TEAM ANATOMIE, geboden of gebonden?

Onder de huid kijken van teams betekent niet alleen dat je de sabotage mechanismen herkent, maar vooral de zogenaamde 'geboden'. De geboden zijn onbewust vastgelegde boodschappen die in elk team of organisatie worden gehanteerd. Je wordt ze alleen pas na een tijdje gewaar.

Pas je aan!

In mijn laatste blogartikel was het gebod dat de nieuwe manager kreeg 'pas je aan'. De nieuwe manager kreeg die boodschap via zijn eigen manager, dus een indirecte boodschap van zijn eigen teamleden....!

'Zo gaat dat hier', is de boodschap van de medewerkers die 'onveilgheid' wilden bespreken. 'Als wij hier iets van vinden, dan stappen we naar de manager boven jou'.

Wat deze medewerkers en de manager daarboven nooit hebben geleerd is om elkaar direct aan te spreken. Dit zat impliciet vastgebakken in hun organisatie. Zodra, zoals in dit geval, er een manager binnenkomt die wel direct durft aan te spreken, dan is dat 'onveilig'.

Geboden zijn gebonden

Al eerder schreef ik over het teamscript. Dat heeft hiermee te maken. Het script bepaalt op onbewust nivo hoe er met elkaar wordt omgegaan. Indirectheid komt op veel plekken voor en zegt iets over de mate van Volwassenheid van het team. De geboden hebben op onbewust nivo hun uitwerking en kunnen een zodanige werking hebben, dat het verwoestende vormen aanneemt. Veel burnout symptomen komen voort uit de geboden die doorwerken in het systeem. Deze geboden zijn gebonden aan het teamscript. Je sluit daar als medewerker of manager op aan en bindt je aan die geboden. Als teamcoach of teamleider gaat het erom deze geboden helder te krijgen (bewustzijn) om er vervolgens op creatieve manier positief gebruik van te maken.

Bekende geboden: (herken jij ze?)

Naast 'Pas je aan' (boodschap: doe het zoals we het hier gewend zijn, verander niets!) is een hele bekende: 'Werk vooral hard'. Dit betekent: lever een inspanning en laat dat vooral merken, het gaat niet zozeer om wat je met die inspanning bereikt. 'Be perfect' ook bekend als: neem geen risico's, het moet foutloos zijn. 'Schiet op' omdat het team in de onderlaag een soort druk op de tijd oplegd. Het gaat dan waarschijnlijk meer om kwantiteit, dan kwaliteit. 'Wees de Beste' wordt vooral in competatieve teams als boodschap uitgestuurd. Mooi als het gaat om prestaties, maar minder als het gaat om samenwerken.

Deze geboden werken zeer krachtig en zijn vaak ook snel herkenbaar voor de teamleden als je het benoemd. Zolang de geboden het gewenste effect hebben en het team gezond ermee kan werken is er niets aan de hand. De 'pijn' zit vooral in het systeem als het te lang doorwerkt en de symptomen van overbelasting genegeerd worden. Dan gaat er een ziektebeeld groeien.

Leer van de signalen, leer voor jezelf te herkennen wat de symptomen zijn. Vrijdag as. het afsluitende artikel van Team Anatomie.

Schrijf vandaag nog in als vaste lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met
GOED NIEUWS!!!

TEAM ANATOMIE, Sabotage = Leren

Een wat merkwaardige titel...?
Als je terugleest in mijn vorige stuk Saboteer je Team, dan weet je dat er vreemde trekkrachten zijn in menselijke systemen. Je stelt in de organisatie of team een doel, maar tegelijk heb je rekening te houden met onzichtbare trekkrachten waarmee duidelijk wordt wat ervoor zorgt dat je het doel niet haalt. Als coach/begeleider stel je dan ook een 'verborgen contract' op, want daar zit het echte leren in verborgen... 

Sabotage Mechanismen

Als je wilt dat er in teams wezenlijk 'beweging' komt, dan heb je dus contact te maken met dit 'lastige deel' (onderstroom). Dat deel gaat over de Sabotage Mechanismen. Als je daar bij stil staat dan zie je hoeveel dit aan energie (lees vitaliteit) kost. Nog maar niet te spreken over de financiële effecten. Het meeste leereffect zit in het zicht krijgen op de sabotage mechanismen!

