Teamcoachen: Wantrouwen als leidraad

Hoe mensen in een organisatie verstrikt raken in hun eigen web.


De eigenaar/directeur had een flinke stempel gedrukt op de organisatie. Er was in een klein decennium een bedrijf gegroeid met meer dan honderd mensen. Onder zijn leiderschap was altijd veel ambitie en inspiratie geweest. Het bedrijf had een enorme groei gekend en de mensen hadden zich enthousiast weten te verhouden tot wat er van hun gevraagd werd. Het was een aantal jaren terug tijd geweest om 'terug te trekken' en het stokje over te dragen aan een nieuwe generatie. 

Van dat enthousiasme van vroeger was weinig terug te vinden. De mensen leken in een soort roes te werken, waarbij er apathische trekjes te zien waren. Er was door natuurlijk verloop ook wat wisseling van personeel geweest. De nieuwe managers waren enthousiast gestart met hun klus. Ze raakten op elkaar ingespeeld en waren vol van vertrouwen toen ze nieuwe mensen aannamen. Die nieuwe mensen zorgden voor nieuwe inspiratie. En toch....het leek alsof ze de mensen niet achter hun plannen kregen en telkens harder moesten trekken. Ze stelden regels op om mensen min of meer te verplichten bepaalde zaken binnen de organisatie na te leven. Toen dat niet lukte werden de regels strenger. Er werden coördinatoren aangesteld die op de werkvloer extra controles deden. Daarnaast kregen zij als taak om alle onrechtmatigheden te rapporteren.

Een smet op het team

Als team/organisatie coach werd ik gevraagd bij een afdeling uit die organisatie. Deze afdeling weerspiegelde volgens de opdrachtgever de organisatie, omdat er zowel oud als nieuw personeel werkte. Er was een hoger dan gemiddeld verzuim en de manager verwoordde tijdens de intake de situatie als volgt: "het lijkt wel of er een smet op mijn team zit, misschien wel op de hele organisatie." Ik vroeg of hij in een paar kern woorden het probleem kon samenvatten. Hij zei "er is teveel gedoe onderling, de medewerkers liggen met elkaar in de clinch en het kost zoveel energie dat ik er moedeloos van wordt".

Uit de intake bleek verder dat er mensen waren ontslagen of op een vervelende manier vertrokken. De smet had zijn werking gedaan en uit een medewerker tevredenheids onderzoek kwam een dikke onvoldoende naar voren. Dat was gelijk de aanleiding geweest om met een coach te werken.

Wantrouw Top Vijf

We zijn inmiddels driekwart jaar verder. In de eerste sessies bleek dat er een groot onderling wantrouwen was gegroeid. Dat had te maken met de regels die bedacht waren. Door een ontslagprocedure van een van de medewerkers was het vertrouwen nog verder geschonden. De smet die eerder benoemd was had op meerdere fronten uitgewerkt. Er was een zwijgplicht opgelegd omdat praten over de ontslagen medewerker negatieve energie was.

Er was een web gecreëerd dat op iedereen een negatief effect had. Het nam alle energie weg. Heel diep in dit team speelde het thema schuld. Zelfs zo erg dat mensen er ziek van werden. Van de ambities kwam niets terecht. Waar kwam die 'schuld' vandaan? Daar kom ik straks op terug.

Het 'gedoe' heb ik als coach mogen aanschouwen.
Tijdens een van de sessies besloot ik spontaan tot de Wantrouw Top Vijf. Ze stelden deze zelf samen. Ik ga hier nu niet inhoudelijk op in, maar je kunt je wel voorstellen dat het allemaal klopte met wat ik had gezien. De kern is hier dat wantrouwen in welke vorm dan ook een groep mensen lam kan leggen. Alle ambitie verdwijnt en de negatieve energie neemt het over. Mensen trekken zich terug, zijn ongelukkig en doen alleen nog wat minimaal van ze wordt verwacht.

Ontraadselen

In het proces van ontraadselen kon ik als begeleider (onpartijdig) alle kanten van het thema schuld onderzoeken. In de top vijf zaten primaire gedragingen waarmee het team zich vastzette. Die hadden allemaal te maken met het 'ontwijken van schuld'. De medewerkers hadden geleerd zich overal achter te verschuilen. Geen verantwoordelijkheid te nemen en alles wegschuiven. Er werd geen risico genomen en alles werd dichtgetimmerd voor elkaar. Ze zaten vast in hun eigen web. Het wantrouwen was gemeengoed geworden. We werkten gedurende een paar dag sessies het thema schuld uit en ontraadselden op professioneel niveau wat er geleerd moest worden.

Zowel de teammanager als de coördinatoren en de medewerkers gingen met hun eigen 'schuld' aan de gang. Er kwamen voorbeelden (en patronen) naar boven die zowel in gesprekken als met opstellingen en 'inzicht' oefeningen helder werden. Door het letterlijk en figuurlijk 'samen' te werken ontstond er een hecht team.

Broncode

Als teamcoach onderzoek ik natuurlijk ook de broncode. Wat bleek? Het thema schuld had zich in de eerste tien jaar van het bedrijf natuurlijk ook voorgedaan. Echter de directeur/eigenaar gunde de medewerkers de vrijheid en eigen vermogens om zaken zelf op te lossen. Schuld werd gebruikt om te leren van elkaar. Met de komst van de nieuwe generatie managers werd dit principe langzaam omgebogen en 'veroordeeld'. Het was te 'soft'. Met die veroordeling begon de besmetting.


