Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? De Uitleg

"Er is een verhaal, maar je kent het nog niet".

EscaLerend Conflict

In het gebruikte voorbeeld (lees evt nog deel 1 en deel 2) ging het om een escalerend conflict.
De betreffende medewerkster had in de cursus Feedback 3.0 geleerd om feedback te geven, maar ook om ermee om te gaan als je feedback krijgt. In die cursus leer je te benoemen vanuit de eerste dimensie. En dat deed ze. Ze werkte nog niet zo lang op de afdeling, maar voelde toch (het appèl) om de onderstroom te benoemen. Ook toen haar senior collega een vraag stelde hield ze het bij zichzelf. Ze liet zien dat ze in contact was met zichzelf, de eerste dimensie.

Een conflict (in een team) de-escaleren kan alleen met feedback geven. Omdat dit op team niveau speelde bracht ze het ook daar in. Door dat te doen vanuit de eerste dimensie kunnen anderen daar vrij op reageren en kon het team daarvan leren.

Ze zei:
"ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren?

Ze zocht met haar korte inleiding de beweging tussen ik en jij. Ofwel het verhaal achter wat zich voordoet in het team.
Ze beschuldigde niemand en legde het accent op het ongemak dat het gaf. Daar kan niemand wat aan af doen. Het DOEL was de feitelijke tweedeling in het team te bespreken vanuit haar beleving van onveiligheid.
De-escaleren is de onderstroom opzoeken en risico nemen vanuit de eigen beleving. Als er sprake is van onderstroom die negatief 'inwerkt' op de onderlinge verhoudingen en belangen en de samenwerking lastig maakt, dan kost dat (een team en de losse individuen) veel energie. Het systeem heeft dus iets te leren. De-escaLeren wil dus zeggen dat er iets geleerd wil worden.

Lees  - als je het interesseert - nog deze twee klassiekers:
Conflict de-escaleren deel 1
Conflict de-escaleren deel 2

Heb jij ook voorbeelden, stuur ze in op info@3dmens.nl

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou? Deel 2

Mocht je deel 1 niet gelezen hebben, klik dan HIER

Waarom overkwam de medewerkster het onbehaaglijke gevoel van onveiligheid in dit team? Ze had juist gedacht dat ze was ontsnapt door een andere baan te nemen. In haar nieuwe baan gebeurde hetzelfde. Onveiligheid in teams zorgt voor veel tijd en energie verlies en uiteindelijk ook prestatieverlies.

Trek aan de bel als je dit merkt. 3DMens faciliteert de leerprocessen. Er wil iets bevrijd worden in het systeem.

De onderstroom

Het was kennelijk (ook) in dit team dat de betreffende medewerkster de onderstroom voelde. Ze voelde de ondergrondse strijd tussen twee groepen collega's. Het Geheim van dit team kon ze nog niet beetpakken. Zoals ieder individu een eigen onderstroom heeft (en dus ook zijn /haar geheimen), zo heeft ieder team dat op zijn eigen manier ook. Die onderstroom is er altijd, maar als de functie daarvan niet wordt gezien of bewust wordt genegeerd, dan gaan de vitale functies verloren. 

De ijsberg

De ijsberg is (ja nog altijd)  een metafoor voor menselijke e/o team/organisatie ontwikkeling. Het gaat kortweg om wat zichtbaar en onzichtbaar is. Zichtbaar is houding, gedrag etc. en onzichtbaar zijn de gedachten, overtuigingen, intenties, normen en waarden etc. Diep in de ijsberg zit de Identiteit. Het geheim van een systeem zit vaak verborgen in de diepere lagen van de ijsberg, want is niet zichtbaar. Je komt daar pas bij als je de juiste vragen stelt.

 

Hoe kan dit nou?

De medewerkster had een leuke inwerkperiode gehad en ontdekte toen pas die onderstroom. Ze maakte de leidinggevende erop attent dat er twee partijen waren in het team en dat ze niet kon achterhalen wat er speelde. Ze wilde geen partij kiezen. Ze benoemde oprecht haar 'hoe kan dit nou' gedachte waarom ze eerder was weggegaan bij een team dat ook zo 'werkte'. De leidinggevende pikte haar gedachte serieus op en vroeg wat ze ermee wilde.