Voorbeeld van sabotage

Onlangs vernam ik weer zo'n 'trekkracht'. Een nieuwe manager op een afdeling (ca.30 mdw) wordt na een paar maanden geconfronteerd met 'het verleden' van de voorganger. In het appèl van sommige medewerkers klinkt door dat de nieuwe manager toch vooral bepaalde zaken niet ter sprake moet brengen. Enkele medewerkers benoemen de factor 'onveiligheid' en stappen daarmee vervolgens naar de manager erboven (op zich klopt dat al, want het is onveilig, lees evt nogmaals De Roddelaar Ontmaskerd over hoe dit werkt...). Deze manager gaat erop in en speelt als het ware de nieuwe manager deels buitenspel. Die manager heeft dat zelf niet in de gaten, want die denkt dat hij de medewerkers helpt... Als teamcoach zie ik dan de hele drama driehoek al voor me...Dit is een voorbeeld van sabotage! De goede intentie ten spijt, hiermee helpt hij het menselijke systeem niet uit haar lijden!

 

Voorbeeld van leereffect

De trekkracht wordt positief en lerend als er 'bewustzijn' in de  manager en zijn systeem komt. Hiermee bedoel ik dit:
De manager 'boven' de manager heeft gezien de trekkracht van het verleden zichzelf aangeleerd 'ertussen' te komen. Hiermee respecteert hij niet de grenzen van de nieuwe manager. Dit houdt eerder de ervaren 'onveiligheid' in stand, dan dat hij dit opheft. Bewustzijn krijg je dan door het patroon dat bij dit thema hoort te herkennen. De onveiligheid speelt al langer in die afdeling en het steekt nu de kop weer op.

Vraag dan af:
"Welk aandeel heb IK in de door de medewerkers ervaren onveiligheid?",
"Wat betekent dat voor mijn nieuwe manager die die afdeling sinds kort leidt?"
"Help ik de nieuwe manager en zijn team door in te gaan op het appèl?",
"Wat kan ik voortaan beter nalaten om dit proces een wending te geven?",
"Wat kan ik voortaan doen, om het bij de medewerkers en hun eigen teamleider ?",
"Wat hebben de medewerkers en hun nieuwe manager van MIJ nodig om dit te doorbreken?".

Saboterende acties worden dan lerende acties!

Morgen verschijnt nog een aanvullend artikel over dit onderwerp. Stay tuned. 

Schrijf vandaag nog in als vaste lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met
GOED NIEUWS!!!

TEAM ANATOMIE, Saboteer je Team

Nu je naar aanleiding van mijn vorige artikel over Team onder Narcose meer bewust bent (gewaar bent) van wat een team doorgaans bedwelmd, is het leuk om met jullie reacties een volgend artikel te maken. In teams onder narcose ging het over het waarnemen van de symptomen die (onbewust) in teams onderhuids broeien. 

Tijdens trainingen wordt het soms hilarisch als ik vraag hoe je het beste je eigen team of teamleider kunt saboteren. Bij het ontwaken uit de narcose is het altijd handig om daar bij stil te staan,
zo niet e s s e n t i e e l. In het proces bij ont-wikkel vraagstukken maak je ook een Contra Indicatie.

Contra Indicatie

Een contra-indicatie  is een reden of omstandigheid om een bepaalde behandeling of geneesmiddel niet toe te passen (aldus Wikipedia). Ik laat een team dat vooral zelf bedenken. Want daar zijn mensen echt goed in! Het zo houden! Dus de vraag over Hoe saboteer ik mijn team? geeft flink wat beweging.

Verborgen Contract

De officiële term: Verborgen Contract. Dit zijn de onuitgesproken regels en afspraken in menselijke systemen (team/organisaties) die ervoor zorgen dat het contract (het vraagstuk/leerproces inhoudelijk verwoord) niet wordt gehaald. Als ik mijn lessen uit de Transactionele Analyse erbij haal: het verleden (scriptmatige handelingen) heeft vat op het vraagstuk en saboteert onbewust de oplossing. Verborgen contracten (en die zijn er, want daarom lukt die oefening ook zo goed) verwijzen naar verborgen loyaliteits mechanismen. Prachtige voorbeelden zie je bij Expeditie Robinson, Wie is de Mol (start binnenkort) en straks in het voorjaar Sabotage (Net5).

