TEAM ANATOMIE, de risico's

"Je helpt de wereld niet om je kleiner voor te doen dan je bent".

Ik wil je vragen om deze Youtube Video eerst in zijn geheel te bekijken voor je verder leest.

Zijn wie je bent

In mijn voorgaande artikel las je over de vervreemding. De paradox die we allemaal ervaren in groepen. Team Anatomie is begrijpen wat er gebeurt en ervan leren om het beter of anders te doen. Marianne Williamson laat met haar gedicht zien wat ik bedoel. Het zinnetje waarmee ik hierboven ben begonnen kun je ook anders lezen: 
Er staat dan 'Je helpt de wereld door je te zijn wie je bent'. Je hoeft je niet groter of kleiner voor te doen. Het gekke bij groepsprocessen is dat iedereen hier anders mee om gaat en er helaas nog vaak genoeg energievretende 'onderstroom' is. Door juist te zijn wie je bent komt een innerlijke kracht naar boven die anderen helpt (Marianne Williamson eindigt met : 'als we onszelf bevrijden van onze angst, zal onze aanwezigheid vanzelf ook anderen veranderen').

Wat zie je in de video?

Wat je ziet is dat er (authentiek) risico's worden genomen. Wat Yo doet in deze video is oprecht en ontroerend. Zijn wil om het team samen te houden en niemand uit te sluiten zit verpakt in vrijwel alles wat hij zegt. Hij betrekt de groep erbij, gaat in op het doel, hij veroordeelt de leraar (leider) niet en is vooral wie hij is. Hij zegt 'het is ons raft, niet die van de leraar'. Vanuit die authentieke houding (onbewust) is hij in staat om beweging te krijgen. Wat de leraar doet is overigens ook bewonderingswaardig! Hij is stil! Hij laat het proces het proces en geeft ruimte! Hij houdt zijn ogen dicht om (denk ik) dat proces niet te beinvloeden, maar is er wel bij. De groep maakt in een paar minuten flinke stappen. De leraar heeft gelijk als hij zegt dat volwassenen dit niet altijd kunnen zeggen.

Risico nemen

Door het risico dat Yo neemt voor Yuto en de groep komt er beweging en is de groep weer compleet om de taak te volbrengen met de rafts. In een gezond groepsproces worden de leden uitgedaagd om juist zichzelf te zijn. Dat lukt de leraar door (bewust?) afstand te nemen en ruimte te bieden voor emoties. Die emoties verhullen doorgaans de angsten waar wij (zeker als volwassenen) ons nog vaak door laten leiden. Risico's nemen hoort bij het proces voor groepsontwikkeling. In dat spanningveld leren de leden en leider van elkaar en vindt op onbewust nivo een hechting plaats. Er komen dan krachten vrij die de groep/team verder brengen dan alleen het uitvoeren van de taak.

Wil je reageren op mijn artikelen Team Anatomie, dat kan via 3dmens@gmail.com.

In het volgende artikel sta ik stil bij het thema wat je hierboven al zag in het filmpje: insluiting en uitsluiting.

TEAM ANATOMIE, de vervreemding van zichzelf

Je hebt (als het goed is) na afloop van mijn vorige artikel geklikt op de link. Je hebt een, althans vind ik, een prachtig gedicht gelezen van Marianne Williamson. Dat gedicht gebruik ik vaak in mijn trainingen. De essentie ervan gaat over de paradox van vervreemding.

Paradox van vervreemding

Dat vraagt om uitleg. Stel je voor het begin van een training of opleiding. Je zit zelf als cursist in de groep. Je kent (nog) niemand. Van de opleider heb je vantevoren al wat gelezen en evt. nog wat extra info gegoogled. Dat geeft wat houvast, van de rest weet je niets. Herken je dat? En herken je ook het gevoel erbij? Dat is namelijk iets raars. Dat is vaak dubbel, zoals velen zeggen. Enerzijds de spanning van jezelf gaan openstellen en anderzijds je gevoel van hoever zal ik mezelf openstellen. Wat vertel je bij het introrondje...? Feitelijk begint het al met vervreemding...