                         Snappen hoe het bij jou zit?    Lees dit                      

Zorg jij dat het gezond blijft in jouw organisatie?

Meer verhalen? info@3dmens.nl

Meer artikelen?

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 1

De 3DMens 'diept uit': Roddelaars Ontmaskerd, deel 2

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de besmetting)

Ongezonde Teams: roddelen maakt ziek - De 3DMens

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek, de schuldvraag

Ongezonde Teams: pathologie herkennen - De 3DMens

De 3DMens 'draagt uit': Teamdynamiek: ik ben schuldig

De 3DMens 'diept uit': Teamdynamiek: Ontschuldigen

De 3DMens 'diept uit': Diepte structuren in groepen Vervolg

De 3DMens 'diept uit': De Brug van Vergeving

 

Ode aan het leven

Frenk, de tijd staat stil vandaag. Er is om je getreurd, gelachen, gerouwd en vooral niet vergeten.

 

Mooie tekst. Dank aan Koen Jansen (artiesten naam Diggy Dex) met Jan Willem Roy (JW Roy) met hun liedje Treur Niet (Ode Aan Het Leven). Let ook op de boodschappen aan het einde.

Blijft praten en je angst(en) benoemen. We zijn sociale wezens en niets is erger dan je te kort doen omdat je je schaamt. Schaamte is menselijk en wezenlijk om te blijven leren, te ontdekken en je zelf te verrassen. Leef de liefde. De liefde dat ben je. Het leven is je zelf op de proef blijven stellen en accepteer dat je fouten mag maken. Ode aan het leven.

Eerder verschenen:

De 3DMens 'draagt uit': In Memoriam Frenk Zuring
De 3DMens 'diept uit': Frenk Zuring 23-11-2011
De 3DMens 'diept uit': Frenk waar ben je?

Een Team in Rouw

Norbert wil je toch maar komen? Of heb je al wat anders gepland? Nee ik had niet iets anders gepland. Ik had er nog niet eens tijd voor gehad. In de week voor onze sessie voor een team ontwikkeltraject had ik een whatsapp bericht ontvangen van een klantrelatie om de sessie af te
melden. Vervelend.

Met iets meer toelichting werd me duidelijk dat de ingeplande dag voor dit team (dat ik inmiddels al goed had leren kennen) er anders uit zou zien. De bijeenkomst ging namelijk wèl door. Het team zou in de ochtend bezoek krijgen van de leidinggevende boven mijn contactpersoon. In de hiërarchie de bekende baas boven de baas. De boodschap was niet leuk. Het team zou worden opgeheven. Het team had bijna een jaar flink geknokt voor haar bestaansrecht.
Teamleden hadden zich vol overgave gestort in hun opdracht. Als (team) coach had ik daar een steeds beter zicht op gekregen en een enorme passie gezien. Het team had stappen gemaakt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en vooral in de onderlinge verhoudingen en de mechanismen die (met name) onbewust hadden gespeeld. Hun loyaliteit naar elkaar was voorbeeldig! Ze hadden geleerd samen te delen en te leren. De missie leek geslaagd...
De boodschap zou een klap in het gezicht worden van de medewerkers. Ze wisten van niets en alleen de team manager was geïnformeerd. De manager belde me vlak voor het weekend met de vraag of ik toch wilde komen. Of ik de dag vrij wilde houden en later zou horen wanneer ik eventueel kon komen. Gewoon er zijn!

Ont - waardiging

In de woorden die hij sprak hoorde ik de verontwaardiging van het 'hogere' besluit. Een mengeling van schrik, boosheid en verdriet. Ik benoemde de verontwaardiging die ik waarnam en mijn reactie was iets met 'ont' waardiging van het team. Mooie zinspelingen helpen helemaal niet. Zo voelde het! Iets word ontnomen als of het niets waard is. Dat voel je. Ik kon alleen luisteren. Ik viel stil tot de ander zei 'Norbert ben je er nog?' Was ik nu teveel betrokken geraakt, omdat ik ook wat van de schrik en de pijn voelde? Was het voor niets geweest? Die gedachten gingen door mij heen. Ook ik had het team zien worstelen en door de pijn zien groeien in hun missie. Zij waren trots en ik ook! Mag ik meevoelen? We eindigden ons gesprek om er na het weekend op terug te komen. Ik beloofde de dag vrij te houden.
Na het weekend hadden we contact en vroeg mijn relatie om op de geplande dag in de loop van de ochtend te komen en dan verder te kijken.

Geval met rouw

Er ging van alles door mij heen. Wat stond ze te wachten? Het liet me niet los. Dit is een geval met rouw. Een team in rouw. Hoe reageren ze en hoe gaan ze om met de boodschap? Wat tref ik aan? Alle fasen van verlies en onthechting, je kunt ze als coach zo opnoemen, maar toch...
Wat kun je als teamcoach? Wat doe je? Eerder heb ik al eens dergelijke sessies begeleid, maar dan kwam er niets terecht van mijn 'draaiboek', er is namelijk helemaal geen draaiboek voor! Ik had al bedacht me helemaal open te stellen en dan te kijken wat er met me gebeurd. Op de weg er naar toe gingen nog gedachten voorbij voor een passend gedicht of mooi verhaal. Ik corrigeerde mezelf om het allemaal op mij af te laten komen. Ik zie het wel, het heeft geen zin om iets voor te bereiden. De natuur geeft vaak de beste antwoorden, dat moet je als teamcoach ook kunnen lijden.