Comfortzone

Ze vroeg of ze een oefening uit een training die ze bij mij had gevolgd mocht 'inbrengen' tijdens een vergadering. Ze wist dat ze een risico nam, omdat ze er nog maar relatief kort werkte, ze wist dat ze misschien 'uitgesloten' kon worden, omdat ze niet meeging in het ondergrondse gevecht.
Enfin, beter om uit de comfortzone te gaan, dan er in blijven en niets doen. Ze wachtte het eerstkomende teamoverleg af en bracht gelijk aan het begin (wel na overleg met de leidinggevende) de oefening "de bevrijding' in.

Haar woorden: "ik loop nu enige tijd mee in deze afdeling. Ik merk de laatste tijd dat er 'iets' speelt in de sfeer, waardoor ik me onveilig ben gaan voelen. Onveilig omdat het erop lijkt dat ik partij moet kiezen. Er lijken twee fronten te zijn en ik snap niet waarom. Ik wil niet weten waarom, maar wil mezelf bevrijden van dit ongemak door het hier te melden. Wie wil hierop reageren? "

De bevrijding

Het moment daarna is essentieel. Bij de oefening De Bevrijding onderzoek je zowel de boven als de onderstroom. Iets wil namelijk bevrijd worden (zit in onderstroom), hoe er wordt gereageerd is onbewust altijd iets van de bovenstroom.

Afgesproken was dat de leidinggevende niets zou zeggen. De eerste reactie op haar korte inleiding was van een andere relatief nieuwe collega, maar werkte er al wel paar maanden langer. Ze zei dat ze dat ongemak herkende maar niet wist wat ze ermee moest doen, ze was blij dat ze het zei. De medewerkster knikte alleen en keek rond. Er was een stilte....De stilte die 'vertelt' dat de onderstroom ging werken. Een senior op de afdeling zei ineens "ik snap je niet, ik herken niet wat jullie bedoelen, leg het eens uit". De medewerkster die de oefening kende had kunnen toehappen, maar wist dat ze niet op de inhoud moest reageren, ze vroeg aan de senior Wat gebeurde er zojuist in de stilte bij jou, zodat je met deze vraag kwam? Wat verontwaardigd reageerde de senior "je zette me aan het denken en ik wil weten om wie het gaat?". "Ok" zei de ander, "het gaat om mij, het gaat erom dat ik hier wil delen dat het onveilig is in de sfeer. Daar wil ik wat mee, in plaats van het onbenoemd te laten".

Daarna ontstond een dialoog, doordat iedereen getoetst werd in het proces. De medewerkster hielp met haar vraag het proces op gang om de onveiligheid en de 'partijen' te benoemen. Het resultaat was dat er veel uit de onderstroom naar boven kwam. Ze begreep na 45 minuten wat dat 'iets ' was geweest. Het had te maken met een jaloerse collega die ee jaar daarvoor eigenlijk de baan van de leidinggevende had willen krijgen, ze had zich er niet bij neergelegd dat ze was afgewezen. Ze zocht in het team 'medestanders' om de leidinggevende die er nu zat 'weg te krijgen'.

Wat een cursus Feedback 3.0 al niet teweeg brengt...

 

Resultaat

Het team koos voor twee Dag sessies Teamschatten met 3DMens en vond de weg die het beste bij dit team paste. Niemand is opgestapt, de energie is terug, de jaloerse collega kreeg inhoudelijk meer verantwoordelijkheden, de 'partijen'  waren opgeheven, er was eenheid en goede afstemming. De medewerkster die het allemaal in gang zette met de Bevrijdingsoefening kreeg een tegeltje met de tekst Hoe kan dit nou? en voelde zich meer bevrijd dan ooit door het proces. De leidinggevende kreeg er een nieuw team met dezelfde mensen voor terug.

Lees binnenkort mee met de 3D uitleg van wat hier is gebeurd.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

Het Geheim van de Groep: Hoe kan dit nou?

Een medewerkster koos voor een andere baan. Eindelijk een nieuwe werkomgeving, andere collega's,
andere klanten etc. Het Welkom was open en vriendelijk. Ze had een duidelijke taakomschrijving en verantwoordelijkheden afgesproken. Ze had een collega die als soort van coördinator werkte, een soort tussenstation tussen de leiding en haarzelf en zag toe op een zorgvuldig inwerkproces.

Er veranderde 'iets'.

Haar collega's lieten haar meekijken en meedoen met projecten die bij haar pasten. Na een paar weken inwerkperiode veranderde er 'iets' in de sfeer. Ze merkte dat er wat speelde tussen de coördinator en haar collega's. Er herhaalden zich bepaalde zaken en ze kreeg het gevoel 'partij' te moeten kiezen. Haar onveilige gevoel groeide met de dag. Ze kreeg er geen vat op en - nog erger - waar kende zij dit van?