Trekkracht

Wij mensen doen constant iets dat te maken heeft met die paradox. We vervreemden eigenlijk van onszelf als we ons niet openstellen. Wat houdt ons dan tegen? Dat lees je ook in het gedicht van Marianne Williamson. We gebruiken niet ons volle potentieel als we deel uit maken van teams. Als er een verschil komt tussen de energie die vrijkomt om de doelen te halen en het aanwezige potentieel aan energie dan ervaren we een negatieve trekkracht. En hier begint mijn verhaal over de vervreemding en dus Team Anatomie. Want wat maakt dat wij ons volle potentieel niet benutten? Waarom gebruiken we niet onze kwaliteiten terwijl we ze wel bezitten? Marianne Williamson geeft ons die boodschap. Als Team Anatoom wil ik je graag helpen bij het onrafelen van die paradox.

Systeemdenken

Daniel Ofman schrijft in zijn boek Bezieling en Kwaliteit in Organisaties over deze paradox. Als het fout gaat in een team, dan is er een automatische reactie 'wie heeft hier schuld'. Het gaat er dan om wie het slimste de schuld kan afschuiven. Er wordt gezocht naar het Zwarte Schaap etc. etc. (klik gerust op deze link voor mijn artikel waarin ik schrijf over dit fenomeen). Veel onnodig energieverlies..., dat kun je je wel voorstellen. Als dit gewoonte wordt boven uitzondering (en dat gebeurt in teams) dan wordt het tijd om te leren Systeemdenken. Daarin ben je in staat om patronen die vitaal of fataal zijn te herkennen en er van te leren. Het gekke is dat veel teams en organisaties dat niet kunnen en vast zitten in (script) patronen die uiteindelijk een negatief effect hebben. Hiermee wordt de paradox bevestigd!

Risico's

Vraag je achteraf aan teamleden -en leiders (zoals in mijn casus van 1, 2 en 3 oktober j.l.) dan zegt bijna iedereen: 'we zijn vervreemd van onszelf'. Die pijnlijke constatering zegt genoeg! De ervaring van onvrede en ook onveiligheid is niet gezond voor de groepsontwikkeling. 3DMens maakt dit zichtbaar en daagt je uit voor een gezonder alternatief. Als je het gedicht nog eens goed beschouwd, dan begrijp je dat het te maken heeft met risico's. Daarover in mijn volgende Team Anatomie blog meer.

Opdracht: kijk eens naar je eigen team/groep waar jij momenteel in werkt ...., wordt daar het volle potentieel benut? Stuur je antwoord naar 3dmens@gmail.com

TEAM ANATOMIE, vervreemding

Onder de huid

Bij Team Anatomie neem ik een kijkje onder huid van groepen en teams. Onder de huid vinden interessante b e w e g i n g e n plaats. Die bewegingen vertellen meer over de structuur van het hele mechanisme dan dat zichtbaar is van de buitenkant. Ik wil mijn lezers met dit onderwerp laten zien dat veel mechanismen iets destructiefs in zich hebben. Dat destructieve in contrast met de bedoeling van een groep (of zoals je zult merken dat ik ook het woord 'systeem' gebruik) is een rode draad in deze artikelen.

Gezonde groep

De 3DMens gedachte die ik wil weergeven behelst drie kernelementen. Dit zijn Vitaliteit, Bewustzijn en Creativiteit. In mijn reeks zal ik dat verder uitwerken. Deze elementen hebben namelijk te maken met het lerende vermogen van groepen mensen. Iedere groep mensen heeft in zich (impliciet) dat het een vermogen bezit om gezond te ontwikkelen. In een gezonde groep zijn mensen in staat tot buitengewone prestaties. De energie die daarin zit 'opgeslagen' werkt zodanig dat er resultaten worden behaald die verder gaan dan wat vantevoren werd verwacht.