Sabotage

De oorzaak van sabotage is het gebrek aan identiteit. Doordat de leden (en de soms ook de leider) een gering besef daarvan hebben kan dit destructieve vormen aannemen. Een mooie metafoor die ik in de Workshop Dynamiek van het Systeem hoorde bij Piet Weisfelt (6, 7 en 8 dec.) is dat er een veenbrand woed onder de oppervlaktelaag van gezondheid. De destructieve elementen van het teamscript komen door interne of externe invloed naar boven als de omstandigheden daar aanleiding voor geven.

In dat geval ontwikkelen zich ongezonde devitaliserende patronen. Neem gerust mee wat er met Diederik Stapel is gebeurd. De buitenwereld staat op zijn achterste poten, terwijl iedereen 'binnen' het bijna normaal vond wat er gebeurde...Hoezo een gebrek aan identiteitsbesef? Welke illusies hou je dan in stand?

Toch is het niet meer of minder dan wat er in menselijke systemen gebeurt. Ik zal daar in mijn volgende artikel nog wat scherper op in gaan.

Nieuwbrief ontvangen? laatste kans, geef je mailadres/naam door op 3dmens@gmail.com.

Je team even uit balans? Bel 0614929753 ofwel 3DMens....Misschien kan ik het wat erger maken?

TEAM ANATOMIE, Team onder Narcose

De AD vandaag kopte Weekend van Bezinning
Dit naar aanleiding van de dood van grensrechter Richard Nieuwenhuizen. Voor de zoveelste keer moet het eerst gruwelijk misgaan voor er wordt stilgestaan en ruimte is voor bezinning. Een slachtoffer als resultaat van het systeem.

3DMens wil ook stilstaan, echter gerelateerd aan Team ontwikkeling. Mijn huidige artikelenreeks TEAM ANATOMIE ben ik met De Start begonnen op 11 oktober j.l.. Ik eindig met de zin De operatie is gestart met een beetje narcose, zodat de team anatomie kan starten....
Wil je kunnen snijden in teams, dan moet er ook pijnbestrijding zijn, toch?

Pijn blokkeren of juist blootleggen...

Waarom de operatie starten met narcose? Simpel: Narcose is de vorm van anesthesie waarbij de patiënt het bewustzijn verliest. Bij algemene anesthesie worden middelen toegediend die het bewustzijn onderdrukken. Anesthesie (uit het Griekse άναισθησία betekent 'geen gewaarwording') is het proces om de waarneming van pijn en andere negatieve gevoelens te blokkeren.

Ik wil het omdraaien. Ik wil het team juist uit zijn 'natuurlijke' verdoving halen. Drie dimensionaal werken (3DMens) betekent feitelijk dat bij problemen in de ontwikkeling het team uit de eigen narcose gehaald moet worden. Doordat de teamleden en de leider vaak bepaalde patronen niet meer zien, worden pijnlijke routines ontwikkeld. Door 'gewaar te worden' kun je juist die patronen blootleggen.

Pijnlijke routines in Teams

Herken jij één van deze symptomen? Relativeren, maar dan iets teveel, zodat het pijnlijke stuk niet aan bod hoeft te komen. Afstand nemen, zodra het spannend wordt, dan veilig wegduiken door een nieuw onderwerp aan te snijden. Humor, want dan blijft het luchtig en hoef je niet echt wat aan te gaan. Afschuivertje, lekker makkelijk als de verantwoordelijkheid altijd bij een ander wordt gelegd...

Bezinning

December en Januari zijn mooie maanden voor Bezinning, dus sta in deze tijd toe om met je team (afdeling) opnieuw te kijken naar die patronen. Stel samen vast wat er leeft en ook wat er doorgaans niet wordt besproken. Stap samen uit de narcose die jezelf en je team bedwelmd. Gebruik het omgekeerde van anesthesie, dus wordt JUIST GEWAAR en voorkom hiermee nieuwe slachtoffers of andere gruwelijke misstappen.