Trouw en rouw

Mijn komst was al aangekondigd. Het team verwelkomde mij intens. Zo vreemd, ik voelde me gewoon opgetild en er ging een siddering door mij heen. Zo oprecht. Natuurlijk was ik vertrouwd geraakt met de mensen, dat op zich is al een hechtingsproces geweest. Ze vonden het zo fijn dat ik er was. Ik heb me in het afgelopen jaar ook vol gegeven met 'mijn hele hebben en houwen'. Daardoor was er trouw en loyaliteit gegroeid en ook dit, deze fase, daar mocht ik niet ontbreken...
Nu van trouw naar rouw. Ze hadden het eerste uur van de ochtend luid en duidelijk gehoord wat er ging gebeuren. Het team was geen team meer. De opdracht werd niet voortgezet en de consequenties waren helder. Daar stond ik dan.

Met een kop koffie in mijn linkerhand en glas water in rechterhand nam ik plaats voor de groep. Ze hadden zelf al een kring gemaakt van stoelen. Nog voordat ik het kon neerzetten op de grond naast me voelde ik de sfeer omslaan van de blijdschap dat ik er was naar verslagenheid, boosheid en woede. De team manager nam het woord en gaf nog een korte toelichting op mijn aanwezigheid. Ik hoorde de woorden al bijna niet meer. Ik zat en voelde alleen de spanning. Mijn adem ging volgens mij niet verder dan mijn luchtpijp. Ik miste even het bruggetje tussen zijn inleiding en mezelf en zei 'sorry het overvalt me allemaal wel. Jullie zijn al een tijdje bezig en ik val er zomaar in. Ik weet ook niet wat ik moet zeggen. 'Zet eerst je drinken effe op de grond' riep iemand. Waarmee ik weer een soort realiteitszin had.

'Rouw, een team in rouw dat is alles wat ik nu kan zeggen. Wat is mijn rol nu?' 'We hebben de afgelopen tijd onregelmatig sessies gehad en samen gebouwd en nu?' 'Nu is het zo belangrijk tijd te besteden aan wat er nu is, straks kijken we wat er later nodig is in het proces van uit elkaar gaan'. Dat ik dat een moeilijk punt vind hebben we in een eerdere sessie al benoemd. Daar zit ook voor mij een thema. Zal ik dat nu weer benoemen? Niet nodig! Mijn eerste interventie was om de mensen uit te nodigen te benoemen wat er nu gebeurt bij iedereen.

We deden een ronde waarbij iedereen hardop dacht, hardop voelde en hier en daar kon ik als coach wat benadrukken, provoceren of juist afremmen. Ongemerkt gingen we de middag in. De trek in eten (lunch) was vergeten. Pas rond half twee was er ruimte.

Doolhof van emoties

We dwaalden door een doolhof van emoties, waarbij we de meest bekende in vol ornaat toelieten. Inclusief mezelf. Ik zat ook met adrenaline als ik woede voelde, en toch... pijn van verdriet overheerste. Mijn eigen thematiek rondom verbinden en ontbinden liet zich niet verdrukken. Ik resoneerde mee en het gekke is dat ik me ook gelukkig voelde! Hoe kan dat nou? Zo intens voelen geeft ruimte, geeft in de verbinding ook kans om te ontbinden. Een vreemde paradox waar ik (kennelijk) zelf ook (weer) mee geconfronteerd mocht worden. De tranen van pijn waren tranen van liefde! Er zijn teamcoach cursussen waar je 'professionele afstand' leert te betrachten. Dit is de fase daarna, mits je er maar professioneel op reflecteert! Dit is de kern raken, echt! Dit is wat het is, eerlijk en intens. In de ware ontmoeting leren we. Dat is contact!

Onze lunch was heerlijk, alles smaakte goed. Er werd gelachen en ontroerd. Na de lunch maakten we ruimte voor een wandeling. Na een klein uur was iedereen terug en vroeg ik iedereen plaats te nemen en de ogen te sluiten. Ik zette DIT op (maar dan de volledige Spotify versie).
De titel is Now we are Free (hier gespeeld op viool door Taylor Davis) en ontroerde. Hoe passend kan deze titel zijn als alles klopt!

We bedachten een ritueel om - los van het formele traject - afscheid te nemen. We maakten oa. een 'loslaat en vasthoud ladder' over dit team en namen de tijd om te bedanken. Ik zat de hele weg naar huis nog na te trillen. Later bleek dat we dat allemaal hadden gedaan.

Epiloog:

De mourning fase is de eindfase van een team. De levenscyclus is dan rond. Deze fase wordt ook wel de transformatie fase genoemd. Hierin gaan de deelnemers integreren, dat wat gebeurd is krijgt een plek in ons bestaan. De deelnemers kunnen met een goed en zorgvuldig mourning proces dat wat is geleerd en geïntegreerd ook buiten dit team voortzetten. Dit team was in zijn ZIJN uniek en met dat besef en een zorgvuldig afscheid leeft de ziel van dit team voort.