Vervreemding

Hoe teams zichzelf flink kunnen 'ontregelen' en frustreren kon je al zien op 1, 2 en 3 oktober jl. in mijn een casus op dit blog die ik heb beschreven voor mijn artikel in het Tijdschrift voor Coaching thema nummer Vitaliteit. Wat daaruit blijkt is dat de reeks conflicten in dat team te maken hadden met de oorspronkelijke leiders (oprichters). Het team werkte devitaliserend, maar dat hadden ze niet in de gaten (werkte onbewust).
De processen die lang geleden speelden tussen de oprichters/eigenaren werkten in de geschiedenis van de top naar beneden in alle geledingen door. Dat roddelen 'normaal' was geworden en onder de uiterlijke schijn van vertrouwen een groot wantrouwen zat en er pijnlijke ervaringen waren opgedaan rondom afscheid nemen was zo geconditioneerd dat de teamleden van zichzelf vervreemd waren. De oprichters en daarna de volgelingen waren niet in staat geweest om het lerende vermogen te zien. Het gezond aangaan van het 'onderlinge ontmoetingsproces' helpt om vervreemding van zichzelf te herkennen.

Ik wil afsluiten met een link naar een eerder artikel in dit blog. KLIK HIER.
Lees dat eerst voor je het volgende blogartikel van Team Anatomie (as. woensdag) leest en ik verder ga met die vervreemding.

TEAM ANATOMIE, de start

Aansnijden

Vanaf begin deze eeuw ben ik mij gaan verdiepen in groepsdynamische processen. In het begin als marketeer en vanuit commercieel oogpunt om mensen letterlijk 'in beweging ' te krijgen en later vanuit de psychologische optiek om mensen figuurlijk 'in beweging' te krijgen. Niet alleen in de persoon zelf, maar 'spannender' nog in teams en organisaties.

Bijna wekelijks werkte ik met verschillende (opleidings -of trainings) groepen, maakte ik deel uit van diverse (cursus, intervisie, opleiding, werk) groepen/teams in verschillende organisaties en ontwikkelde ik mijn idee om het onderwerp TEAM ANATOMIE aan te snijden.

ἀνά (aná), op,open, en τομή (tomé), snede

Bovenstaand is de oudgriekse betekenis. Dus letterlijk opensnijden. Volgens Wikipedia is Anatomie de tak van de biologie die de structuur en de organisatie van organismen behandelt. Team Anatomie is in mijn ogen hetzelfde, maar dan toegepast op groepen en groter nog op organisaties. Het woord Organisatie Anatomie ligt dan ook voor de hand. Echter voor de helderheid hanteer ik Team Anatomie en waar nodig zal ik verwijzingen maken naar de processen in organisaties.

Opensnijden

Maar laat ik beginnen met het deskundig opensnijden van teams....Kijken onder de dunne bovenlaag (de huid) en ont-dekken wat daar te zien is en bestuderen hoe al die verbindingen liggen. Want wat er onder de dunne laag afspeelt in teams is vaak veel bepalender voor het resultaat dan je denkt. Het wordt een spannende en inspirerende reis en het doel hiervan zal ik je langzaam ontvouwen. Met mijn artikelen licht ik steeds iets meer daarvan op. Ik vind het leuk om jou als lezer te hebben en je vooral deelgenoot te maken van mijn ervaringen en je inzicht te geven als teamlid, teamleider, teamcoach, maar ook meer dan dat voor sport, onderwijs, opleiders, trainers etc.

Opereren

De 3DMens inspireert, maar opereert dus ook! De 3DMens neemt met deze reeks een drie dimensionaal kijkje in teams. De artikelen zijn altijd rond de vijf minuten te lezen, dat kost je dus meer tijd dan een tweet lezen, maar zoals je nu begrijpt wil ik dan ook WAT DIEPER gaan.

Maak anderen die dit onderwerp interesseren hierop attent. Schrijf je in als vaste lezer van dit blog, dan loop je zeker weten niets mis. De operatie is gestart met een beetje narcose, zodat de team anatomie kan starten....

Hoe herken je de Coachende Leider? Deel 5

Manager of leider?