"Hoe kan dit nou?"

Dacht ze. "dit herken ik'. Was dit gevoel niet de reden dat ze bij de vorige werkgever was weggegaan? Ze voelde de zogenaamde onderstroom. Dat 'iets' maakte het onveilig, maar was dit iets van haarzelf of van het team waar ze nu in werkte? Was het gevoel 'normaal'? De twijfels namen toe. Ze was nadrukkelijk van werkgever veranderd om dit gevoel niet meer tegen te komen en nu dit? Was het weer onveilig, kreeg ze weer het idee opgelegd om partij te kiezen in een soort ondergrondse strijd tussen collega's. Waarom 'overkwam' haar dit?

Het geheim?

Ieder team (lees systeem) kent haar eigen 'geheimen'. Die geheimen zitten in de onderstroom. Die geheimen hebben altijd te maken met de mensen. Die geheimen kunnen een sterkte trekkracht ontwikkelen om het team niet tot ontwikkeling te laten komen. Maar die geheimen kunnen juist ook hun vitale werking krijgen mits de teamleden (minimaal een) er juist mee omgaat. Het Geheim heeft namelijk een functie. De functie dat er 'iets' geleerd wil worden.

De bevrijding

Tijdens een cursus (lees hier) had de betreffende medewerkster geleerd dat de IJSBERG een mooie metafoor is voor jezelf als wel voor het team. Er was een oefening geweest die haar was bijgebleven: de 'bevrijding'. Bij die oefening maak je iets kenbaar dat 'bevrijd' wil worden (ofwel geleerd wil worden). Ze besloot die oefening in te brengen tijdens een teamoverleg.

Lees volgende keer mee voor het vervolg.

Schrijf in als VASTE LEZER (zie linkerkolom van de site) en mis de blogs niet.

Het Geheim van de Groep: de bevrijding

Wat een bevrijding!

Op 5 mei stonden we collectief stil bij Bevrijdingsdag. Iedereen viert zo'n dag op zijn eigen manier. Ik heb het rustig gehouden en was vooral thuis aan het opruimen...Niet echt 'gevierd' dus. De meesten gaan daarna ook weer over tot de orde van de dag. Ik ook, maar toch bleef er iets 'hangen' bij het woord bevrijding.

Vooral omdat na een sessie met een team iemand zei 'wat een bevrijding'. Het is alweer een tijdje terug, maar de woorden gingen gepaard met nogal wat emotie. Een diepe zucht, een twijfelende blik en nog beter zichtbaar een paar glazige ogen. Iemand sprak vanuit het hart, dat voelde de hele groep. Het bleef in elk geval 'hangen'.

Dat was naar aanleiding van een sessie waarbij binnen een team flink wat 'onderstroom' was geweest. Nu is er altijd onderstroom in menselijke samenwerking en hier was het goed dat er na een paar sessies iets 'boven' kwam. Er was een einde gekomen aan een lange 'stekelige' periode waarin een team het elkaar erg moeilijk had gemaakt. 3DMens werd ingeschakeld om 'beweging' te krijgen. Een uitdaging zogezegd. Voordat de bevrijding kwam moest er nogal wat 'strijd' worden overwonnen. Die strijd bleef onderhuids. Het was de strijd tegen de emoties en tegen datgene wat er echt nodig was.

Geen feedback

Lange tijd werd er geen vrijheid ervaren. Vrijheid om te benoemen, te delen, te vragen, te melden of te eisen. Geen ruimte voor feedback, geen ruimte voor bezinning, geen ruimte voor de innerlijke route. Medewerkers waren 'vast komen te zitten', - zoals ze het zelf benoemden -  en hadden onbewust gekozen voor een soort loopgraven oorlog. Vanuit de zogenaamd veilige loopgraaf werd af en toe wat naar buiten geslingerd, maar er werd niet gekeken naar het effect ervan. Dat deden ze wel tijdens de sessies. Dat moest zelfs (opnieuw) geleerd worden, want ze kenden het helemaal niet meer. Wat ze gewend waren te doen was 'normaal'.

De symbolische loopgraaf

Als oefening hebben we het uitgebeeld. We symboliseerden de loopgraaf en gooiden letterlijk wat dwars zat naar de overkant. Daar kwam flink wat los. Daarna de dialoog. Die dialoog leverde het eerder genoemde 'wat een bevrijding' op.