Reacties of vergelijkbare ervaringen? stuur ajb in naar info@3dmens.nl


Dit artikel is ook gepubliceerd op LinkedIn Posts

Deel 2 van We hebben een ziek team

In Deel 1 lees je hoe dit begint. (klik hier voor de link)
Als teamcoach is het begin alles bepalend. Als 'contractor' moet je ook het 'verborgen contract' samen vinden.

De diagnose is daarom essentieel. De opdrachtgever wil een coach die hij vertrouwt. Vertrouwen is in beginsel niets iets vanzelfsprekends, als je niet bekend bent met degene die voor je zit. Toch kun je al veel 'lezen' uit wat zich voordoet bij die eerste kennismaking.

Rustig blijven

Mijn gesprekspartner benoemt het team (11 personen) als een ziek team, inclusief zichzelf. Het begon met een zin waar hij zich al op had voorbereid. Een ziek team, welke ziekte? Is dit grappig ofzo? Neemt hij 't serieus? De binnenkomende collega die even wat komt vragen en zich kennelijk niet bewust is van mijn aanwezigheid. Er valt al veel over te zeggen. Toch moet je als coach ook geduld hebben. 3 x is een patroon is essentieel.

Een 3DCoach is een systeemdenker, dit wil zeggen dat wat zich voordoet niet het hele plaatje is. Niet te snel oordelen en 'op de plaats rust'. Tijdens de diagnose al de gevoelige plek raken? Ik wil niet 'te hard gaan', het punt van vertrouwen is namelijk wel de basis en ik ben in deze fase wel gevoelig voor een 'verlies'. Ik blijf in contact en weeg alleen op basis van wat ik waarneem. Ik check de patronen en benoem die.

De paradox

Mijn contactpersoon in eindverantwoordelijk voor de afdeling. Achter de 11 personen zit nog veel meer personeel. Er staat veel op het spel. Het gaat om geld, om relaties, ambities, vertrouwen etc. Ons eerste contact geeft wel een basis voor de paradox 'grappig en serieus'. Ik leg hem dat voor en hij reageert bedachtzaam. Hij neemt mij wel gelijk serieus alhoewel ik het appel om grappig 'mee te spelen' ook waarneem. Ik vertel ook wat mijn onderstroom is, ik dien hem namelijk niet als ik ook niet mijn verborgen contract geef. Het appel letterlijk benoemen helpt. "ik vertrouw dit nog niet" flap ik eruit. Vertrouwen is een continue mechanisme, dan is het er wel, dan weer niet, het gaat heen en weer. Ik kan mij verbinden met hem, maar raak hem ook weer kwijt. Zijn bedachtzaamheid is terecht, hij kent mij ook nog niet en we hebben formeel nog niets geregeld. Er speelt veel en ik snap dat niet gelijk alles op tafel komt. Ik werk graag met 'het vliegwiel', dat snapt hij gelijk en geeft de opmaat voor de volgende fase in onze intake.

Team diagnose

Het zieke team heeft wel een heldere diagnose nodig, dus ik vraag of hij zelf de symptomen kan benoemen. Ik doe gelijk de check of  - als ik dit vraag aan de teamleden - ook een vergelijkbare uitkomst zou hebben. Hij heeft zich voorbereid en kan feilloos de symptomen benoemen.
Het zieke team heeft kennelijk al tijdje chronisch 'last'. Is het team 'chronisch ziek'?

We besluiten om de 'ziekteverwekkers' in 'gedragingen te vertalen. Dat zet 'm aan het werk en ik heb gelijk een profiel. Ik wil namelijk de intake 'verlengen' met het team om een systemische blik te kunnen vangen. Niets is belangrijker dan het echte proces en interacties te zien. Het gaat mij om de ordening die er altijd is en die veel meer duidelijk maakt over de boven en onderstroom.

Mijn gesprekspartner komt nog even terug op het 'cultuuraspect' (zoals even benoemd in deel 1) en zegt dat het 'best moeilijk zal worden met het hele team'...Ik ga nu even niet in op het woord 'moeilijk', maar besef me terdege dat het klopt. We maken een afspraak voor een teamintake.

Ik krijg het 'zieke team' straks echt te zien. Ik denk 'In welke arena beland ik? Kan ik erin en eruit? Mijn verborgen contract wordt voelbaar. Daarover de volgende keer in deel 3.

Dank voor het meelezen.
Norbert


Zelf ook mooie ervaringen in team coaching? Laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Teamcoach 3.0, start op 9 en 10 december as. Zet deze data vast in je agenda.

We hebben een ziek team!

Met deze tekst begon een teamleider over zijn team. ('zijn', maar je kunt ook 'haar' lezen!)

Met een smile 'we hebben hier een ziek team'. Mijn eerste reactie "welke ziekte?" Ik bedoelde het serieus, maar kwam kennelijk grappig over...Enfin, wel een mooie start van een intake...

De diagnosesteller

Als team/organisatie coach krijg ik dergelijke vragen wel vaker, maar de 'verschijningsvorm' verschilt nogal eens. Persoonlijk houd ik van duidelijk en helder.
Een ziek team? Klinkt niet best, toch? Toch was ik blij met deze uitspraak. Het geeft in elk geval al 'iets' aan. Ik kan - als begeleider - voorsorteren op mijn rol als diagnose steller.
Diagnose before prescribe!