Een ervaren manager stelt zichzelf de vraag, 'ben ik manager of leider'. Zolang je die vraag niet stelt....ben je manager.
Als de vraag gaat spelen, dan kun je spreken over 'beweging' in je leiderschaps ontwikkeling. Die ontwikkeling houdt namelijk verband met deze reflectieve vraag. De manager is bezig om te 'managen' en dat heeft zijn intrinsieke kansen en beperkingen. Feitelijk betekent het dat je regelt. De hele dag door. Als je nu denkt over leidinggeven, dan overstijg je het managen. Begrijp je mij nog?

Iets duidelijker

Zoals in deel 1 aangeduid, heb je bij de 3DMens te maken met meerdere dimensies in leiderschap. Eén dimensie is die van managen, een andere is leiden. Dat vraagt om visie! Als ik eerlijk ben en om mij heen kijk, dan zie ik veel managers. Hele goeie en ook minder hele goeie! maar als je mij vraagt 'zijn dat goede leiders?....', dan weet ik dat nog niet zo. Je kunt dat checken door te vragen naar de visie van het bedrijf of hun visie van hun afdeling, unit etc. Aan de hand van de snelheid, de passie en de duidelijkheid daarin kun je wat aflezen..De leider (zogezegd) maakt een verschil met de manager doordat hij/zij een authentieke invulling en met respect voor de organisatie wil en kan geven en met zijn visie doelen op de lange termijn wil halen.

Positief virus

Het verschil tussen managen en leiden wordt daarmee duidelijk in het strategische aspect. De helderheid over de eigen rol van leider in de organisatie en de verbinding van de lange termijn uitgangspunten naar de korte termijn uitgangspunten. Die visie wordt in houding en gedrag zichtbaar en werkt als soort positief virus door in het team. Wat daarin opvalt is dat een leider in staat is om dat overzicht te houden en te kijken hoe dat doorwerkt in houding en gedrag in het team. Als dit een vitaliserende werking heeft op de teamleden, dan is sprake van gezondheid en een gedragen en gedeelde visie.
Er is passie, betrokkenheid, wederzijdse interesse, pro-activiteit, zelfregulering, lerend en creatief vermogen, ruimte voor initiatief, bewustwording op kwaliteiten en valkuilen en benutten daarvan als je een coachende leider bent....
Dus wat ben jij of herken je jouw leidinggevende?

Lees binnenkort mijn reeks Team Anatomie. Word nu vaste lezer en mis niets.


Foto bewerkt van flickrchivemind.net

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 3

Vitale Richting

In dit laatste deel de Vitale Richting. Dit vraagt om geduld! Duurzame veranderingen kosten nu eenmaal tijd en dat vraagt in de eerste plaats om stilstand. De teamcoach die begeleidt naar de vitale richting moet de valkuilen kennen van dit proces en vooral van zichzelf. Eerste nivo en tweede nivo interventies worden welbewust ingezet.
Doel van de vitale richting is het doen afnemen van de pathologie in het (team) systeem en inzicht en consequenties kennen van het soort leiderschap. De pathologische reacties (zie deel 2) zullen eerst moeten worden herkend en erkend voordat vitaliteit kan gaan groeien.
Een gezonde ontwikkeling kan alleen met adequaat leiderschap en een teamproces waarin erkenning is voor elkaars autonomie en op een gezonde (open) manier wordt gecommuniceerd. 

Vanaf deze week kun je meer lezen over groepsdynamiek, teamontwikkeling, leiderschap en gezondheid in teams etc. bij de reeks Team Anatomie die in oktober regelmatig verschijnt. Schrijf nu in als vaste lezer en lees mee!