Derde dimensie

Het team maakte een stap om 'verder te kijken', om elkaar vanuit de tweede en derde dimensie te zien. De gestampte paden in de loopgraven kregen een nieuwe route en de derde dimensie werd langzaam zichtbaar. Er werd gedeeld, er werd samen gekeken naar problemen en oplossingen, er kwam ruimte voor kwetsbaarheid en mensen gingen elkaar weer 'ontmoeten' in de dialoog. De eerste en tweede dimensie verschillen van elkaar, maar werden gevonden in de derde dimensie. De kracht van deze werkwijze kwam samen in drie woorden....,

"Wat een bevrijding"

Is het niet iedere dag Bevrijdingsdag? Kijk eens wat verder met jouw team/afdeling of organisatie en kies ook voor een nieuwe kijk op vrijheid...

Meer leren kijk dan eens hier: KLIK

Het geheim is vaak een zonde

In lijn met mijn artikelen over de Geheimen in Groepen deze vraag:

Wat hebben Jeroen Smit, Jurgen Spelbos, Martine Wolzak en Joris Luyendijk gemeen?


Dat ze één boek of meerdere hebben geschreven..?

Goed!

Maar dat is niet wat ik bedoel.

Ze hebben gemeen dat ze een inkijk geven in de complexe wereld van macht en hebzucht. Om die wereld te snappen moet je je erin verdiepen. Je moet er werken, ervaren of op zijn minst zeer betrouwbare informatie weten in te winnen van even betrouwbare bronnen. Verdiepen in het Geheim..., maar is dat wel een geheim? Of is het iets dat gewoon voor de hand ligt?

Even een wellicht vreemd bruggetje...met een les.

Pamukkale in Turkije

Tijdens een reis door Turkije in 1989 (!) ontmoette ik (zelf 26) een man van begin dertig die de wereld rondreisde. We waren op een van de mooiste plekken van Turkije (toen nog wel, ik weet niet hoe het nu is). We waren in Pamukkale en dobberden (kon toen nog) in een van de mooie wit gekleurde kalkbaden. We raakten aan de praat. Hij kwam uit New York en vertelde over zijn eerste tien jaar als medewerker bij een bank.

Hij had gemiddeld 126 uren per week gewerkt (ja reken maar uit), had nooit vakantie gehad, was alles wat hij had kwijtgeraakt en was geëindigd met een vermogen van twee cijfers en daarachter zes nullen (goedgelovig he?). Hij was 'binnen', hij kon nu rentenieren, de wereld rond en genieten. Ons gesprek ging niet alleen over geld, maar over het leven. En over Macht en Hebzucht. Hij had geleefd (vanaf zijn 19de) in een wereld van buitenproportionele rijkdom (en enkele jaren armoede)...alhoewel het voor hemzelf helemaal niet buiten proportie was, het was juist heel normaal...

Hebzucht

Ik vroeg (nieuwsgierig) naar wat hem dreef. Hij zei "more, more, more", en wat leverde het op? "More". Maar meer willen hebben is op zich geen drijfveer. In onze analyse (ja toen al) kwamen we op het bewijzen van jezelf. Hij wilde zichzelf bewijzen (zijn vader overtreffen) en daar vooral erkenning in krijgen. Hij handelde op Wallstreet, was daar goed in en hij won, verloor en won.

Hebzucht is letterlijk de zucht naar het hebben. Hij wilde meer hebben, meer dan een ander en vooral heel veel. En had daar veel voor over.
Avaritia (een van de zeven hoofdzonden) = hebzucht, gierigheid. Dit is de tegenpool van de Caritas, de deugd die gaat over naastenliefde, liefdadigheid.
Hij had voor zijn wereldreis nooit iets gesnapt van naastenliefde. Hij wist niets van de tegenpool van hebzucht...De meer, meer en nog meer gedachte ging alleen over zichzelf, niet over anderen.

Hij was gelukkig (dacht hij), maar door zijn reis leerde hij mensen kennen, nieuwsgierig te zijn en zich te verdiepen in andere overtuigingen en gewoontes. Hij had in 1,5 jaar reizen meer geleerd dan in zijn hele leven daarvoor. Hij had toen pas het geluk ontdekt. Geluk zat niet in geld/rijkdom, maar in vriendschappen, mensen helpen/steunen. Hij had geen spijt en zei wel dat als hij het over mocht doen, dat hij meer oog zou hebben gehad voor zijn familie en vrienden en voor de waardigheid van mensen.