Mijn gesprekspartner was een beetje verward dat ik mijn vraag serieus bedoelde. Hij zei me dat hij vantevoren had nagedacht over 'hoe hij dit ging brengen'. Hij vond deze insteek wel mooi.
Vond ik ook, maar los van de grappige ondertoon, het is wel degelijk iets wat niet grappig is...

Ik vroeg 'heeft het feit dat je dit grappig brengt naar mij wat te maken met waar het hier om gaat?' Bedachtzaam reageerde mijn gesprekspartner met 'nou daar heb je wel een punt, we vinden wat er gebeurd helemaal niet leuk'. Daarna ontvouwde zich een gesprek, waarbij - in de kern - men elkaar niet serieus nam.

Het 'zieke' team konden we analyseren aan de hand van vooral praktische voorbeelden. Na een dik kwartier kwam er iemand binnen (zonder kloppen) en vroeg - zonder achting op mij te hebben - iets aan de teamleider. Hij vroeg (netjes) 'kun je dat straks even doen, ik ben nu bezig'. 'Oh ja sorry' was de respons en met een ietwat versnelde pas verliet de collega de kamer...

Mijn eerste gedachte 'heeft dit gedrag iets te maken met waar het hier om gaat? Of ligt het aan mij?'
Ik hield deze gedachte bij me en vroeg 'gebeurt dit vaker?' (zoeken naar het patroon). 'jazeker, daar heb ik zelf ook last van, we lopen hier zo makkelijk bij mekaar binnen en soms is dat even vervelend'. Ik vroeg 'heb je dit al eens met je besproken?' Antwoord 'nee, dat is de cultuur hier'.

Enfin zo heb ik toch in klein half uur al wat diagnose kunnen stellen. In mijn volgende artikel neem ik je mee in dit prachtige 'leerproces'.

Zelf ook zo'n voorbeeld, laat me ajb weten via info@3dmens.nl.

Zelf leren (je) team (te) coachen? In november/december start nieuwe cursus, geef vast door of je interesse hebt. De exacte planning komt binnenkort.

De Stilte als Interventie

Tijdens een tweedaagse met een Management Team gebeurde het volgende.

De tweede dag was gestart. De melige avond ervoor had zijn effect gehad en de groep begon in jolige stemming. In het ochtendprogramma zouden we dieper gaan verkennen op een aantal thema's die op de eerste dag waren ontdekt. In de eerste pauze was een meerderheid van de groep nog aan het 'nagenieten' van de avond ervoor. Het bleef daarom lacherig, maar had ook iets cynisch in zich. Bovendien was de 'overgang' naar juist het inbrengen naar de meer pittige thema's daarmee ook groot.
Als teamcoach wist ik niet wat er die avond was voorgevallen. Het was 'buiten' mijn programma geweest en "waar bemoeide ik me mee" was mijn gedachte. Ik was notabene vroeg naar bed gegaan, omdat ik de tweede dag weer (professioneel) scherp moest zijn. Ik hoef als coach niet alles te weten of te begrijpen toch?, wanneer deze mensen een lolletje hebben, dan mogen ze dat toch best? Zo kon ik nog wel even doorgaan...Toch was er iets...

Niets doen

Nu kun je als coach wat inbrengen, bv je waarneming inzetten om de groep een zetje te geven of om iets aan de orde te stellen etc. Ik besloot dat niet te doen en te kiezen voor 'NIETS'.
Niets doen, niets zeggen, alleen maar 'er zijn'. Dat heeft ook effect. Ik nam mijn plaats en langzaam druppelde de groep de zaal in. Toen de kring compleet was bleven er een paar deelnemers nog praten. Verder het geluid van een slurpje uit een glas thee, een stoel die wat verschoof, een ritssluiting van een tas die open gaat. Ik deed niets.
Tegen-natuurlijk, want ik ben gewend om in dit soort momenten de leiding even te nemen waarna de groep weer iets doet etc.

De onverwachte stilte

Kennelijk was er iets in mij dat me dit liet doen. Iets onverwachts, iets niet geijkts. Ik voelde wel de spanning die dat meebracht, want het was alsof ik van binnen een besluit had genomen dat dit juist was. De onverwachte stilte en geen enkel initiatief van mijn kant viel in eerste instantie nog niet op. Het praten in de groep verminderde langzaam. Mijn gedachten kregen de tijd te vervagen en bewust mijn eigen plek in de stilte in te nemen.

De lange stilte

De stilte leek vat te krijgen op de groep. Een enkele opmerking 'is er iets?' doorbrak de orde. Met woorden als 'moeten we iets doen', 'hoort dit erbij', 'heb ik iets gemist' hoorde ik de stilte verbreken. Ik bleef voor mij kijken, rondkijken, laten zien dat ik contact had, maar deed verder niets. Ik haalde rustig adem en diep van binnen voelde ik een rust en vertrouwen. Ik weet welke effect non verbale bewegingen, bv tappen met voeten of frutselen aan vingers kunnen doen. Ik bleef stil en bewoog alleen mijn hoofd en ogen.
De stilte is op dat moment spannend, want het is voor zo'n groep niet normaal. Ik weet dat die spanning toeneemt naarmate de stilte langer is.
En dat gebeurde. Het bleef minutenlang stil, ik weet niet meer hoelang. Ik kon mezelf blijven waarnemen en tegelijk ook de gedragingen in de groep. Het initiële ongemak dat ik zag en de wat lacherige reacties werden verdrongen door serieuze blikken en soms gesloten ogen. Het ademen was hoorbaar. Af en toe bereikte een blik de mijne en keken vragende ogen mij aan. Ik sloot mijn ogen en wachtte. Waar wachtte ik op? Kon ik zelf deze stilte wel aan? Het ging door mij heen.