Fase 1: Veiligheid De teamcoach steunde bij het duidelijk krijgen van de leiderspositie van de teamleider(s) en de rollen en plek van de ‘oude’ club en nieuwkomers. De principes van welkom heten en thuis voelen werden opnieuw ter sprake gebracht. De teamleider en leden werkten aan een nieuw vertrouwen rondom "welkom". Het door iedereen ervaren eigen welkom en de eventuele kritiek daarbij werd gedeeld en besproken. Het persoonlijk contact en vertrouwen tussen de leden moest hersteld worden door aandacht voor de mens achter het teamlid. De inwerkprocedure verdiende nieuwe aandacht met structuur en duidelijkheid over gestelde eisen. De teamcoach steunde de leider bij het creëren van een positief en open klimaat. Hij zorgde dat veiligheid en gevoelens daarbij zowel voor de nieuwe als de oude leden bespreekbaar waren. De plekken werden veilig als er ook op een goede manier afscheid werd genomen. Dit bleek een enorm effect te hebben op alle leden, want door de slechte 'afhechting' bleef dit invloed hebben op de hechting. Dit werd niet bewust herkend, maar wel zo ervaren. Een leidinggevende betrok ook de oprichter hierbij en er bleek een grote negatieve energie in het verleden te zitten rondom de 'boven en onder' positie bij de opstart (lees deel 1). Het wantrouwen, het onvoldoende zicht hebben op de eigen rol (oa. geen kritiek waarderen) en constante waakzaamheid voor conflict maakte daardoor dit team lam. Het gedrag van de oprichter werkte al die tijd diep door. Er moest veel hersteld worden en er werden nieuwe afspraken gemaakt  rondom welkom en afscheid. Hierdoor konden de medewerkers zich beter hechten aan de taak. De vitaliteit groeide door structureel 'veiligheid' op de agenda te zetten. Die keus impliceerde ook dat onveiligheid er mocht zijn en aandacht kreeg.

Fase 2: Experiment Het is duidelijk dat het gedrag een fatale werking had op de persoonlijke resultaten. Zicht krijgen op die disfunctionele gedragingen en daar feedback op geven is de taak van de teamleiding. De teamcoach leerde de leiding inzicht krijgen in de eigen rol en aandeel. De kwetsbare kant werd duidelijk door het gedrag van de oprichter. Het 'onthechten' wat als een patroon werd ontdekt maakte dat er nieuwe afspraken werden gemaakt wanneer signalen werden geconstateerd. Het constante wantrouwen werd ervaren en benoemd. Om vitaliteit te krijgen werden lastige onderwerpen aangesneden zoals het  bespreekbaar maken van de onzichtbaarheid, de boosheid, de onverschilligheid, het niet echt mee mogen denken, de arrogantie en de niet echt gedragen eigen visie op samenwerking door de leiding.  De medeoprichter van de organisatie had iets te onderzoeken op het eigen thema rondom conflict en angst. Aan de voorkant leek het alsof de leider werkte vanuit vertrouwen, maar in werkelijkheid bleek dit niet en was er een constant wantrouwen naar andere leiders en medewerkers. Dit wantrouwen werd versterkt door de manier waarop er werd gesproken over de vertrokken of ontslagen medewerkers. Het zien van het patroon van roddelen was terug te voeren op de oprichters. Als collega's hier niet in meegingen, dan waren er 'consequenties'. De 'leider achter de teamleiding' bleek feitelijk het team in zijn ontwikkeling tegen te houden doordat er niet werd geleerd van de conflictperiodes. De medeoprichter bleek het thema rondom conflict te zien als positief, maar zag niet dat het een negatieve uitwerking kreeg en zich in de tijd telkens herhaalde zonder noemenswaardige ontwikkeling. De vitaliteit werd daarme ondermijnd. De vitaliteit kon terugkomen toen de oprichter en leidinggevenden van het team dat patroon zagen. Bij meer reflectie op het eigen handelen en de effecten die dat heeft, het erkenning geven van de verschillen en de oordelen die er zijn over en weer kon er effectiever worden gehandeld. Daarnaast moest structureel ruimte gemaakt worden voor  experimenteren en oefenen met elkaar en het leren uiten van onvrede. De teamcoach begeleidt hier het gehele proces. Dat betekent dat de vitaliteit zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Dit vraagt om een diepgaand leerproces (tweede orde proces) en vergt uiteraard meesterschap van de teamcoach. Met het hervinden van de vitale richting en nieuwe energie werden valkuilen en onderhuids conflict eerder ontdekt en benut en nam de pathologie af. Door ruimte te geven aan creativiteit, initiatief en te werken vanuit bewustzijn op de ontdekte thema's konden de teamleden en de leiding ontspannen en een gezonde ontwikkeling ingaan.  Interesseert dit onderwerp je? Praat dan eens verder met 3DMens. Een driediemensionale aanpak om mensen in teams: - in beweging te brengen, - de vitaliteit te laten groeien, - meer bewustzijn te ontwikkelen en - creativiteit te ontdekken.  Effect? Betere resultaten, meer plezier en tevredenheid. 3dmens@gmail.com