Hulp nodig bij Het Ont-3Dekken van je eigen team? 3DMens biedt in 2013 mooie interventies die je team verder kunnen helpen. Neem gerust contact op 0614929753.

3DMens Vitaliteit, Bewustzijn en Creativiteit


Subscribe to 3DMens by Email

TEAM ANATOMIE, Teams met Overgewicht.....?

Als je onder de huid kijkt van teams en organisaties als anatoom, dan is het noodzaak om de ziektebeelden (pathologie) te herkennen. Je las al over de verschillende teams met gedragingen van leider en leden (psychotisch, sociopatisch en neurotisch). Kijk je verder en je weegt de context mee en leert om de achtergrond te begrijpen, dan hoef je daarover niet gelijk te oordelen.

Lerende Teams in 3D

De ontwikkeling van ziekte in teams is vooral te wijten aan het miskennen van leerpotentieel.  Daarom sta ik er bij stil. De 3DMens staat voor een vitale ont-wikkel-ing in mensen, teams en organisaties. Op de weg naar vitaliteit komen we allerlei paradoxen tegen. Die paradoxen zijn een boodschap. In vele teams en dito organisaties zit ingebakken dat er een beperking is in de ontwikkeling. Het Lerende Team heeft in zichzelf die beperking, anders is het niet lerend. Het lerende deel is dat deel wat uitdaagt, wat verder kijkt, wat buiten de gebaande paden gaat, wat innovatief is, wat confronteerd, wat openstaat, wat durft, wat creërt, etc. Er is dus een keuze, maar waarom is het dan zo moeilijk?

Team met overgewicht

Bij de TV reeks "OBESE" een tijd terug was een vrouw met zwaar overgewicht die tegen een dokter zei "Maar ik eet niet teveel". En dat klopte, haar hele leven at ze nooit teveel. Voor haar was het normaal wat ze at. Haar hele familie had overgewicht en nergens werd teveel gegeten. Het is maar hoe je het bekijkt.

Zo is het ook met teams. Het overgewicht groeit langzaam. Door gedragingen, opvattingen en reacties op situaties groeit iets. Ongemerkt. Dan komen er ziektebeelden: verloop, verzuim, slechte resultaten, wantrouwen, desinteresse, etc. Eerst lukt het nog om de opeenstapelende incidenten met 'pilletjes' te bestrijden. Voor sommige problemen is ook wel direct een oplossing, maar als het voortduurt, dan is er meer aan de hand.

Hardnekkig beeld

Als probleem en oplossing niet direct voor de hand liggen en allerlei interventies niet leiden tot resultaat, dan kun je spreken over ziektebeelden. Pathologie groeit als gevolg van een haperende groei. Mensen die iets willen veranderen moeten dus niet ingrijpen! Want ingrijpen impliceert dat je het ziektebeeld in stand houdt! Klinkt gek, maar het klopt. Kijk maar naar mensen die een dieet volgen en vervolgens weer terug zijn op hun oude gewicht (Erica Terpstra bij DWDD). Die hardnekkigheid komt je telkens tegen bij teams en organisaties. Recentelijk vernam ik dat bij een bedrijf per jaar 250.000 aan kosten voor advies wordt betaald (van chique bureau's met naam en faam) en na drie jaar nog niets was veranderd...., ze hielpen het in stand te houden!!!!

Eerst begrijpen voor het ingrijpen

De ziektewinst is soms te groot om te veranderen. Ook dat is onderdeel van het Teamscript. Wil je blijvende verandering, dan zal je niet alleen de ziektebeelden moeten kunnen herkennen en duiden, maar vooral ook niet direct moeten ingrijpen. Vooral eerst begrijpen.

Meer leren hierover? Geef je op als Vaste Lezer en ontvang binnenkort de nieuwsbrief met de nieuwste opleidingen!

TEAM ANATOMIE, stel je oordeel uit

Wat kan men doen om een onoplosbaar probleem op te lossen? vroeg de leerling aan de meester. "Het probleem in stand houden" antwoordde de meester.