Zijn les: leer om te gaan met jezelf in verhouding tot anderen, nemen en geven en andersom. Dat in een gezonde balans. Leef bewust. 

De ware ontmoeting

Moraal: de boeken kun je lezen, je gaat snappen wat mensen bezield. Je zult zien/begrijpen dat macht en hebzucht vaak leiden tot pijn en verdriet en hun oorsprong ook hebben in pijn en verdriet...en bewijsdrang.
Je ziet dat werken vanuit - ook - het hart meer geluk geeft dan alleen vanuit het hoofd. Geluk zit echt van binnen, in mededogen en een verdiepende kijk op de ware ontmoeting tussen jezelf en anderen. In 3D.

Ik wens je veel geluk. Wie ontmoet jij vandaag?

Vragen, reactie? stuur naar info@3dmens.nl

Wat is het geheim?

Een mooie vraag een paar maanden terug tijdens een intake met een MT. Eén van de MT leden kende ik van een eerder drie luik dat ik deed in het kader van een Coachend Leiderschap Programma. Er was dus al een basis om in 3D te werken.

De vraag luidde: Wat is het geheim van deze groep?

"Waarom stel je deze vraag" pareerde ik. "We willen samen (accent op samen) onderzoeken wat onze geheimen zijn en eigenlijk daardoor meer energie vrijmaken voor verdere groei", zei de directeur. "Verdere groei? " vroeg ik. "Ja we willen verder groeien met elkaar als MT, we weten dat we verantwoordelijkheid dragen voor een flinke organisatie en we willen niet lui worden". "Niet lui?" vroeg ik. "Inderdaad, we kunnen er makkelijk van uitgaan dat we 'elkaar kennen' en dat we weten wat elkaars mogelijkheden en onmogelijkheden zijn, maar dat is voor ons niet genoeg" zei de directeur.
Je kunt mijn volgende vraag vast wel voorspellen...

Open eind

Waar het op neer kwam is dat het MT zocht naar nieuwe energie, zonder te weten wat nou precies de uitkomst zou zijn, een open einde zeg maar. Nu ben ik met 3DMens inmiddels wel wat gewend, maar een doelstelling afspreken waarbij het eind echt open is, is bijzonder. Natuurlijk is dat ook een vraag, de vraag naar een zoektocht. Met mijn programma 'Teamschatten' doe ik iets vergelijkbaars met groepen mensen, maar dat hebben de deelnemers wel een eigen doel voor ogen.

Dit MT was zoekend naar nieuwe energie, naar 'zichzelf', naar de verborgen delen die zich schuilhouden onder de waterlijn. Als begeleider weet ik dat er altijd wel iets nieuws is de ontdekken als je maar vragen blijft stellen. In 3D ontwikkelde ik het programma Het geheim van de Groep, waarbij het team zichzelf opnieuw ging uitvinden.
Met de Theory U als achtergrond principe en de 3 dimensies van 3DMens Bewustzijn, Creativiteit en Vitaliteit doorliep dit MT in twee keer twee dagen een verbazingwekkende route. Een route door een landschap met grillige en niet eerder waargenomen plekken. De MT leden proefden van een enorme bron van energie met elkaar. En voor de kenners - zeker was er een Presence moment - meerdere zelfs. Dit hadden ze eerder nooit voorzien. Samen deze tocht doormaken leverde een sterker dan ooit MT op, met nieuwe mogelijkheden die ook de teams in de organisatie verder niet onberoerd lieten.

Wat is het geheim? Het mooie is dat ik het antwoord niet prijsgeef. Dat geheim is namelijk van een 'ander'. Jouw eigen team heeft vast een geheim dat vraagt om ontdekt te worden. Wil je met jouw team de uitdaging aan? Neem dan contact met mij op. info@3dmens.nl of bel 0614929753.

Neem eens zinvol de tijd met je eigen team en durf weer (na deze crisis) samen te dromen. 

Het Geheim van de Groep

Ik schreef in mijn vorige artikel dat ik zoveel mensen wilde bedanken. Bedanken voor Duizend Dagen Doen. Ondernemen is Doen, proberen, leren, vallen en opstaan.
Duizend Dagen lijkt veel, maar is wat mij betreft omgevlogen. Waarom? Omdat de verhalen van de mensen en wat hen bezig houdt mij zo intrigeren. De verhalen achter de teams die ik mag en kan begeleiden. De rafeltjes en randjes bij samenwerking. Werken in 3D betekent telkens weer die zoektocht met elkaar maken.