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 2

Fatale richting

Deel 2 gaat over de Fatale richting van dit team die (onbewust) werd gehanteerd. Wat hier van belang is dat teams (lees teamleden, teamleiding en directie) zich niet bewust zijn van de onderliggende processen. Als er echter symptomen zijn die niet serieus worden genomen, dan groeit de pathologie en... die is niet oneindig! Dit leidt een fatale richting.

Morgen lees je deel 3 met de Vitale richting.

Fase 1: Veiligheid In de casus blijkt achteraf dat het ‘welkom’ in eerste instantie wel goed geregeld leek te zijn, maar (door het scriptmatige deel: wantrouwen) toch onvoldoende bleek. De nieuwkomers werden op 'hun senioriteit' gewogen en 'salaris en waardering' werden gelijk onderstroom. De nieuwkomers werden ingewerkt door de minst ervaren trainers/consultants. Ze hadden het gevoel dat ze hard moesten werken om in contact te komen met de ‘meer ervaren club’. Er werd door de leiding niet echt een plek erkent. De nieuwkomers voelden onveiligheid en werden onzeker. De leiding nam geen verantwoordelijkheid en erkende niet hun eigen rol en invloed in de stress die dat opleverde bij de nieuwkomers. In dit teamscript waren de nieuwkomers eigenlijk de vervangers van eerder ontevreden en ontslagen of weggelopen collega’s. Over die effecten en de gevoelens werd nauwelijks gesproken en dat werkte door in het welkom en het inwerkproces. Dat de plekken onveilig waren bleek uit de manier waarop afscheid was genomen van de opgestapte of ontslagen voorgangers. Hierdoor bleef in het systeem een negatieve energie, het welkom en het afscheid hebben met elkaar te maken. Is dit niet goed geregeld dan volgt hier onbewust (ingegeven door het script) een fatale richting met ontwikkeling van pathologie als gevolg.

Fase 2: Experiment De nieuwkomers mochten ‘meedenken’ en zelfstandig nieuwe producten ontwikkelen. Dit werd echter niet oprecht ‘gedragen’ door de oude club. De pathologie werd zichtbaar toen er veel meer aangepast plichtmatig gedrag dan plezier gedrag was (weinig initiatief). Men was bang om fouten te maken en dat maakte dat het experimenteren stopte. Nog een symptoom dat hiermee verband had: het niet bereikbaar zijn van de ervaren consultants werkte door, want zonder contact was er geen ruimte voor een nadere verkenning van elkaars kwaliteiten. Met als gevolg dat de nieuwkomers met elkaar aan de slag gingen en er irritaties over en weer werden ingehouden. De nieuwkomers toonden eerst belangstelling en dit werd later onverschilligheid. Er werd veel geroddeld en dit werkte in de onderstroom door op de toch al geschonden veiligheid. Dit werd niet herkend door de leiding en de fatale richting werd bepaald. Toen de directie ook nog wantrouwen kreeg over de rol van de teamleiding volgde een fatale richting. De prestaties liepen eerst al terug bij de nieuwkomers, maar ook bij anderen. Pathologie lag al voor de hand doordat de 'onderstroom' veel energie ging kosten en conflict op de loer lag. De symptomen van de heersende onvrede onder de medewerkers werden zichtbaar door ziekmeldingen, het 'missen' van vergaderingen en het toevlucht zoeken in activiteiten die er niet echt toe deden. De fatale werking werd zichtbaar in de escalaties bij het conflict. Er volgde (wederom) een ontslaggolf met alle gevolgen.