Wat kan men doen om een onoplosbaar probleem op te lossen? vroeg de leerling aan zijn meester.
"Je eigen rol ten aanzien van het probleem onder ogen zien" antwoordde de meester.

Wat kan men doen om een onoplosbaar probleem op te lossen? vroeg de leerling aan zijn meester.
"Stel jezelf de vraag wat je tegenhoudt om het probleem te herformuleren" antwoordde de meester.

Wat kan men doen om een onoplosbaar probleem op te lossen? vroeg de leerling aan zijn meester.
"De achtergrond van het probleem begrijpen" antwoordde de meester.

TEAM ANATOMIE, probeer eerst wat verder te kijken en de context te zien en niet te snel je oordeel te hebben. Hier een paar lessen:

TEAM ANATOMIE, Neurotisch Team?

Lukt het je om een diagnose te stellen? Herken jij al een Psychotisch of Sociopatisch Team? Nee? Dan heb ik in dit artikel nog een mogelijkheid, het Neurotische Team.
Maar eerst wat...

Nuance

Het toevoegen psychotisch of sociopatisch wil niet zeggen dat het hele team zo is. Het gaat mij om het herkennen van de gedragspatronen en de behoeften die daarachter schuil gaan. Waar problemen (conflicten) ontstaan heb je dan een betere ingang voor nader onderzoek. Mensen schrikken namelijk als je die kenmerken 'labelt'. Dus geef niet te snel het team een naam...

Mooi verhaal: "we zitten in een sociopatisch team...."

Iemand zei vorige week "nou dan werk ik in een sociopatisch team" Het heeft er alle kenmerken van: wantrouwen, competitiedrang, ieder voor zichzelf, alles voor de korte termijn, een autoritaire leider die anderen weinig gunt, geen duidelijke visie, weinig binding (mensen 'scoren' en zijn weer weg), veel bluf en kwetsbaarheid is een taboe. Mijn artikel was rondgegaan en de boodschap was duidelijk geweest: we zitten in een sociopatisch team!

De leidinggevende was een beetje geschrokken van de term, maar stapte er snel overheen om tot de orde van de dag over te gaan. En zo werkt het!

Ziektewinst

Als je erin zit, dan klopt ook alles eromheen en is het systeem vooral geneigd het in stand te houden. Logisch ook, want het heeft altijd een voordeel gehad. Dit heet zo mooi: ziektewinst. Dit fenomeen is het verschijnsel dat iedere ziekte ook een positieve kant voor de zieke meebrengt. Zo heeft de ziekte winst. Bijvoorbeeld doordat ziekte aandacht geeft en vaak ook nog precies de juiste mensen aantrekt...Hierover schrijf ik later meer.

Neurotisch team

In het verlengstuk van de eerdere gedragkenmerken (gekoppeld aan klassieke psychologische pathologie) vandaag het neurotische team. Dit herken je door een sterk plichtgedrag. Iedereen doet precies wat gedaan moet worden. Er zijn vaste procedures en allerlei regels. De teamleden en leider zijn bang om fouten te maken en bang voor veranderingen. Het werkklimaat is 'onvrij' en geeft weinig flexibiliteit. De werkdruk is vaak hoog en mensen herkennen makkelijk de symptomen van 'over' vermoeidheid en stress.

Macht

Doordat er in de onderstroom angst is voor falen worden onbewust maatregelen genomen om dit te voorkomen. Het neurotisch controleren past daarbij. Kenmerkend is dat leidinggevende en teamleden dit met elkaar doen. Dus zowel de leider als de leden staan onder 'toezicht' van elkaar...Macht is dus een thema waar iedereen zich in herkend. Macht en daarom ook onmacht spelen subtiel op elkaar in. De onmacht wordt zichtbaar doordat de leden zich onvrij voelen en vrezen om 'niet goed genoeg' te zijn. Onderliggende emoties zijn dan ook vaak schaamte en schuld.