Iedere groep heeft zijn geheim

Wat mij interesseert zijn de bewegingen die mensen in groepen maken. Al dan niet bewust komen ze bij elkaar en samen maken ze een systeem. Een systeem door (on)bewuste lotsverbondenheid. Die lotsverbondenheid was er vroeger al in het gezin waar mensen vandaan komen. Die verbondenheid is grotendeels onbewust verlopen tussen ouders en kinderen, tussen broers en zussen etc.

In het werken met een groep (of team) zit ergens je eigen lotsverbondenheid verborgen. Dat werkt namelijk door tot op de dag van vandaag. Kun je er onderuit? Nee eigenlijk niet, onze verbondenheid zit als het ware ingebakken, alleen ben je je er niet van bewust. In dat onderbewuste zitten de geheimen van de groep.

Het geheim?

Zelf was ik recent weer lid van een groep tijdens de opleiding Systemisch Werken bij Phoenix. Als ik zelf onderdeel ben van een groep dan ben ik meestal wat teruggetrokken. Ik maak eerder een beweging naar achteren dan naar voren. Ik ben voorzichtig en zal niet te snel komen met vragen etc. Waarom is dat? Dat weet ik ondertussen wel van mezelf en ik weet ook heel goed waarom ik voor een groep (als coach/opleider) mij op een bepaalde manier gedraag. Dat heb ik 'uitgezocht' de afgelopen tien jaar en met name de afgelopen duizend dagen in het zelfstandig ondernemen. Ik ken mijn 'geheimen'. Maar hoe ben ik daar achter gekomen?

...Precies door anderen. Door juist iets 'aan te gaan' - met anderen, vreemden en bekenden - heb ik mijzelf steeds beter leren kennen, ook de verre uithoeken en de geheimen en soms nog verborgen stukken. Die zoektocht gaat over mezelf, maar ook over anderen.

Iedere groep heeft zijn geheimen. Als ik met groepen werk, dan weet ik van te voren al dat er geheimen voor mij en voor zichzelf te vinden zijn. Als een groep een vraag heeft over samenwerking, werkdruk, conflict, efficiency, afstemming, rollen etc. , dan weet ik dat het antwoord altijd in het systeem zelf te vinden is. Dat is het mooie van lotsverbondenheid.

Wil jij meer diepgang en de onderliggende dynamiek van je eigen groep beter begrijpen? Doe dan mee met De Dynamiek van het Systeem in 3D op 26 en 27 mei as. Een verrassende tweedaagse en...wat zal het jou brengen?

Meer info: De dynamiek van het systeem

De komende blogs (april) ga ik verder in op het thema De Geheimen van de Groep. Blijf volgen. Nog geen vaste lezer? Schrijf nu in (linkerkolom).

Duizend Maal Dank

Mag ik 1000 x danken.

(ik verloot een bol.com waardebon onder de inzenders die (voor vrijdag 20 maart as) bericht sturen via info@3dmens.nl als je jezelf in een van de onderstaande zinnen herkent (welke?) of als je meld dat je iets van mij mist...:-)

20 juni 2012 (een woensdag) schreef ik mij in bij de Kamer van Koophandel (Midden Nederland)

Nu (17 maart om precies half 11) zijn de eerste Duizend Dagen voorbij. Tijd om te bedanken. Ik kan het in het blog niet persoonlijk doen, daarom in de vorm van 'iedereen' en vooral als je jezelf erin herkent... 