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 1

Casus in drie delen bij artikel Van Fatale naar Vitale Teams in Tijdschrift voor Coaching (nr 3 2012). Vandaag, morgen en overmorgen achtereenvolgens de drie delen.

Aanleiding

Een klein opleidings-en consultancy bedrijf met een team van trainers/consultants heeft een patroon dat eens in de vier jaren veel conflicten spelen. Die conflicten geven grote spanningen met als gevolg dat medewerkers ontevreden opstappen of worden ontslagen. Daarmee heerst er veel onvrede onder de teamleden en kantoormedewerkers. De resultaten lopen in zo'n periode terug. De directie geeft de schuld aan de medewerkers en de teamleiding.

Het meerjarige patroon is dat in het team telkens in of na de conflictperiode nieuwe consultants worden toegevoegd en ingewerkt door de laatste minst ervaren lichting. De verversing pakt in eerste instantie goed uit, maar na enkele jaren ontstaat er weer onvrede. De nieuwe medewerkers halen hun persoonlijke doelen niet, terwijl de ‘oude club’ dat wel doet. Als dit kenbaar wordt gemaakt bij de leiding, dan wordt verwezen naar de eigen verantwoordelijkheid van het team.

Groei pathologie

De symptomen voor fatale werking zijn dat het persoonlijk contact steeds meer wordt vermeden tussen de nieuwe generatie en de ‘oude club’. Hier groeit de pathologie. De onvrede uit zich in terugtrekken (vergaderingen missen) en roddel (negatieve beeldvorming creëren). De relatief nieuwe leden voelen zich niet op hun gemak. Er wordt onveiligheid ervaren en sommigen voelen zich zelfs niet meer gewenst. Het is lastig om dit bespreekbaar te maken, want er heerst constant wantrouwen. Bij kritiek wordt altijd de bal teruggekaatst. De ‘oude club’ die is gebleven na de laatste conflictperiode zijn loyaal naar de leiding en directie en houden dit liever in stand. Ze gaan niet serieus in op de werkelijke beleving van de nieuwkomers. Er is duidelijk sprake van een gemis aan kader. Het wordt niet duidelijk wat de samenwerking in moet houden. De oude club houden de klanten èn renderende producten voor zichzelf. Van oprechte samenwerking is geen sprake, terwijl dit wel wordt aangenomen. Zowel directie als leiding grijpt onvoldoende in en gedoogt het roddelen. Gevolg hiervan is dat de nieuwkomers kenbaar maken op te stappen als er niets verandert, ze halen immers hun doelen niet, ze worden tegengewerkt en voelen zich niet serieus genomen. Dit ‘dreigement’ wordt niet geaccepteerd en de volgende conflictperiode dient zich aan.

Patronen (script)

Wat zichtbaar wordt als dit team langer onder de loep ligt is het patroon van conflict. De directie en teamleiding zelf ziet haar eigen aandeel daarin niet en draagt de eigen visie op samenwerking niet uit. Als we nader bekijken hoe de oorspronkelijke oprichters met elkaar omgingen, dan blijkt onderliggend in het teamscript dat al vastgelegd te zijn. De oprichters waren in eerste instantie maatjes en gingen later ruziënd en klagend uitelkaar. Ieder nam zijn klantenbestand mee en keken elkaar nooit meer aan. De onderlinge verhoudingen werden eerst gekenmerkt door kennelijke samenwerking en vertrouwen. Echter dat werd stroever en liep uit op elkaars tegenwerking. Lange tijd bleven de irritaties onuitgesproken. Het gunnen van opdrachten was sterk verbonden aan persoonlijke relaties en de grenzen waren onduidelijk voor ‘navolgelingen’. De gedragingen die de nieuwe en oude leden van dit team lieten zien waren vergelijkbaar met die van de oprichters. Het 'boven-onder systeem' bij de oprichters speelde door in de huidige teamleiding. Er was een 'zogenaamde' verbinding met de visie, maar dat lieten ze niet zien. Onbewust sloten de medewerkers van de afgelopen jaren daar op aan. Daarmee werden ze onderdeel van het script en ook scriptdrager. Hierdoor verenigden zij zich (onbewust) met het wantrouwen en het onderhuidse conflict. Met als gevolg dat de ziektekiemen meegroeiden en men kon wachten op de volgende escalatie.

