling van onze afdeling. Met als context de persoonlijke en professionele groei in de samenwerking. We werkten van totaal 25 punten (wel en niet helpen) terug naar 5 kernpunten. Op die vijf punten hebben we een plan gemaakt en heeft 3DMens dat mogen begeleiden.

Na die eerste 1,5 dag (en later nog drie dag sessies met drie teams) blijkt dat veranderen toch wel echt helpt...Medewerkers scoren nu een 9 voor hun samenwerking in plaats van een magere 6.

Toch maar iets veranderen dan?
Ik wens je een voorspoedig jaar toe.
Norbert


Zet je zelf en jouw eigen 'team' in tijdens de workshop Teamdynamiek en Leiderschap
Zelf coachend leren werken? Doe mee met nieuwe opleiding Coachend Werken

Teamcoachen: Wantrouwen als leidraad

Hoe mensen in een organisatie verstrikt raken in hun eigen web.


De eigenaar/directeur had een flinke stempel gedrukt op de organisatie. Er was in een klein decennium een bedrijf gegroeid met meer dan honderd mensen. Onder zijn leiderschap was altijd veel ambitie en inspiratie geweest. Het bedrijf had een enorme groei gekend en de mensen hadden zich enthousiast weten te verhouden tot wat er van hun gevraagd werd. Het was een aantal jaren terug tijd geweest om 'terug te trekken' en het stokje over te dragen aan een nieuwe generatie. 

Van dat enthousiasme van vroeger was weinig terug te vinden. De mensen leken in een soort roes te werken, waarbij er apathische trekjes te zien waren. Er was door natuurlijk verloop ook wat wisseling van personeel geweest. De nieuwe managers waren enthousiast gestart met hun klus. Ze raakten op elkaar ingespeeld en waren vol van vertrouwen toen ze nieuwe mensen aannamen. Die nieuwe mensen zorgden voor nieuwe inspiratie. En toch....het leek alsof ze de mensen niet achter hun plannen kregen en telkens harder moesten trekken. Ze stelden regels op om mensen min of meer te verplichten bepaalde zaken binnen de organisatie na te leven. Toen dat niet lukte werden de regels strenger. Er werden coördinatoren aangesteld die op de werkvloer extra controles deden. Daarnaast kregen zij als taak om alle onrechtmatigheden te rapporteren.

Een smet op het team

Als team/organisatie coach werd ik gevraagd bij een afdeling uit die organisatie. Deze afdeling weerspiegelde volgens de opdrachtgever de organisatie, omdat er zowel oud als nieuw personeel werkte. Er was een hoger dan gemiddeld verzuim en de manager verwoordde tijdens de intake de situatie als volgt: "het lijkt wel of er een smet op mijn team zit, misschien wel op de hele organisatie." Ik vroeg of hij in een paar kern woorden het probleem kon samenvatten. Hij zei "er is teveel gedoe onderling, de medewerkers liggen met elkaar in de clinch en het kost zoveel energie dat ik er moedeloos van wordt".

Uit de intake bleek verder dat er mensen waren ontslagen of op een vervelende manier vertrokken. De smet had zijn werking gedaan en uit een medewerker tevredenheids onderzoek kwam een dikke onvoldoende naar voren. Dat was gelijk de aanleiding geweest om met een coach te werken.

Wantrouw Top Vijf

We zijn inmiddels driekwart jaar verder. In de eerste sessies bleek dat er een groot onderling wantrouwen was gegroeid. Dat had te maken met de regels die bedacht waren. Door een ontslagprocedure van een van de medewerkers was het vertrouwen nog verder geschonden. De smet die eerder benoemd was had op meerdere fronten uitgewerkt. Er was een zwijgplicht opgelegd omdat praten over de ontslagen medewerker negatieve energie was.

Er was een web gecreëerd dat op iedereen een negatief effect had. Het nam alle energie weg. Heel diep in dit team speelde het thema schuld. Zelfs zo erg dat mensen er ziek van werden. Van de ambities kwam niets terecht. Waar kwam die 'schuld' vandaan? Daar kom ik straks op terug.