Dank aan iedereen

• die meeleest of heeft gelezen in dit blog
• die reageerde op mijn blogs
• die mijn blogs lieten lezen aan anderen...
• die mij inspireerde voor mijn blog
• die met me meereisden in de spelonken van mijn ziel
• die me hielpen om nieuwe wegen in te slaan
• die me uitdaagden te blijven ondernemen
• dus die me lieten spreken voor honderden mensen
• die me lieten zweten in 'pijnlijke' sessies
• die mij tot tranen roerden van verdriet of van het lachen...
• die me lieten zien hoe mooi ontmoetingen steeds weer zijn
• die met wanhoop weer leerden hopen
• bij wie ik het hoofd, hart en lijf mocht laten 'leren'
• die dat bij mij deed 
• die ook wilden luisteren naar mijn tegen - en meeslagen
• die me professioneel en persoonlijk steunden en stuurden
• die me soms opnieuw leerden kijken in 3D
• die mij lieten zien hoe rijkdom van 'binnen' zit
• die ik welkom heette in mijn trainingen en sessies
• van wie ik ook weer afscheid moest nemen
• die 'zakelijk' met mij koffie gingen drinken, lunchen, borrelen of dineren
• die kritisch was en me scherp hield
• die het hier-en-nu lieten 'werken'
• die me werk gunde of in sommige gevallen juist niet...
• die zonder oordeel kon blijven als ik 'eigen' wijs deed 
• die 3DMens op twee benen heeft leren staan
• die mij het vertrouwen gaven en aanmoedigden in ook de lastige periodes
• die mij de grootsheid van dit ambacht met kleine opmerkingen stuurde 
• die mij als spreker, coach, trainer e/o opleider inhuurde
• van wie ik de boeken, bladen of artikelen las
• die mij meenam in zijn of haar verhaal, mij ontroerde en naar mezelf liet kijken
• die ik mocht 'zien' in de derde dimensie
• mij thuis onvoorwaardelijk bleven steunen.

Blijf kijken in 3D! Op naar de volgende 1000 dagen, dus ....tot 17 december 2017 om half elf.
Oh ja, en wellicht ZIEN we elkaar tussendoor in 3D!

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team Deel 2

Iemand zei nav het vorige deel dat lezen over Gezonde Teams leuker is dan over Pathologische Teams...

Toch komt de meeste 'herkenning' die ik van lezers krijg voort uit de teams waarbij de pathologische patronen zichtbaar zijn. Ik zie als professioneel team begeleider eerder de pathologische kant dan de gezonde kant. Maar de drijfveren zijn juist altijd die gezonde aspecten. De artikelen die je hier leest zijn bedoeld als richtingaanwijzers voor een meer gezonde team of organisatie ontwikkeling.

De gezonde teams onderscheiden zich van pathologische teams ook in de volgende drie criteria:
(wil je de eerste drie nog lezen, klik hier)

Het leiderschap is herkenbaar en gedifferentieerd

Wat ik zie bij teams met kenmerken van pathologie is dat het leiderschap 'onveilig' is. Wat ik zelf ooit meemaakte is dat er medewerkers waren die met hun ervaring en kennis zichzelf 'boven' de manager plaatsten. Dat gaf veel ongemak bij de manager en had effect op het 'systeem'. In gezonde teams is het leiderschap erkent. Een gezonde bedrijfscultuur heeft in zich dat in de geledingen het leiderschap wordt gerespecteerd.

Gezonde teams kennen dus niet de 'ondermijning' van gezag en de Spelletjes die er worden gespeeld. Ik zie vaak een open en eerlijke communicatie. Het systeem of team staat boven het individu. De leider bewaakt het teambelang en houdt daarnaast ook zicht op de individuele belangen. Zodra hier iets speelt, dan weet de leider van een Gezond team op de juiste manier in te grijpen.

De productiviteit is efficiënt

Als de visie en doelen (zie deel 1) goed zijn verwoord en gedeeld, dan weet iedereen welke bijdrage hij kan geven. De resultaten van een Gezond team zijn verkregen met een inspanning die daarmee in verhouding staat. Er is ook een evenwichtige balans tussen de inspanning en de beloning.
Daar waar een onbalans ontstaat kun je voorspellen dat er meer pathologie komt. Dit heeft direct effect op de productiviteit.

Bij een groep senior medewerkers werd een nieuwe medewerker aangetrokken. Deze nieuwe medewerker kreeg dezelfde 'beloning' als de bestaande en mocht hetzelfde werk doen. Dit werd niet geaccepteerd door de bestaande groep. De productiviteit daalde zichtbaar. Hier zie je dat de pathologie al aanwezig was. Als dit een Gezond team was geweest, dan zou dit niet zijn gebeurd.

Pathologische patronen worden ingedamd

Met het voorgaande voorbeeld wil ik laten zien dat pathologie vanuit een bepaalde context wordt gevoed, maar ook aangeeft dat het latent aanwezig is. Dat is puur menselijk en nooit geheel uit te bannen. Ieder Gezond Team kent en herkent wanneer de patronen gaan werken en hebben daar in een eerdere fase al over geleerd. Bij 3DMens noem ik dat het 'synergie principe'. Dit is het zodanig vormgeven aan een samenwerking dat het systeem niet terug valt naar een eerdere leerfase.