Ontsnappen 

Leden van een neurotisch team voelen zich vaak opgelucht als ze mogen zeggen wat ze voelen. De behoefte is juist om 'gezien' te worden en de grootste opluchting is dit letterlijk te zeggen. Het 'dubbele' is dat mensen die vertrekken uit een dergelijk team het ervaren als een ontsnapping. Teamleden verschuilen zich vaak achter een facade 'dat het allemaal goed gaat'. Het gaat juist goed vanwege de strenge controle en de duidelijkheid in de machtsstructuur. Daaraan willen ontsnappen geeft eigenlijk al aan waar het probleem zit. Het gaat vaak meer om de vorm, dan om de inhoud. Doordat de angst groeit om te veranderen en de regels de route bepalen worden gewoontes bevestigd en blijven deze teams hangen in hun ontwikkeling. Het kost de deelnemers veel energie met alle gevolgen van dien (smoezencultuur, afschuiven, mindere prestaties, verzuim, weinig beloning etc.) 

Zit jij in een neurotisch team? Zoek jij tools op dit bespreekbaar te maken? Wordt dan vaste lezer en je ontvangt de 3DMens Nieuwsbrief binnenkort met een passende opleiding.

TEAM ANATOMIE, Sociopatisch Team?

Mijn artikel over psychotische teams heeft kennelijk nogal wat losgemaakt. De statistieken van mijn blog zijn omhoog gevlogen..., maar waarom? Zijn er zoveel mensen in teams die zich hierin herkennen? Wonderlijk, want dat zou niet best zijn. In psychotische teams gaat namelijk veel energie verloren (dat kost geld..., veel geld!)

Zoals je nu begrijpt zijn er duidelijke overeenkomsten in menselijk gedrag en de psychologische kenmerken die we in teams zien. In psychotische teams zie je een hoog angstnivo, een sterk ervaren dreiging en vormen van agressiviteit. Het leiderschap is of aanwezig, maar dan zeer dominant of afwezig. Deze structuur zie je met name in teams die zijn vastgelopen in de eerste of tweede fase van team ontwikkeling. Juist in de fasen waar 'welkom' en 'veiligheid' elementair zijn gaat het mis (lees ook mijn artikelen: De 3DMens 'ontrafelt'.: Casus voor TvC artikel Van Fatale naar ...01 Okt 2012, De 3DMens 'ontrafelt'.: Casus voor TvC artikel Van Fatale naar ...02 Okt 2012, De 3DMens 'ontrafelt'.: Casus voor TvC artikel Van Fatale naar ...03 Okt 2012).
Dergelijke teams/organisaties hebben bij aanvang nog een goed rendement, maar verliezen het met uiteindelijk een laag rendement en houden op te bestaan.

Herken je dit?

In een middelgrote advies organisatie wordt gewerkt in projectteams waar door de vraag van opdrachtgevers een groot aantal expertises moeten samenwerken. In een van de teams valt het op dat er veel wisselingen zijn. De leden en de leider lijken meer met zichzelf bezig te zijn, dan met de opdracht. De teamleden zijn voor de helft externen die enkele jaren terug zijn geoutsourct. Er heerst rivaliteit, doordat enkele van de teamleden hun baan hebben behouden en de externen in onzekerheid zitten over werk. Bij het samenwerken bij grote opdrachten gaat het telkens mis. Wat blijkt?
Het systeem gebruikt als het ware de leden en de leden gebruiken het systeem. Er is nauwelijks sprake van binding aan de projectorganisatie.

Sociopatisch team

Met dezelfde wetenschap als mijn vorige artikel kun je hier ook klassieke psychologische kenmerken herkennen. Hierbij valt vooral op dat de gedragingen zijn gebaseerd op wantrouwen. Dat heeft vooral een achtergrond van irrationale opvattingen over elkaar. Er is daardoor geen echte binding aan het systeem. Wat je ziet is dat mensen het team of de organisatie gebruiken voor eigen belang. Daarnaast gebruikt het systeem weer de mensen.

Korte termijn succes

Opvallend is dat binnen dergelijke structuren toch goed wordt gepresteerd. Die prestaties zijn op de korte termijn. Doordat de leden van dergelijke systemen dat korte termijn succes ervaren kunnen ze zeggen dat ze hebben 'gescoord'. Dat is vooral vanuit dat eigen belang. In sterke 'verkoopgerichte' organisaties is dit een belangrijke drijfveer. Het gaat om de bonus of de beloning en niet om het organisatiebelang. Er is geen duidelijke lange termijn visie.
Een ander punt dat opvalt is dat doelen makkelijk worden bijgesteld. Dat kan dus, omdat het aan langetermijn beleid ontbreekt.