Ik dacht nog wie gaat op welke manier de stilte doorbreken. Gek dat zo'n gedachte dan opkomt. Ik deed een voorspelling voor mijzelf en binnen tien seconden werd de stilte verbroken door een relatief jong teamlid in dit MT. Degen die ik in gedachten had!

De stilte verbroken

Het leek alsof de groep toe was aan de stilte, maar ook aan het verbreken ervan. Degene die het woord nam zei letterlijk 'ik wil de stilte verbreken, omdat mij iets niet lekker zit over gisteravond'. Diegene wachtte even en zei 'Ik wil dat kwijt aan jullie'.
Daarna sprak diegene over wat er was gebeurd die avond en waarom er zo lacherig werd gedaan. Het had te maken met twee eerdere MT leden die beiden in het voorlaatste kwartaal door onenigheid waren vertrokken.
Langzaam 'ontvouwde' zich het verhaal achter het cynisme, de ergernissen en de soms complexe menselijke zaken waarmee dit MT te dealen had. Het verhaal kreeg een plek en de onderstroom werd benoemd.

Die ochtend is me bijgebleven omdat ik iets deed wat ik niet gewend was te doen en omdat ik puur op intuïtie de stilte het werk liet doen. Een echte Presencing ervaring (uit de Theory U)

Durf jij het aan? Laat me jouw ervaringen weten op info@3dmens.nl.

De Stilte Ontluisterd

Een paar weken geen blog! Wat een rust. De vakantie tijd ligt al even achter me, maar de rust is gebleven. Een bewuste rust. Ik vertel je waarom.

Tijdens mijn vakantie begon ik aan een stuk hardlopen. Terwijl ik mijn pad volgde werd het steeds stiller. Weg van de drukte, weg van het geluid dat we met z'n allen constant maken. Ik kwam op een plek waar ik het liefst de hele dag was blijven zitten. Het 'klopte' allemaal ineens. Er was een stilte die ik kon horen. Mijn adem, de druppeltjes zweet die plensden op een steen en de zachte ruis van bomen om mij heen. Op dat moment voelden mijn benen wat stram en wilde ik eigenlijk verder om niet te stijf te worden. Maar iets hield mij tegen. Ik nam mijn plek weer in en dwong mezelf even die rust te nemen en te kijken wat er gebeurde.

Ontluisterd

Ik moet er een tijdje gezeten hebben. Het leek of ik steeds verder in een soort trance raakte. Bij iedere ademhaling voelde ik iets van mij afglijden. De gedachten die ik had leken mij iets te vertellen. Ik gleed van een mooie gedachte naar een verdrietige andere en dan weer teleurstelling. Het was net alsof ik in die trance alle emoties voorbij liet paraderen. De stilte liet me luisteren, maar ook ontluisteren. Ontluisteren in de betekenis van ontsieren of ontnemen. Wat bleef er nou eigenlijk over van mij als ik al die gedachten niet had?  Maar ook ontluisteren in de betekenis van niet-luisteren. Wat gebeurt er als je niet luistert? Niet luistert naar gedachten die je zomaar (en waarschijnlijk niet voor niets) krijgt of naar je gevoelens, die je misschien ook snel negeert.

Echt stil werd het toen de gedachten ophielden en ik alleen maar 'was'. Een bijzonder moment, het leek of de natuur mij in de armen sloot en ik eventjes 'een' was met alles wat daar was. Klinkt gek en ik heb het er vaak over met groepen of coachees of collega's, maar het gebeurde echt. Terwijl ik terugliep naar het bospad waar ik vandaan kwam schoot mij ineens het boek te binnen dat ik een dikke twintig jaar geleden las, nl. de Celestijnse Belofte van James Redfield. Hij beschreef ook zo'n ervaring en zo vreemd dat dat nu ineens bij mij die gedachte opriep (van zo lang geleden!).

De Stilte Ontluisterd. De titel bleef in mijn hoofd en nu geef ik het vrij. Ik hoop voor mijn lezers dat je jezelf af en toe even die stilte gunt om te kijken wie je ook al weer bent zonder alle opsmuk.

In de rust die volgde in de zomer vakantie en daarna heb ik gewerkt aan mijn nieuwe leiderschaps opleiding/leergang (met ruimte voor deze ervaring en die van jou?).
Begin oktober geef ik dat ook prijs. Wil je vast een tipje van de sluier, laat me het dan weten via info@3dmens.nl.

Ook een bijzondere ervaring in de Stilte? Laat me weten. Dank.   

De Stilte als interventie? Lees deze week weer mee met de blogs.

VakanZie ReflecZie: de man in de arena

In mijn terugblik op bijzondere momenten in de afgelopen tijd kom ik ook op het verhaal van de Man in de Arena. Dat wil ik graag met je delen.