Meer leren over teamdynamiek? Lees meer op De Dynamiek van het Systeem in 3D
Op 26 en 27 mei as. maak je kennis met de fascinerende 3D blik in teams.

Inschrijven vanaf heden.



(Bron: De Bestemming van het Systeem, Piet Weisfelt , Hfst 6)

Onveiligheid in Teams: Het Gezonde Team

Wat nu als onveiligheid in teams niet structureel is en slechts incidenteel?

Kun je dat een gezond team noemen?

In een nieuw team was bij de medewerkers een sterke behoefte om elkaar beter te leren kennen. Het was duidelijk dat ze de komende zes maanden veel moesten samenwerken. Ze kenden elkaar alleen functioneel van soms eerdere projecten. De gevraagde prestatie was niet gering en iedereen was op competentie niveau berekend op zijn/haar taak. De teamleider had twee dagen ter beschikking om 'een team' te vormen. Uiteraard kon het gaan over de doelen, de visie etc., maar met 3DMens als begeleiding bij dit proces verliep het anders...

(Wil je weten hoe het verliep? Lees dan door)

Een gezond team verschilt wezenlijk van een pathologisch team, omdat er gewerkt wordt met een aantal heldere uitgangspunten. Net als bij mijn beschrijving van het pathologische team  gelden dezelfde criteria om het team 'tegenaan te houden'. Hieronder de beschrijving van de kenmerken voor een Gezond Team.

De visie, doelen zijn bekend bij de deelnemers.

Meestal heeft de teamleider/leidinggevende helder voor ogen welk doel hij wil bereiken, maar in een Gezond team hebben alle betrokkenen dat helder voor ogen. De visie en de doelen zijn aanwezig, bekend en ook gedeeld met elkaar. Ieder teamlid neemt ten aanzien van dat doel zijn eigen verantwoordelijkheid. Hier zit dus een groot verschil met een pathologisch team, waarbij er geen verantwoordelijkheid wordt genomen en men de schuld afschuift of op andere manieren de verantwoordelijkheid ontloopt.

Er is sprake van een gedeeld taakbesef.

Taakbesef is in een Gezond Team erg bewust. Teamleden helpen elkaar en de verantwoordelijkheid gaat verder dan het 'individuele stuk'. Ze doen iets extra's voor en met elkaar en vragen daar niet per definitie een materiele beloning tegenover. Het taakbesef wordt namelijk eerder geoptimaliseerd als de beloning gaat in de vorm van aandacht, compliment en / of aandacht.

Er is sprake van onderlinge betrokkenheid en een goed zorgsysteem.

De teamleden houden rekening met elkaar. Ze hebben iets over voor elkaar. Het grote verschil met een pathologisch team is dat ze constant oog hebben voor het teambelang. In pathologische teams zie je dat het 'eigen' belang steeds geldt. In een Gezond Team spreken de leden elkaar aan als iemand disfunctioneert. Bij uitval wordt er voor elkaar gezorgd. men verliest elkaar niet uit het oog en blijft contact houden. Het zorgsysteem is zo ingeregeld dat de bijdrage die men levert probeert te behouden en ook te verbeteren, het zogenaamde lerende team.

Gezonde teams hebben natuurlijk 'wel eens' pathologische verschijnselen'. De eerder genoemde machtsSpelen werken namelijk altijd, maar zijn in een Gezond Team op voorhand al besproken en worden daarmee tijdig onderkent. Investeringen op 'teamniveau' betalen zich uiteindelijk altijd uit, want eventuele pathologische valkuilen worden pro-actief opgepakt. Het Gezonde Team kiest dus er bewust voor om met elkaar 'stil te staan' bij de proces risico's. Er volgen in het volgende artikel nog drie criteria waaraan je het Gezonde team herkent.

 

Hoe ging het met het team?

De tweedaagse met het 'nieuwe team' was een soort 'mini expeditie' waarbij het team met begeleiding (3DMens) investeerde in elkaar en in de risico's op pathologie. Voor de duidelijkheid het woord 'pathologie' kwam er niet in voor! De twee dagen verliepen grotendeels in het proces om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Zo groeide iedere deelnemer in het onderlinge 'Welkom'. Door naar elkaars 'systeem' te kijken en de verdiepende werking van in 3D kijken te ervaren kwamen veel kwetsbaarheden en eigen 'aardig' heden boven water. Op voorhand werden elkaars risico's in handelen en gedrag besproken en kon dit team starten aan een mooie samenwerking.


(Bron, de Bestemming van het Systeem, hfst 6)