Morgen volgt deel 2

Als je nu vaste lezer wordt, dan ontvang je dit blog automatisch in je mailbox. Komende week start een nieuwe reeks met als titel Team Anatomie.

3DMens Nieuwsbrief ontvangen? Stuur je mail naar 3dmens@gmail.com.

Wil je kennismaken met eerdere artikelen over groepsdynamica, teamontwikkeling, script in teams zoek dan op trefwoord 'team' in de zoekfunctie (je krijgt dan bovenaan de oude reeksen als Teams met Energielekkages en Valse Spelletjes in Teams).

Best gelezen artikelen

Maandag 1 oktober start mijn driedelige casus behorend bij mijn artikel in het Tijdschrift voor Coaching met als thema Vitaliteit. (gisteren zag je al even deel 1 verschijnen, maar die komt morgen dus officieel, dan loopt het  synchroon met het verschijnen van de uitgave).   Vitaliteit zal je de komende weken regelmatig tegenkomen in mijn blog. De nieuwe reeks Team Anatomie zal je aanspreken als dit onderwerp je aanspreekt.    De laatste dag van de maand, altijd een mooi moment voor een terugblik. Hierbij de links naar de best gelezen artikelen van september.       De Rode Lamp 13 apr. 2012
De Halve Waarheid is een Hele Leugen 3 sep. 2012
Het Alternatief voor Leiderschap is... 24 aug. 2012
Het Tweede Scherm 10 sep. 2012
Hoe je schoonheid kan missen? 28 sep. 2012

Hoe je schoonheid kan missen?

Schoonheid gemist?

Af en toe komen er mooie verhalen voorbij! Deze ving ik laatst op en is waargebeurd! Ik deel het graag, omdat schoonheid soms veel dichterbij is dan je denkt. Wat opvalt is dat de waarde van schoonheid vooral situationeel is bepaald. Welke inspiratie haal jij hieruit voor je team of werkomgeving? En sta eens echt stil wat iemand te vertellen heeft...

Bach

In een metrostation in Washington staat een man 's morgens vroeg viool te spelen. Hij speelt in ca. drie kwartier zes stukken van Bach. Ongeveer 2000 mensen passeren hem. In die drie kwartier stoppen slechts zes mensen in hun dagelijkse routine om stil te staan en even te luisteren. Hij krijgt 32 dollar van voorbijgangers die de moeite nemen om iets te vertragen, wat te geven en vervolgens weer doorlopen.

Toen hij stopte met spelen nam de stilte het weer over. Geen applaus. Er was eigenlijk geen herkenning voor de schoonheid, alleen op het laatst een vrouw die hem herkende.

De vioolspeler was Joshua Bell, een van de beste musici in de wereld. Hij speelde hier een van de meest complexe muziekstukken die ooit zijn geschreven. Hij speelt op een viool van 3.5 M dollar! Twee dagen eerder trad hij op in een uitverkocht theater waar de bezoekers minstens 100 dollar voor de entree betaalden.

Experiment

De Washington Post organiseerde dit experiment als onderdeel van een sociaal experiment. Dat ging over perceptie, smaak en prioriteit. Drie vragen werden onderzocht:
1. in een alledaagse omgeving, op een verkeerd moment zien we dan schoonheid?
2. als we dat zien, stoppen we dan en waarderen we het?
3. zien we talent in een onverwacht moment?

Mogelijke conclusie

Als we niet een moment nemen om eens te stoppen en te luisteren naar een van de beste musicanten ter wereld...., hoeveel andere mooie dingen in het leven missen we dan wel niet?