Het is niet de criticus die telt; niet degene die ons  erop wijst waarom de sterke man struikelt, of wat de man van de daad beter had kunnen doen.

De eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat, zijn gezicht besmeurd met stof,
zweet en bloed; die zich kranig weert; die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat
nu eenmaal onvermijdelijk is;

Die desondanks toch probeert iets te bereiken; die groot enthousiasme en grote toewijding kent;
die zich helemaal geeft voor de goede zaak;

Die, als het meezit, uiteindelijk de triomf van een grootse verrichting proeft, en die, als het
tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond…

Dit is een klein stuk tekst uit de toespraak die Theodore Roosevelt hield op de Sorbonne Universiteit in Parijs op 23 april 1910.
Ik kwam het tegen aan het begin van het boek De Kracht van Kwetsbaarheid van Brené Brown. Het was voor haar ook een grote inspiratiebron geweest.

Waarom ik hierover schrijf?

Tijdens een sessie met een team ging het over kwetsbaarheid. De aanleiding was een conflict dat al enige tijd speelde en het werkplezier van meerdere mensen had weggenomen. De teamleider zat er behoorlijk mee, want ook de prestaties bleven achter en had moeite om het verzuim tegen te houden.

Nu was de verleiding om het erover te hebben, maar daar leer je niets van. Het ging over het ervaren van kwetsbaarheid. De teamleden en leider leken wat passief, terwijl ze wisten dat ze zelf aan de bak moesten en toch zaten te wachten op een oplossing...Daar ging ik niet in mee. Wat was nou de werkelijke oorzaak?

Ik had een paar vragen:
- Hou houden jullie deze situatie in stand?
- Welk gedrag hebben jullie daarbij?
- Was is daar 'normaal' aan?
- Welke winst geeft het (al die tijd)?

Al snel lag de vinger op de zere plek. Met de bovenstaande tekst in het achterhoofd 'de eer komt toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat'. Ik zette letterlijk en figuurlijk de twee mensen (met toestemming, want iedereen kende het 'contract') om wie het ging in het midden. Ze konden kiezen om te zitten of staan. Daar moesten ze het samen over eens zijn...De rest van de groep moest dan ook staan of zitten in een grote kring eromheen. De twee mannen gingen in de zelfgemaakte arena staan. Ze mochten zelf hun plek kiezen. Ze stonden een meter of twee uitelkaar en na even zoeken stonden ze recht tegen over elkaar. Handen wat ongemakkelijk langs het lichaam of in de zakken. De kwetsbaarheid werd zichtbaar...

De triomf voor grootse verrichting

Even keken ze elkaar aan, daarna ging de blik naar de teamleider en naar mij. Ik vroeg of ze iemand 'erbij' wilden hebben. De een koos voor de teamleider en de ander voor een collega. Ze mochten die twee zelf ergens ten opzichte van henzelf zetten. Daarna 'ontvouwde' zich het verhaal. Als begeleider kon ik 'het systeem' bekijken en ze gingen met een paar interventies (en zelfs in stilte) zelf aan de slag. Grote moed! De triomf van een grootse verrichting kon volledig naar de twee hoofdpersonen.

De eer kwam toe aan de mannen en de manager en collega die daadwerkelijk in de arena stonden. De zoektocht leverde verrassende emoties en inzichten op die speelden in de onderhuidse teamdynamiek. De 3D werking liet zien dat kwetsbaarheid een veel duurzamer resultaat heeft dan erover praten. Het team 'stond op' na deze sessie! Iets voor jouw team? 3DMens begeleidt teams naar nieuwe dimensies!

Suggesties? Mail naar info@3dmens.nl

VakanZie ReflecZie: storingen gaan voor

Tijdens de zomervakantie is het tijd voor ReflecZie. Terugblikken op opvallende en bijzondere momenten tijdens de vele sessies in het afgelopen half jaar. Waarom? Omdat ook anderen er wat aan hebben. Vragen/reacties?
Mail naar info@3dmens.nl

In een van de teamsessies kwam de Werkregel ' Storingen gaan voor ' uitgebreid ter sprake.
Ik begeleidde een team van negen mensen. Als onderdeel van het proces rondom hun leervragen stelde de groep de 'eigen regels' op. Deze regels zijn belangrijk voor het nemen van eigenaarschap op individueel en groep niveau. Uiteraard heb ik als begeleider ook 'mijn' werkregels paraat en samen maakten we in afstemming (in 3D) een mooie compacte lijst van regels.

Bovenaan kwam te staan:

Maar wat is het eigenlijk? Waarom gebruiken  we (leiders, trainers en coaches) deze regel? En waarom stond het bij deze groep nadrukkelijk bovenaan?

Een 'storing' is een defect. Een defect heeft altijd aandacht nodig. Een defect laat iets zien wat 'niet goed of naar verwachting verloopt'. Een defect gaat altijd gepaard met een emotie. Dat klopt want als iets niet naar verwachting verloopt, dan roept dat emoties op.
(wellicht - als je dit leest op je vakantieadres  - dat je al meer dan normale voorbeelden hebt....)