Het 'gedoe' heb ik als coach mogen aanschouwen.
Tijdens een van de sessies besloot ik spontaan tot de Wantrouw Top Vijf. Ze stelden deze zelf samen. Ik ga hier nu niet inhoudelijk op in, maar je kunt je wel voorstellen dat het allemaal klopte met wat ik had gezien. De kern is hier dat wantrouwen in welke vorm dan ook een groep mensen lam kan leggen. Alle ambitie verdwijnt en de negatieve energie neemt het over. Mensen trekken zich terug, zijn ongelukkig en doen alleen nog wat minimaal van ze wordt verwacht.

Ontraadselen

In het proces van ontraadselen kon ik als begeleider (onpartijdig) alle kanten van het thema schuld onderzoeken. In de top vijf zaten primaire gedragingen waarmee het team zich vastzette. Die hadden allemaal te maken met het 'ontwijken van schuld'. De medewerkers hadden geleerd zich overal achter te verschuilen. Geen verantwoordelijkheid te nemen en alles wegschuiven. Er werd geen risico genomen en alles werd dichtgetimmerd voor elkaar. Ze zaten vast in hun eigen web. Het wantrouwen was gemeengoed geworden. We werkten gedurende een paar dag sessies het thema schuld uit en ontraadselden op professioneel niveau wat er geleerd moest worden.

Zowel de teammanager als de coördinatoren en de medewerkers gingen met hun eigen 'schuld' aan de gang. Er kwamen voorbeelden (en patronen) naar boven die zowel in gesprekken als met opstellingen en 'inzicht' oefeningen helder werden. Door het letterlijk en figuurlijk 'samen' te werken ontstond er een hecht team.

Broncode

Als teamcoach onderzoek ik natuurlijk ook de broncode. Wat bleek? Het thema schuld had zich in de eerste tien jaar van het bedrijf natuurlijk ook voorgedaan. Echter de directeur/eigenaar gunde de medewerkers de vrijheid en eigen vermogens om zaken zelf op te lossen. Schuld werd gebruikt om te leren van elkaar. Met de komst van de nieuwe generatie managers werd dit principe langzaam omgebogen en 'veroordeeld'. Het was te 'soft'. Met die veroordeling begon de besmetting.


                         Snappen hoe het bij jou zit?    Lees dit                      

Zorg jij dat het gezond blijft in jouw organisatie?

Meer verhalen? info@3dmens.nl

Meer artikelen?

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 1

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 2

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de besmetting)

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek - De 3DMens

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek, de schuldvraag

Ongezonde Teams: pathologie herkennen - De 3DMens

De 3DMens 'draagt uit': Teamdynamiek: ik ben schuldig

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek: Ontschuldigen

De 3DMens 'diept uit': Diepte structuren in groepen Vervolg

De 3DMens 'diept uit': De Brug van Vergeving

 

Ode aan het leven

Frenk, de tijd staat stil vandaag. Er is om je getreurd, gelachen, gerouwd en vooral niet vergeten.

 

Mooie tekst. Dank aan Koen Jansen (artiesten naam Diggy Dex) met Jan Willem Roy (JW Roy) met hun liedje Treur Niet (Ode Aan Het Leven). Let ook op de boodschappen aan het einde.

Blijft praten en je angst(en) benoemen. We zijn sociale wezens en niets is erger dan je te kort doen omdat je je schaamt. Schaamte is menselijk en wezenlijk om te blijven leren, te ontdekken en je zelf te verrassen. Leef de liefde. De liefde dat ben je. Het leven is je zelf op de proef blijven stellen en accepteer dat je fouten mag maken. Ode aan het leven.

Eerder verschenen:

De 3DMens 'draagt uit': In Memoriam Frenk Zuring
De 3DMens 'diept uit': Frenk Zuring 23-11-2011
De 3DMens 'diept uit': Frenk waar ben je?

Een Team in Rouw

Norbert wil je toch maar komen? Of heb je al wat anders gepland? Nee ik had niet iets anders gepland. Ik had er nog niet eens tijd voor gehad. In de week voor onze sessie voor een team ontwikkeltraject had ik een whatsapp bericht ontvangen van een klantrelatie om de sessie af te
melden. Vervelend.