Competitie

 

Een ander kenmerk is de sterke onderlinge competitie. In de bovengenoemde advies organisatie was een ernstig 'grensconflict'. In sociopathische teams is 'over de grens gaan' een thema. Kwetsbaarheid is een probleem, want er is een stellige overtuiging dat dat niet hoort. Zwaktes worden afgestraft. Door de grote 'eigen' belangen komt echt samenwerken niet van de grond. Er wordt nl niet verder gekeken dan het eigen stuk. Het gaat vooral om een krachtmeting tussen sterk en zwak. Lolligheden gaan vaak ten koste van anderen. Winnen en verliezen in allerhande verschijningsvormen zijn tekenen van competitie. Deelnemers is dergelijke systemen voelen een geldingsdrang en gaan erin meedoen, maar zijn niet echt gelukkig!

Last van zo'n team? Neem gerust contact op.

TEAM ANATOMIE, Psychotisch Team?

In mijn laatste artikel schreef ik dat het ontstaan van pathologie vaak het resultaat is van een (team)ontwikkeling waar iets devitaliseerd. Opvallend dat ik gelijk daarna vanuit verschillende hoeken vragen krijg over signalen waarbij teams niet vitaal (samen)werken.

Om een 3Diagnose te stellen is enige kennis van psychologie handig. De drie teams(organisaties) die ik je ga voorschotelen hebben overeenkomsten met gefrustreerde ontwikkelingen die je ook bij mensen tegenkomt. Het verschil is dat je bij individuen spreekt van persoonlijkheids structuren en bij teams of organisaties over een culturele structuur.

Herken jij deze culturele structuur?

Ik schreef in mijn vorige artikel over de directeur bij wie ik een intake deed. Op het moment dat ik me neerzetelde op de mij toegewezen stoel was me al veel duidelijk. Mijn gedachten wolkjes waren een grote stapelwolk. De ervaring die ik voelde was dreigend. (Was ik welkom? Kan ik hier wel een intake doen zo? etc.). Nog voor ik een eerste vraag of opmerking kon plaatsen kwam de secretaresse terug en zei wat kortaf "je hebt een half uur en dan komt je advocaat voor de voorbespreking". Hij reageerde "ok, we moeten opschieten..., want dàt gesprek is erg belangrijk...".
Zit ik daar met al mijn ervaring en kennis, wat nu?

Met wat je nu leest incl. mijn vorige blog...Wil jij hier werken...?

Psychotisch Team

Met wat kennis van psychologie kun je hier spreken van psychotische kenmerken. Wat je daarbij vooral op kan merken zijn gedragingen gebaseerd op angst, een groot onveiligheidsgevoel en een vorm van agressiviteit die niet direct fysiek is, maar wel in verbale zin effect heeft.

Teams met psychotische kenmerken hebben of een leiderschapsprobleem of juist een probleem doordat de macht ontbreekt. Wat je vooral ziet is gedrag dat is gebaseerd op irrationele opvattingen en niet efficiënt. In mijn voorbeeld vallen een aantal zaken op: weinig tijd, gebrek aan motivatie, geen welkom, geen eigenaarschap (op probleem) en de dreigende sfeer ('hij heeft misschien ook nog een rechtzaak want straks komt zijn advocaat...').

 

Veiligheid

Als Team Anatoom is mijn waarneming in elk geval voor mezelf een waarheid..., maar toch goed om dat eens te checken. Toen de secretaresse wegliep flapte ik mijn 'wolkje' eruit. Ik zei "er is wel wat aan de hand hier denk ik". "Hoezo?" was zijn dreigend klinkende reactie... Ik herhaalde zijn "Hoezo" op vragende toon en voegde toe "er vallen me gelijk een paar dingen op en vraag me af of het hier wel veilig is...".
Zijn antwoord zei me genoeg "nee het is hier ook niet veilig, dan moet je hier niet zijn".