Het gaat dus anders dan gepland. Ook tijdens een training of coachsessie (of gewoon tijdens de normale werkroutines) loopt het wel eens anders. Als je de regel hebt benoemd (vooraf) dan kan de storing juist gebruikt worden als onderdeel van het leerproces.

 

Defecten?

Als ik start (doe ik soms) met de oefening 3Defecten (mag anoniem) aan mijn sessie (dus alles in het voorgaande proces of bij de start), dan heb ik al aardig wat feedback (over storingen).

Voorbeelden:
"ik ben vooraf niet goed geïnformeerd over deze dag"
"mijn naam staat verkeerd gespeld op het welkomstbord"
"ik kon geen parkeerplaats vinden"
"ik weet helemaal niet wie jij bent"
"wat is het precieze doel van deze dag?"
"ik heb nog geen koffie kunnen pakken"

en zelfs

"waarom zit de leiding hierbij?..., ik ga op deze manier echt niets zeggen!"

Kun je je voorstellen dat er aardig wat loskomt met deze simpele vraag?
Storingen gaan dus gepaard met kleine en grote emoties. Emoties gaan over 'beweging'. 3DMens is alleen maar bezig met die beweging (emovere: latijn voor 'doen bewegen') en zoekt naar de raakvlakken om beweging te stimuleren. Door te vragen naar storingen of door bewust in te spelen op storingen leren mensen (in teams) zich te uiten, wordt het vertrouwen groter en worden mensen effectiever. Dit is goed voor het werkproces en maakt veel duidelijk over wat er te doen is om het team te laten groeien.

Goede trainer of coach?

Een trainer, coach of leidinggevende die GEEN aandacht heeft voor storingen, wat gebeurt er dan? Dat noemen we negeren. Als je kinderen hebt en je negeert emoties wat kun je dan voorspellen?
Juist die emoties zijn richting aanwijzers voor groei en ontwikkeling. De werking is averechts als je niet stilstaat bij wat er op dat moment nodig is. De kunst is dus om er de juiste aandacht aan te schenken. Uiteraard is dat per situatie verschillend.

Ik had een vrouw in een groep van wie haar vader overleed in de ochtend dat we gestart waren. Daar reageer je als coach natuurlijk anders op dan iemand die tien minuten te laat binnenkomt, omdat ie de boot mistte. Beide zijn storingen en van beide kun je als team leren. Het gaat om investeren. Als je het net doet, dan blijft het 'onderstroom' en schiet het team er niets mee op.

Storingen bovenaan!

De regel moest bij de groep waarmee ik hierboven begon bovenaan op de lijst. Waarom, omdat het daar juist om ging! De storingen moesten er gedurende deze tweedaagse echt uit. Dat is gelukt! Met een aantal oefeningen konden we de storingen die structureel en incidenteel naar boven halen. We konden met onderzoek op conflictstijlen bepalen wat de achterliggende drijfveren waren en het team ervoer (ik ook) FLOW.

Het ga je goed. Volgende week een ander mooi Reflectiemoment. Nog geen vaste lezer? Schrijf je vandaag nog in. Jouw reacties/voorbeelden aan de hand van dit artikel zijn altijd welkom, stuur op naar info@3dmens.nl.

Ik ben bezig met de ontwikkeling van een geheel nieuwe leiders opleiding. Daar hebben deze kussens mee te maken. Nieuwsgierig? Laat mij per info@3dmens.nl weten.

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? De Uitleg

"Er is een verhaal, maar je kent het nog niet".

EscaLerend Conflict

In het gebruikte voorbeeld (lees evt nog deel 1 en deel 2) ging het om een escalerend conflict.
De betreffende medewerkster had in de cursus Feedback 3.0 geleerd om feedback te geven, maar ook om ermee om te gaan als je feedback krijgt. In die cursus leer je te benoemen vanuit de eerste dimensie. En dat deed ze. Ze werkte nog niet zo lang op de afdeling, maar voelde toch (het appèl) om de onderstroom te benoemen. Ook toen haar senior collega een vraag stelde hield ze het bij zichzelf. Ze liet zien dat ze in contact was met zichzelf, de eerste dimensie.

Een conflict (in een team) de-escaleren kan alleen met feedback geven. Omdat dit op team niveau speelde bracht ze het ook daar in. Door dat te doen vanuit de eerste dimensie kunnen anderen daar vrij op reageren en kon het team daarvan leren.

Ze zei:
"ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren?

Ze zocht met haar korte inleiding de beweging tussen ik en jij. Ofwel het verhaal achter wat zich voordoet in het team.
Ze beschuldigde niemand en legde het accent op het ongemak dat het gaf. Daar kan niemand wat aan af doen. Het DOEL was de feitelijke tweedeling in het team te bespreken vanuit haar beleving van onveiligheid.
De-escaleren is de onderstroom opzoeken en risico nemen vanuit de eigen beleving. Als er sprake is van onderstroom die negatief 'inwerkt' op de onderlinge verhoudingen en belangen en de samenwerking lastig maakt, dan kost dat (een team en de losse individuen) veel energie. Het systeem heeft dus iets te leren. De-escaLeren wil dus zeggen dat er iets geleerd wil worden.

Lees  - als je het interesseert - nog deze twee klassiekers:
Conflict de-escaleren deel 1
Conflict de-escaleren deel 2

Heb jij ook voorbeelden, stuur ze in op info@3dmens.nl