Met iets meer toelichting werd me duidelijk dat de ingeplande dag voor dit team (dat ik inmiddels al goed had leren kennen) er anders uit zou zien. De bijeenkomst ging namelijk wèl door. Het team zou in de ochtend bezoek krijgen van de leidinggevende boven mijn contactpersoon. In de hiërarchie de bekende baas boven de baas. De boodschap was niet leuk. Het team zou worden opgeheven. Het team had bijna een jaar flink geknokt voor haar bestaansrecht.
Teamleden hadden zich vol overgave gestort in hun opdracht. Als (team) coach had ik daar een steeds beter zicht op gekregen en een enorme passie gezien. Het team had stappen gemaakt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en vooral in de onderlinge verhoudingen en de mechanismen die (met name) onbewust hadden gespeeld. Hun loyaliteit naar elkaar was voorbeeldig! Ze hadden geleerd samen te delen en te leren. De missie leek geslaagd...
De boodschap zou een klap in het gezicht worden van de medewerkers. Ze wisten van niets en alleen de team manager was geïnformeerd. De manager belde me vlak voor het weekend met de vraag of ik toch wilde komen. Of ik de dag vrij wilde houden en later zou horen wanneer ik eventueel kon komen. Gewoon er zijn!

Ont - waardiging

In de woorden die hij sprak hoorde ik de verontwaardiging van het 'hogere' besluit. Een mengeling van schrik, boosheid en verdriet. Ik benoemde de verontwaardiging die ik waarnam en mijn reactie was iets met 'ont' waardiging van het team. Mooie zinspelingen helpen helemaal niet. Zo voelde het! Iets word ontnomen als of het niets waard is. Dat voel je. Ik kon alleen luisteren. Ik viel stil tot de ander zei 'Norbert ben je er nog?' Was ik nu teveel betrokken geraakt, omdat ik ook wat van de schrik en de pijn voelde? Was het voor niets geweest? Die gedachten gingen door mij heen. Ook ik had het team zien worstelen en door de pijn zien groeien in hun missie. Zij waren trots en ik ook! Mag ik meevoelen? We eindigden ons gesprek om er na het weekend op terug te komen. Ik beloofde de dag vrij te houden.
Na het weekend hadden we contact en vroeg mijn relatie om op de geplande dag in de loop van de ochtend te komen en dan verder te kijken.

Geval met rouw

Er ging van alles door mij heen. Wat stond ze te wachten? Het liet me niet los. Dit is een geval met rouw. Een team in rouw. Hoe reageren ze en hoe gaan ze om met de boodschap? Wat tref ik aan? Alle fasen van verlies en onthechting, je kunt ze als coach zo opnoemen, maar toch...
Wat kun je als teamcoach? Wat doe je? Eerder heb ik al eens dergelijke sessies begeleid, maar dan kwam er niets terecht van mijn 'draaiboek', er is namelijk helemaal geen draaiboek voor! Ik had al bedacht me helemaal open te stellen en dan te kijken wat er met me gebeurd. Op de weg er naar toe gingen nog gedachten voorbij voor een passend gedicht of mooi verhaal. Ik corrigeerde mezelf om het allemaal op mij af te laten komen. Ik zie het wel, het heeft geen zin om iets voor te bereiden. De natuur geeft vaak de beste antwoorden, dat moet je als teamcoach ook kunnen lijden.

Trouw en rouw

Mijn komst was al aangekondigd. Het team verwelkomde mij intens. Zo vreemd, ik voelde me gewoon opgetild en er ging een siddering door mij heen. Zo oprecht. Natuurlijk was ik vertrouwd geraakt met de mensen, dat op zich is al een hechtingsproces geweest. Ze vonden het zo fijn dat ik er was. Ik heb me in het afgelopen jaar ook vol gegeven met 'mijn hele hebben en houwen'. Daardoor was er trouw en loyaliteit gegroeid en ook dit, deze fase, daar mocht ik niet ontbreken...
Nu van trouw naar rouw. Ze hadden het eerste uur van de ochtend luid en duidelijk gehoord wat er ging gebeuren. Het team was geen team meer. De opdracht werd niet voortgezet en de consequenties waren helder. Daar stond ik dan.