Bij psychotische teams of organisaties zie je dat mensen vanuit hun veiligheidsbehoefte primair voor zichzelf kiezen. Er is dan ook niet direct een appèl om belangstelling voor anderen te hebben. Als er weinig of geen veiligheid wordt geboden, dan groeit de angst. Uit die angst komt agressie voort. Die agressiviteit is pure onmacht en maakt dat het handelen niet effectief is. Mensen in psychotische systemen hebben geen ruimte, alleen de ruimte in zichzelf.

Leider onbekwaam

De problemen in psychotische systemen zijn vaak groot. De kans is zelfs aanwezig dat het systeem ten gronde gaat. Teams of bedrijven die ten onder gaan hebben altijd een leiderschapskwestie ont-wikkel-d. Psychotische systemen kenmerken dan ook vaak een onbekwaam leider. De leider roept het hardst dat het probleem vooral in het team zit, maar ziet zijn of haar eigen rol daarin niet (meer). Het ergst is dat daardoor geen haalbare mogelijkheden meer worden gezien en het team ophoudt te bestaan.

Conflict in het team

Als je het patroon ontrafelt, dan zie je dat de leider (onbewust) kiest voor meer controle om de grip niet kwijt te raken. Er is een negatieve spiraal en de angst overheerst om de machtspositie niet te verliezen. Leiders zoeken dan hun heil in een paar medewerkers die trouw blijven. Die medewerkers worden daarvoor beloond en werken hard om de gezagspositie te beschermen. Anderen worden gestraft met negatieve feedback en slechte beoordelingen. Tussen de medewerkers ontstaan conflicten en de basis wordt gevoed door de angst. Zelfs beschaafde mensen gaan roddelen en nemen op zogenaamd correcte wijze hun collega's te grazen.

Herken jij patronen in jouw team? 

Wil je interventies om het tij te keren? Neem dan eens vrijblijvend contact met me op.

TEAM ANATOMIE, diagnose stellen in een team

Voor een intake kwam ik bij de directeur. De ontvangst was allerminst hartelijk. Hij had weinig tijd voor me en baalde 'dat het probleem' bij hem gekomen was...Hij stak gelijk van wal (nog voor ik zat) en vroeg zijn secretaresse hem te waarschuwen 'als het tijd was'. Hij snapte het probleem niet en waarom ik (een coach) nu was gebeld om te komen praten voor een intake...Mijn gedachtenwolkjes stapelden zich razendsnel op tot één grote stapelwolk...

Diagnostiek

Bezig zijn met team- en organisatie verandering is fascinerend. Als Team Anatoom houd ik me met regelmaat bezig met wat er in teams en organisaties gebeurd. Hiervoor is kennis van pathologie een voorwaarde. Diagnostiek van een team (of organisatie) is het in kaart brengen van de kenmerken en (in)formele wetmatigheden van een groep mensen. Door het stellen van een diagnose kan de Team Anatoom de achtergrond van problemen zien en de vragen daarbij beter begrijpen. Het ontstaan van pathologie is vaak het resultaat van een (team)ontwikkeling waar iets devitaliseerd.

Team Ont-wikkel-ing

Welke indruk krijg jij als je mijn introductie hierboven leest?

Ieder mens doorloopt in zijn ont-wikkel-ing een aantal fasen. Die fasen komen ook voor in groepen mensen en dus in teams. In iedere fase worden lessen geleerd en wordt er iets meer 'ont-wikkeld'. Ik schreef vorige week over gezond leiderschap. In feite zegt het gedrag van de leider iets over het team dat hij leidt. Wat ik vaak zie is dat de leider zelf de ont-wikkel-ing frustreert.
Wanneer die ont-wikkel-ing niet gezond verloopt ontstaan er frustraties die pathologie in de hand werken. Daardoor groeit het team niet verder en blijven de patronen in stand. De volgende (team,) fase wordt niet bereikt totdat het werkelijk wordt opgelost (lees ook Verwijder de Leider). De lessen moeten immers geleerd worden.

De komende dagen geef ik je drie voorbeelden (in 3D!). Je leert zelf een diagnose te stellen en vooral je eigen team/organisatie te checken. Schrijf gelijk in als vaste lezer en mis niets.