Met een kop koffie in mijn linkerhand en glas water in rechterhand nam ik plaats voor de groep. Ze hadden zelf al een kring gemaakt van stoelen. Nog voordat ik het kon neerzetten op de grond naast me voelde ik de sfeer omslaan van de blijdschap dat ik er was naar verslagenheid, boosheid en woede. De team manager nam het woord en gaf nog een korte toelichting op mijn aanwezigheid. Ik hoorde de woorden al bijna niet meer. Ik zat en voelde alleen de spanning. Mijn adem ging volgens mij niet verder dan mijn luchtpijp. Ik miste even het bruggetje tussen zijn inleiding en mezelf en zei 'sorry het overvalt me allemaal wel. Jullie zijn al een tijdje bezig en ik val er zomaar in. Ik weet ook niet wat ik moet zeggen. 'Zet eerst je drinken effe op de grond' riep iemand. Waarmee ik weer een soort realiteitszin had.

'Rouw, een team in rouw dat is alles wat ik nu kan zeggen. Wat is mijn rol nu?' 'We hebben de afgelopen tijd onregelmatig sessies gehad en samen gebouwd en nu?' 'Nu is het zo belangrijk tijd te besteden aan wat er nu is, straks kijken we wat er later nodig is in het proces van uit elkaar gaan'. Dat ik dat een moeilijk punt vind hebben we in een eerdere sessie al benoemd. Daar zit ook voor mij een thema. Zal ik dat nu weer benoemen? Niet nodig! Mijn eerste interventie was om de mensen uit te nodigen te benoemen wat er nu gebeurt bij iedereen.

We deden een ronde waarbij iedereen hardop dacht, hardop voelde en hier en daar kon ik als coach wat benadrukken, provoceren of juist afremmen. Ongemerkt gingen we de middag in. De trek in eten (lunch) was vergeten. Pas rond half twee was er ruimte.

Doolhof van emoties

We dwaalden door een doolhof van emoties, waarbij we de meest bekende in vol ornaat toelieten. Inclusief mezelf. Ik zat ook met adrenaline als ik woede voelde, en toch... pijn van verdriet overheerste. Mijn eigen thematiek rondom verbinden en ontbinden liet zich niet verdrukken. Ik resoneerde mee en het gekke is dat ik me ook gelukkig voelde! Hoe kan dat nou? Zo intens voelen geeft ruimte, geeft in de verbinding ook kans om te ontbinden. Een vreemde paradox waar ik (kennelijk) zelf ook (weer) mee geconfronteerd mocht worden. De tranen van pijn waren tranen van liefde! Er zijn teamcoach cursussen waar je 'professionele afstand' leert te betrachten. Dit is de fase daarna, mits je er maar professioneel op reflecteert! Dit is de kern raken, echt! Dit is wat het is, eerlijk en intens. In de ware ontmoeting leren we. Dat is contact!

Onze lunch was heerlijk, alles smaakte goed. Er werd gelachen en ontroerd. Na de lunch maakten we ruimte voor een wandeling. Na een klein uur was iedereen terug en vroeg ik iedereen plaats te nemen en de ogen te sluiten. Ik zette DIT op (maar dan de volledige Spotify versie).
De titel is Now we are Free (hier gespeeld op viool door Taylor Davis) en ontroerde. Hoe passend kan deze titel zijn als alles klopt!

We bedachten een ritueel om - los van het formele traject - afscheid te nemen. We maakten oa. een 'loslaat en vasthoud ladder' over dit team en namen de tijd om te bedanken. Ik zat de hele weg naar huis nog na te trillen. Later bleek dat we dat allemaal hadden gedaan.

Epiloog:

De mourning fase is de eindfase van een team. De levenscyclus is dan rond. Deze fase wordt ook wel de transformatie fase genoemd. Hierin gaan de deelnemers integreren, dat wat gebeurd is krijgt een plek in ons bestaan. De deelnemers kunnen met een goed en zorgvuldig mourning proces dat wat is geleerd en geïntegreerd ook buiten dit team voortzetten. Dit team was in zijn ZIJN uniek en met dat besef en een zorgvuldig afscheid leeft de ziel van dit team voort.

Reacties of vergelijkbare ervaringen? stuur ajb in naar info@3dmens.nl


Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn Posts